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2009年4月

インドネシアとモロッコでの経験...の巻

今日も425日の講義報告の続きです。

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5限:ゼネラルマネジメント応用研究⑫

1)General Managerの自己形成過程に関する文献として、Morgan W. McCall “Lessons of Experience”の紹介があった。

2)講義の中での印象的な話は下記の通り。

既存研究より

・経営者の資質はNature(先天資質) or Nurture(育むもの)?先天資質もあれば、後天資質もある。しかしながら、「入社以前に形成された資質」は重要かもしれない。

ひと皮剥けた経験を3つ教えて下さい(マネージャーに聞きました)

・「人と仕事をすることの難しさを学んだ」「部下の持つ心理的要求の大切さを学んだ」「自分の権限が及ばない人々を動かすコツを学んだ」「専門知識に頼らないで仕事を進めるコツを学んだ」など。

その他のひと皮剥けたポイント

・「Line to Staff Switch(本社とラインを行き来):本社で曖昧さに対処する術を身につける」「Starting from Scratch(かすり傷からスタート):人の選別と訓練と動機づけ、サバイバルの自信とリスク耐性、混乱の中で大事なことを見極めて成し遂げる」「Turning a Business Around:忍耐強く人を助ける、権限ではチームワークを引き出せない」「Managing Larger Scope:部下を鍛えて仕事を任せる、部下と情報を共有する、人に対して寛容になる」など。

経営者にとって大事なこと(2つ)

Balance between authority(権威) and persuasion(説得)

Balance between here-and-now (現在)and long-term(長期)

経験学習の本質

・仕事から得るのは「成功を通した自信」「逆境をはね返した経験」

職務学習の本質

・重要なのは「Diversity(多様性)」と「Adversity(逆境)」

人を育てない履歴

・「安定した事業内の定型職務は×」「フィードバックのない仕事は×」「他事業部同一機能への異動は×」「有期限定の他職能への異動は×」

・リスクを伴う異境への異動が非常に重要!

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私自身、インドネシアやモロッコ等の海外業務でボロボロになるまで働き、非常に苦しい思いをしましたが、今振り返るとこれらの業務が自分を大きく成長させたのだ、と確信しています。これからも常に新しい環境に身を置き、常に難しい業務に挑んでいきたいです。

経験は「勘」...か?の巻

花王の前社長、後藤卓也氏のコメントのつづきです。

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組織マネジメント

・本流部門は「お伺いの世界」であったため、経営陣もリフレッシュする必要があった。ゆえに社長3期目、従来からの役員の方々には退いていただいた。

・ある程度大きい企業になるとピラミッド型しかありえない。

・人事交流・ローテーションは多い方だと思う。研究あがりの営業も多い。

・自分が社長時代に「社員の意識調査」と「経営者の360度評価」を始めた。360度評価は人事評価には使わず、本人へフィードバックし、気付きを与えることが目的。

・社長の在任期間は6年くらいが適当では?2年は助走期間、2年はフル活動、残り2年は引き継ぎ。それ以上長いと良くないこともあるだろう。

経営者

・当時、伸びる産業=情報産業に目をつけ、フロッピー事業へ参入していたが、事業環境の変化の速さに対応できないと判断し、社長就任早々、この事業からの撤退を決心した。⇒見切る勇気を持つこと!

・花王には技術・販売ルートもある、成長も見込める。ではやろう!ということで、化粧品事業への参入を決め、諦めず取り組み続けた。⇒やり続ける執念を持つこと!

3050年先のことなんてわからない。もっと言うと、先のことなんて誰にもわからない。だから、中計なんてあまり意味がない。ただし、35年先「こうありたい!」という姿は描き、常に社員に対し語り続けた。⇒とにかく繰返し続けること!

・新商品のネガティブチェックをすることは、経営者の重要な仕事の一つである。

・よく考えることが前提だが、経営は「勘」である。あとは突き進む行動力が必要。

・経営者に必要なスキルは「健全な心身(これは絶対!)」「考え抜く力」「決断する力」「説得する力」「実行する力」「継続する力」「見切る力」「責任を取る覚悟」など。

メッセージ

・自分は本流でない部門の出身だが、なぜか社長になった。若い人には、陽の当たらない部門でも腐ることなく頑張って欲しい、と言いたい。

・ヒット商品を出すノウハウなんてない。敢えて言うなら、好奇心をもつことが重要。若い人には新聞を読むことをお奨めしている。ただし、読むことが大事なのではなく、「何を感じるか」が大事である。⇒いつまでもトキメキを忘れずに!

・最後に皆さんに言いたいのは「常に成長したいという気持ちを持ち続けること」と「自分を成長させるのは自分しかないという点を忘れないこと」である。

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後藤氏は、謙虚で穏やかな感じでしたが、話の端々に「芯の強さ」を感じました。また、「本流部門出身ではなく、いろいろ経験してきた」という点に共感しました。まさに雑草魂!

評価ではなく、評判を重視!の巻

昨日は久々に飲み過ぎてしまいました、ううっ...下記、425日の講義報告の続きです。

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3~4限:ゼネラルマネジメント応用研究⑩⑪

1)花王の前社長、後藤卓也氏をゲストに迎え、生の質疑応答セッションが行われた。

2)印象的な後藤氏のコメントは下記の通り。

経験

・若い時、下請け部品メーカーへ2週間行ってこいと言われ、結局6年間在籍したという経験がある。その時に、下請けの惨めさを痛感した。

・自分にはプロフェッショナリティが無いことが技術屋として非常に寂しい。入社当初からゼネラリスト(まとめ役)として働いたので。でも、良かったのは「判断する基準」を自然と身につけていたことである。

・私がなぜ社長に選ばれたのかわからない。新鮮さを求めたのでは?私は社長としての教育を全く受けていないので、最初の1年、猛勉強した。

事業環境

・技術の連鎖ということを常に考えている。そのためにはベースを支える技術が非常に重要となる。⇒花王は技術オリエンテッドの会社

・医薬品事業にも手を出したが、すぐに撤退を決めた。理由としては、日本の許認可が難しかったこと、パートナー企業の商品ラインナップがイマイチだったこと、が挙げられる。

・ハウスケア事業はもう伸びない。皆さん、ハウスケア製品で「こういう商品があったらいいなあ...」という商品はあるか?正直もう出尽くした感がある。

・ケミカル事業は、テレビの方式が変わったり、配線の被覆が変わったりするだけで、ビジネスチャンスが生まれる。非常に可能性のある事業だと言える。

・最近、化粧品事業が落ち込んでいる理由としては「消費者が今までより1ランク下げた商品を選ぶようになったこと」と「春秋に出る新商品への飛びつきが悪くなったこと」が挙げられる。

グローバル展開

P&Gを巨像と例えるなら、花王は「その足元でうるさく吠える子犬」と言える。

・花王はグローバル展開が十分とは言えない。海外メーカーに商品開発力では負けていないと思うので、それをどう活かしていくかだ。

・海外の経営陣は若い。日本もそうしていかなければならないだろう。

組織マネジメント

・後任を決めたポイントは、まずは本流部門に詳しいこと。あとは、部下の評判を聞いた。(評価ではなく)そして、年齢・体力などを総合して判断した。

⇒明日へつづく

船酔いにはアネロンという薬がよく効くらしいですね...の巻

425日の講義報告をします。

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1限:統計解析応用研究⑦

1)「代表的な確率分布」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

 ・正規分布は、平均と分散が決まると形が確定する分布である。

 ・自然系のデータは正規分布が多いが、社会系のデータはそうとは言えない。

 Pr(μ-σ < X < μ+σ)=0.683 ⇒受験者1000人、平均50点、標準偏差10点の時、4060点の間に683人いるという意味。

 Pr(μ-2σ < X < μ+2σ)=0.955Pr(μ-3σ < X < μ+3σ)=0.997 ⇒覚えること!

 ・標準正規分布:Pr(-1.64<Z<1.64)=0.90 ⇒標準偏差(ラクダ)±1.64個分の間に入る確率は90%という意味。

 ・正規分布はExcelコマンド”NORMDIST”でも計算可能。

2)先日の小テストについて、教授より「出来はあまりよくなかった。でも出席すれば5点+テストの点数の半分はあげます。(つまりテストが1点でも、5.5点は貰えるということ)」との説明があった。

2限:統計解析応用研究⑧

1)「母集団平均、分散の推定」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

 ・標本平均の分布の特徴:標本のサイズを増加させると、標本平均が確率分布の平均から離れた値をとる確率が減少する。すなわち、分散・標準偏差が小さくなる。

 ・サイコロを複数回振った時に出る目の平均:変わらない、サイコロを複数回振った時の出る目の平均の分散:標本のサイズがn倍になると、分散は1nになる。

 ・標本のサイズがn=30になると、標本平均の分布は正規分布にかなり近づくため、確率は予想しやすくなる。

 ・得られた標本データX1, X2,...,Xnをすべて合計し、それを標本サイズnで割るという方式は母集団平均μの「推定量」であり、X1, X2,...,Xnに実際にデータを代入して得られる値は「推定値」である。

 ・正規分布とは異なる分布に従う母集団においても、30個以上の標本を抽出すれば正規分布に置き換えることができるため、平均の予測が容易になってくる。 ⇒標本数が少ないと、キレイな正規分布にはならない...(中心極限定理)

2)来週は小テストを行う。正規分布について復習してくるように!(教授)

3)「推定量」「推定値」「不偏推定量」あたりから訳わからなくなった。要復習!(感想)

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先日、学校の帰り...フィリピン大好きNさんが「よかった!テストは0点だったけど、出席点5点貰えた...」と心から喜んでいました。Nさん、ブログにはもう書かないで!と言われましたが、やっぱり我慢できずに書いちゃいました、スイマセン(笑)。

王手王手王手王手、どうや!...の巻

「やさしい経済学-経営学のフロンティア/超長期の企業戦略論」の最後です。印象的な文章は下記の通りです。

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9回:「妙手」の条件

・日本企業は、いってみれば、王手王手のヘボ将棋。

・近年は短絡的な着手、または望ましい結果を直接追うような手ばかりに走る日本企業が目に付いて仕方ない。苦しくなったら工場を低賃金国に移転する。それでも大赤字になったら人を切る。いよいよ転地が不可避となれば出やすい隣接地に打って出る。そして円が高騰すれば海外企業を買い漁る。まさに王手王手の連続技といってよい。

・普通の人が常識に基づいて支持する着手は支持が集まり過ぎるゆえ、妙手になるようがない。それだけを見ればよい手でも、競争の世界では相手に対して築く相対優位がものをいう。みんなと同じ手を一斉に指すのでは、何もしなかったのと結果は変わらない。

・現下の状況でいえば、新聞の1面は連日のように環境、エコ、グリーンと書き立てる。そういう立地には、暗夜のともしびに群がる虫のように参入企業が引き寄せられてくることが目に見えている。それなのに「環境」をキーワードに戦略を組み立てるとしたら、もはや自殺志願に等しい。

・将棋の妙手は指された瞬間は意図不明という手が多い。しかし局面が何手か進む中で誰の目にも効果の程が明らかとなり、周囲の感嘆誘うことになる。そういう手を指せる経営者を社員の中から育てることに、日本の企業はどうも成功していない。

10回:蛸釣り名人と蛸

・時間軸上のタテの統合と、専門分野間のヨコの統合を果たす人間をどのようにして用意するかに問題は尽きる。現在と未来のつながりが見える経営者にしか妙手は指せない。また、自分の専門外という逃げ口を封印できる経営者にしか、分業の統合は果たせない。しかるに素材となるべき社員たちは、目前の成果を問われ、自分の畑で専門性を磨くことに血道を上げている。ここから(本当に優れた)経営者が生まれるのか。

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10回の最後に書かれている「蛸釣り名人」の話はあえて割愛させていただきました。私も、日本企業は優れた経営者の育成に成功していないのでは?と感じています。では、どうすればよいのか?私がパッと思い浮かぶのは、

30代に将来の幹部候補をピックアップし、経営学の基本知識を習得するよう教育し、

40代に工場長・BU長・関連会社の社長などで経営や管理の経験を積ませた上で、

50代に事業部長・社長・役員を選定、最低810年間の経営を任せる...

というくらいです。いやあ、難しいですねえ。上記はまだ思いつき程度のアイデアですので、これから1年半かけてジックリと考えていきたいと思います。皆さんも意見があれば、是非教えて下さい!

昔の彼女は忘れても、過去の栄光は忘れない(本当?)...の巻

本日、MBAコース4回目に参加してきました。今週は仕事も忙しかったからか、さすがに疲れました...さて、今日はとりあえず「やさしい経済学-経営学のフロンティア/超長期の企業戦略論」の続きとさせていただきます。印象的な文章は下記の通りです。

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7回:事業立地の「寿命」

・事業の立地には寿命がある。技術は進歩し、世相は変わり、参入が相次いで競争は激化の一途をたどる。それが常態で、かつては肥沃な立地もいずれ不毛の地と化していく。

・そういうなかで超長期にわたる繁栄を実現する企業は、立地を替える転地の能力に光るものを持っている。戦略の次元という概念に照らしていえば、一般に長寿企業ほど高次の戦略を何度も変えている。

8回:転地の方法論 確立を

・転地は確かに多数の社員に、一から出直して、新しい芸を身に付けるよう強要する。しかも成功が約束されていないと来れば、「とんでもない」と反応する気持ちはよくわかる。転地を遂げた企業は、いかにして内部の抵抗を乗り越えたのであろうか。

・(例えば、ある会社は)創業者が転地を決断し、その子息が転地を実行した。しかも、スピンアウト方式をとったため、内部抵抗は最小で済む。このルートをとった転地事例は、経営史を振り返ると無尽蔵にある。

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7回の中に「転地先を決めるに際しては、出やすいか否かでなく、出るに値するか否かで判断することが成功の度合いを左右する」とあるが、私にはあまりピンときません。例えて言うなら「絶対に成功する!と思い込むほどに惚れ込まないと、なかなか転地には踏み切れない」と言ったところでしょうか。

ブルドーザーが通った後は...の巻

「やさしい経済学-経営学のフロンティア/超長期の企業戦略論」の続きです。印象的な文章は下記の通りです。

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4回:企業の命運まで左右

・経営者が果たすべき固有の役割は、企業や事業の置かれた状況を的確に診断するところにある。(中略)診断だけは陰に陽に経営者自身の診断が決定的にものをいう。

・外部状況の診断は、企業が取り組む戦略の次元に直結する。管理にメスを入れるだけで済ますのか、戦術まで見直すのか、それとも構えを変えにいくのか、はたまた立地にまで手をつけるのか。(中略)決断の正否は経営者自身の評価のみならず、企業の命運まで左右する。

・(しかしながら)適切な戦略の次元を見極める決断は尋常の域を超えて難しい。

5回:成熟期の試練

・米国企業は事業が成熟期に入ると、追加投資を絞り込み、利益の刈り取りに専念する。衰退の見える事業にすがり続けるより、次の事業に望みを託そうというわけである。

・日本企業は事業が成熟しても、研究開発投資の手を緩めない。イノベーション信仰が強く、技術の力で脱成熟を目指すのである。(中略)事業に手を染めると、そこに経営資源が蓄積されていくが、それを捨てるのはもったいないというわけである。

・戦略の次元という見方に立てば、米国勢は事業の立地、日本勢は製品次元の戦術に立ち向かう習性があるのかもしれない。それぞれ一長一短はあろうが、利益を上げる力という観点からすると、実績に勝るのは米国である。

6回:世界観の勝負に

・企業がイノベーションを重ねても利益が出ない。そのあおりで雇用は安定を欠く。政府が雇用対策を打とうにも法人税収が減る中でままならない。今こそ企業が世界秩序の変化に適応して自力で難局を打開する時である。

・(打開策として)製品の高級化を訴える声が大きくなっているが、そこは欧州勢の牙城で、日本勢に勝ち目はない。(中略)こういうところに伝統の重みが表れる。

・今や中国やインドが台頭し、環境やエネルギーの問題も深刻化し、旧来の秩序を覆す変化が起きている。それなのに、戦後の復興期に定めた立地に安住して、製品次元のカイゼンに終始するようでは、先がない。

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「イノベーション信仰」は非常によくわかります。日本企業が事業立地の見直しに踏み出せないのは「今までやってきた積み重ねを大事にしたい!」と言えばカッコいいですが、「今までやってきたことを否定されるようでイヤ!」なだけではないでしょうか。事業立地の見直しには、その事業(過去の栄光)にしがみつく人らを根こそぎ引っぺがすような強いリーダーシップ(ブルドーザー?⇒ぱんちくん、どう思う?)が必要なのかもしれません。

同教授著「経営は十年にして成らず」も良い本ですの巻

今月の日本経済新聞に「やさしい経済学-経営学のフロンティア/超長期の企業戦略論」という連載記事(全10回)が掲載されていました。これは私が通っているMBAコースの教授が掲載した記事であり、私が以前から疑問に感じていた「なぜ日本の製造業は利益率が低いのか?」に対する解答例ではないか、と思わせる内容でした。非常に興味深い内容でしたので、皆さんにも是非紹介したいと思います。印象的な文章は下記の通りです。

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1回:「日本企業」の光と影

・(日本企業は)優れたモノを売りさばいても、なぜか結果が利益に表れない。実際に調べてみると、日本企業の売上高営業利益率は戦後ずっと低下の一途をたどっており、数年単位の上下動はあるものの、長期低落傾向が全体を貫いている。しかも、利益率の水準が同業の米国企業と比べて著しく低い。

・なぜ(日本企業は)モノ造りで勝って、利益で負けるのか。どうやら問題の根はカイゼンにある。これを製品に適用すれば素晴らしい結果が出る反面、事業をPDCAのサイクルで回すと、戦略不全を招くことになってしまうのである。

・壊れていない事業を放置する一方で、米国は壊れた事業を根本から直しに行く。そこで主役となるのが新規事業である。壊れていない事業をカイゼンの対象としなければ、人は新規事業に挑むくらいしかすることがない。それがいざという時に救世主となる。

・壊れた主力事業にヒトとカネを張り付けてカイゼンしようと試みる日本では、事業の代謝が進まない。それが利益率を引き下げる元凶となっている。

2回:「百年に一度」の真実

・半世紀というスパンで眺めてみると、同業者間で利益水準に大きな差がつく場合がある。そういう具合に、最低でも10年かけて不可逆な変化を引き起こすのが、経営の戦略なのである。不毛な成長を追いかける企業は、経営者が10年以上の視野を持っていないに違いない。

3回:利益に投影

・最も次元の高い戦略は、立地の選定である。(中略)次に次元の高い戦略は、構えの設計である。(中略)いったん構えが定めると、そこに投入する製品群に関するもろもろの決定が待ち受ける。これが次の戦術の次元である。(中略)次はそれを実行するための管理の次元となる。

・次元の低い戦略(戦術・管理など)はそれ自体が企業の利益ポテンシャルを引き上げる力はないが、失敗すればそれがポテンシャルの実現を妨げる。

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「カイゼン」が本当に企業の利益率を引き下げているのか?については、今のところなんとも言えませんが、非常に興味深い意見ではあります。皆さんはどう思いますか?

アタックNo.1(マンガのことはありませぬ...)の巻

4月最大のビッグウェーブが過ぎ、少し落ち着いてきました...ホッ。ちなみに、今週土曜日の講義予定は下記の通りです。

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1限:統計解析応用研究:代表的な確率分布

2限:統計解析応用研究:母集団平均、分散の推定

3限:ゼネラルマネジメント応用研究:ゲスト討議/後藤卓也

4限:ゼネラルマネジメント応用研究:ゲスト討議/後藤卓也

5限:ゼネラルマネジメント応用研究:統括講義/コッターとマッコール

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今週の土曜日までに読まなければならない必読文献は...ありません。ヤッホーイ!

でも、今まで読みきれていない本が多々ありますので、今週はこれらの本を読む+ケースプロジェクトの企業調査に時間を費やしたいと思います。

今週土曜日は花王の元会長 後藤卓也氏をゲストに迎え、生の質疑応答セッションが開かれる予定です。いろいろ質問できるみたいです。ここぞとばかりに攻めるのか?ビビッて身を潜めるのか?

皆さん、後藤さんに聞いて欲しい質問等あれば、是非コメントを下さい!!

ブログやってますよね?の巻

今日も418日の講義報告の続きです。

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6限:ケースプロジェクト研究②

1)テーマ:Unmatched Quality-ダントツ品質の研究

2)14のチームに分かれ、チームごとに「ダントツの品質をデリバーし続ける企業を見つける」べく、企業研究を開始している。

3)冒頭に教授より下記コメントあり。

・固定的な概念を持たず、従来の品質とは違う「君らは品質をこう捉えたか~」という発想が欲しい。

・「クリエイティブな要素」「21世紀へのビジョン」も評価の対象となる。

4)その後、想像を刺激するという目的で企業PRビデオを2本観た。

1本目はスイス製の機械式の時計。(Peter...?名前忘れた)1200万円以上もする高級懐中時計。

2本目はPATER PHILIPPE社の腕時計「Star Caliber」。こちらは12000万円?もする時計だそうだが、バコバコ売れているらしい。

5)その後、チーム内で企業選定に関する自由討議を行った。

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そういえば先週の土曜日...

「(あるMBA同期生)リコヤンさん、ブログやってますよね?」

「(私)!!!!!!!!!!!な、なんで知っているんですか?」

「(あるMBA同期生)だって、ブログに名前載ってましたよ。」

おおおおおおおおおおおお、し、しまったぁ...どうやら、MBA同期生の数名の方が既にこのブログを発見し、たまに内容をチェックしているらしいです。は、恥ずかしい。同期生の皆さん、しょぼい内容で本当にスイマセン。(「おにくばき」さんの友人:Kさん、ほんまスイマセン)

というわけで、このケースプロジェクトに関するチーム内での討議詳細については、当面書かないことにしたいと思います。だってだって、この研究は勝負なんです!8月には本研究結果をチームごとに発表し、順位までつけられてしまうらしいのです。

一応勝負ですからぁ!!!!!同期生の皆さん、お互い頑張りましょう!そして、チーム6(仮称⇒名称募集中)も頑張りましょう!!!

あと9年...の巻

今日も418日の講義報告の続きです。

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4限:ゼネラルマネジメント応用研究⑧

1)必読文献:金川千尋「社長が戦わなければ会社は変わらない」東洋経済新報社2002年&プロフェッショナル 仕事の流儀「エルピーダ 坂本幸雄」に関する討議があった。

2)討議の中での印象的な話は下記の通り。

 ・金川社長&坂本氏共に、経営者として投資決定をスピーディに行うことを重視している。キーワードは、組織のフラット化。

 ・信越化学工業とエルピーダに共通しているのは市況商品を扱っている点。市況商品産業は市場の動向に左右されやすいため、変化が速い産業と言える。こうした産業においては、組織で仕事をしていたら間に合わない。故にフラット組織の方が良い。

 ・つまりどういう組織が良いか?は何を売っているか?による。決まった組織は無い。

第5限:ゼネラルマネジメント応用研究⑨

1)必読文献:三品和広(編著)「経営は十年にして成らず」東洋経済新報社2005年(第5章)&ジャック・ウェルチ、ジョン・バーン「ジャック・ウェルチ わが経営(上、下)」日本経済新聞社2001年&ビデオ:ジャック・ウェルチCEO就任当初のハーバード大学での講演等 に関する討議があった。

2)ウェルチのコメントで印象的だったのは下記の通り。

 GEは最も優秀な人間が、最も優秀な製品をつくることを目指す!

 ・高い技術と莫大な資金を必要としない事業はGEには向いていない。

 ・回転の速い事業はやりたくない。なぜなら「GEは世界で一番足の速い象」だからだ。象はチーターには絶対に勝てない。⇒この後、半導体・小型家電事業から撤退。

 ・人選にはものすごく時間を遣う。要は人選なのだ。人選をして、彼らが羽を広げるスペースを与え、あとは成功報酬を示してあげたら、経営者の仕事は終わりなのだ。

 GE15人の候補者から4年間かけてCEOジャック・ウェルチを決めた。

3)討議の中での印象的な話は下記の通り。

 ・ウェルチはGEを「世界で一番足の速い象」と称している。日本の経営者にはこの感覚が無い。ウェルチは「同じ象には負けないぞ!」とも言っている。

 ・ウェルチはGEInstitutional Valueについて語っている。これが経営者だ!

 ・経営者は、自分らが何者か?を自覚し、どんなゲームをやっているか?を知るべし。そして、自分と相性の良いビジネスへと進むべきだ。

 ・あるべき経営スタイルなど無い。その会社にあった経営スタイルを構築するべし!

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ウェルチの講演は衝撃的でした。当時ウェルチ45歳。あと9年であのレベルまで上れるのか?ウェルチを見て、強い組織・強い文化はこうして生まれるのかと思い知らされました。

当社の個性は?そして、自分の個性は?の巻

418日の講義報告の続きです。

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3限:ゼネラルマネジメント応用研究⑦

1)必読文献:Bartlett, C.A. and S.Ghoshal, “The Myth of the Genetic Manager: New Personal Competencies for New Management Roles” California Management Review (1997) に関する全体討議を行った。

2)戦略の四層構造は「立地・構え・戦術・管理」である。

「general_management.jpg」をダウンロード

・企業の利益ポテンシャルは「立地・構え」で決まり、その利益ポテンシャルにどこまで近づくことができるか?は「戦術・管理」で決まる。四層すべて大事。

3)討議の中での印象的な話は下記の通り。

・日本では選手として優れている人が上がっていく。しかしながら、優れた選手が優れた監督になるとは限らない。米国ではあのベーブルースを監督にしなかった!

・知識や職務経験で人選するな!“人物(その人に埋め込まれたモノ)”で決めよ!

21世紀のマネジャーは「攻めの姿勢の企業家精神」が求められており、部長は「課長をサポートするコーチ」として、役員は「Institutional Leader(組織哲学・企業理念・行動指針を導く者)」としての役割が求められている。つまり、どういう人が求められているか?は階層によって全く異なる。

・ピラミッド型組織は効率性・スピード・フレキシビリティ等の面で限界がある。日本の企業もその限界に気づき、フラット化・間接人員削減・権限委譲等を試みたが、現状はあまり変わっていない。何かが足りない?

・組織のフラット化や権限委譲するためには、企業の方向性、つまり「Institutional Value(組織哲学・企業理念・行動指針)」が不可欠である。

・日本のものづくりが優秀なのは、戦後復興の時期に学校へ行けず、今であれば東大へ入れるような優秀な人達がブルーカラーをしていたからだと考えている。(教授)

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当社の一員としてどうあるべきか?どう行動するべきか?という質問に対し、正直私は答えられません。当社のInstitutional Valueは?当社の個性は?そして、自分の個性は?

やっぱり私我慢できませんでした...の巻

本日、MBAコース3回目に参加してきました。今日は朝8:50から晩21:00まで...グッタリするほど疲れましたが、非常に内容が濃く、メチャ面白い!!概要は下記の通りです。

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1限:統計解析応用研究⑤

1)冒頭に教授より「今日は出席点も兼ねた小テスト:10点満点を行います。」との発言あり。「簡単なので5点は取れます!」との発言も。(そして、小テストがいいか?大テストがいいか?の小ボケもあったが、突然の小テストという衝撃からか、受講生からの突っ込みは無かった...)

2)次に「確率と確率分布」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・結合確率分布において、どこで切っても同じ形の場合、確率変数X1X2は独立している。また、結合確率分布において、切る箇所によって形が変わる場合、確率変数X1X2は独立でない。

・確率分布が三角形になることは非常に大事である。⇒見当がつきやすくなる!

・共分散については、あるクラスの英語試験の点数X1と数学試験の点数X2に関連性があるか?を考えるとわかりやすい。まず、英語のクラス平均μ1と数学のクラス平均μ2を算出する。次に、クラス全員の「(各自の英語点数-μ1)×(各自の数学点数-μ2)」を全部足して、クラス人数nで割ってみる。この割った値がプラスの場合:X1X2が連動、マイナスの場合:X1X2は逆方向へ連動、ゼロの場合:X1X2は独立と言うことができ、この値を共分散と呼ぶ。

24時間休みなく10分間隔で運転をしている地下鉄の駅で、4分以上、5分未満待つ確率は?⇒連続型確率変数で表す。連続型確率変数の場合、離散型確率変数と異なり、グラフの縦軸は確率密度関数と呼び、確率を面積で表す。面積の合計は1

2限:統計解析応用研究⑥

1)冒頭の30分間、小テストがあった。Σ、平均、分散、共分散、条件付き確率に関する問題であった。⇒結果は10点満点!!!よ、よかった...

2)試験後、「代表的な確率分布」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・確率変数X012通りの値しかとらない確率分布をベルヌーイ分布と呼ぶ。

・分散が大きい=全く見当がつかない、何が起こるかわからない、リスクが大きい、と考える。

・硬貨を投げて表なら成功、裏なら失敗とする。硬貨を3回投げた時に成功する確率分布を二項分布と呼ぶ。二項分布と正規分布は重要なので、覚えておくように!

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小テストの後、フィリピン大好きNさんが「ヤバイ、0点(=出席点も0点)だった。今日授業に出た意味が無かった...」と真剣に頭を抱えていました。Nさん、ブログには書かないで!と言われましたが、やっぱり我慢できずに書いちゃいました、スイマセン(笑)。

最高級品質の旦那って?の巻

最近の悩みは...「ダントツの品質をデリバーし続ける企業」が見つからないことです。全然決まらん。全く決まらん。現在までの私の考えを下記に記します。皆様、御意見等あれば、コメントをお願いします。

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「ダントツの品質をデリバーし続ける企業を見つける」について考えてみた。

1) ダントツとはどういう状態か?何をもってダントツと言うか?

不具合が極めて少ない?他の追随を許さない品質?結果的には業界シェアNO.1?

2)品質の定義は?

品質とは「工場で生産された製品や、サービス業が提供するサービスの有する特性、もしくは属性」をいう。ISO・JISの定義では「明示または暗黙のニーズを満たす能力に関する、ある“もの”の特性の全体」。非常に広範な概念を含む言葉であり、一概に定義づけることは難しい。

工業製品であれば「寸法のばらつき」「信頼性」「安全性」「デザイン・仕上がり」「保守性」、食品では「味・風味・香り」「安全性」「色合い」、サービス業では「設備の清潔さ」「接客態度の良し悪し」「仕上がりの良し悪し」など。(Wikipediaより)

3)対象企業は国内のみ?海外も考える?

企業訪問を実施する必要があるので、国内の企業(しかも、関西近郊)が現実的である。しかしながら、外資系でも日本支社があるならOKか?

4)「デリバーし続ける」ということは何年くらい?

3~5年?それとも10年?50年?100年以上?

5)どの業種から選択する?

考えられる業種は、水産・鉱業、建設、食品、繊維・紙、化学、医薬品、石油・窯業、鉄鋼、非鉄・金属、機械、電機、輸送機械、精密・諸工業、卸売業、銀行、証券・不動産、運輸・倉庫、情報・通信、電力・ガス、サービスなど。(あらゆる業種から)

6)パッと思いつく会社は?

ユニクロ、任天堂、マクドナルド、楽天、ホンダ、トヨタ、村田製作所、コマツ、オリエンタルランド、リッツカールトン、エーベックス、吉野家、花王、阪神タイガース等。品質がダントツということは量産の世界?あまり有名でない部品メーカーが狙いか?ダントツの品質をデリバーし続ける企業の株価は高いはず...だが?

7)最高級品質と言って思い出すのは?(参考に)

フェラーリ、松坂牛&神戸牛、ワイン、旦那(ウソ)、時計、シャネル、茶葉、ペルシャ絨毯、ホテル、旅館、生キャラメルなど。(我が愛妻より⇒これホント)

8)企業の選定方法は?

最終的には比較表を作成し、長所・短所を徹底的に調べた方がよい。でも、比較項目は?企業選定基準は?(何を重視して企業を選定するか?)

おさむちゃんではありません、の巻

MBAコースも2日目を無事終えた率直な感想。「お、お、お、お、おっ、おもしろっ!!(おさむちゃんではありませぬ)」

面白いです、想像以上に。自分が勉強したいと思っていた内容+意識の高いクラスメート(注:昔のクラスメートの意識が低いということを言いたい訳ではありませぬ⇒かづきくんへ)+悲しいかなギリギリで出来てしまう丁度良い量(でも莫大な量)の事前課題+少しだけ淡い雰囲気が漂う学び舎、などなど。「もう、元取ったどー!!!(はまぐち風)」と言った感じです。

自腹で行ったのが良かったかも。御陰様で授業中、教授の言葉を一字一句洩らさず聴いています。だって面白い。学生時代だったらありえへん。(注:でも日建時代もちゃんと聴いていましたよね?M浦先生?⇒子育て頑張ってね)大学時代は恥ずかしながら、授業中変なことばかり考えていましたから。(⇒ねえ、かづきくん?)会社から学費を払ってもらっていたら、おそらく授業の半分くらいしかまともに聴いていないかもしれませんね。

とは言っても、会社に学費を払ってもらっている人っていいよな~。うちもそんな会社へ変えていきたいです。もしくは、企業内ビジネススクールでも立ち上げようか?(⇒T山先生?Takahiroさん?どうよ?)

なんくるないさ~、の巻

土曜日は終日MBAコース受講、日曜日は日本PE協会のプロジェクトマネジメントの講師勉強会、昨日は関連会社の技術士合格体験記セミナーの講師...ともうバタバタでした。

そして今週、4月最大のビッグウェーブがやってきています。(ひえ~)ちなみに、今週土曜日の講義予定は下記の通りです。

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1限:統計解析応用研究:確率と確率分布、代表的な確率分布

2限:統計解析応用研究:母集団平均、分散の推定

3限:ゼネラルマネジメント応用研究:ケース討議/金川千尋

4限:ゼネラルマネジメント応用研究:事例研究/ジャック・ウェルチ

5限:ゼネラルマネジメント応用研究:文献解題/サイモン

6限:ケースプロジェクト研究:ケース選定に関するブレーンストーミング

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今週は土曜日までに読まなければならない本は

 ①金川千尋「社長が戦わなければ会社は変わらない」東洋経済新報社2002

 ②三品和広(編著)「経営は十年にして成らず」東洋経済新報社2005

 ③ジャック・ウェルチ、ジョン・バーン「ジャック・ウェルチ わが経営(上、下)」日本経済新報社2001

 ④Herbert A.Simon, Administrative Behavior, 4 Edition. Free Press (1997)

!!!!!!!よく見るとウェルチの本は上下巻...ということは5冊。一週間で5冊。いや、5日で5冊...こうなったら今週は会社休んで本を読むぞ!!!...という訳にもいかず。困った、困った、困った。でも...なんくるないさ~。(⇒意味はGoogleで)

中性子ジャック、中性脂肪ぱぱいや(=ハマゴン)の巻

今日も411日の講義報告の続きです。

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4限:ゼネラルマネジメント応用研究⑤

1)必読文献:ティシー&シャーマン「ジャック・ウェルチのGE革命-世界最強企業への選択」東洋経済新報社1994 に関する全体討議があった。

2)ウェルチの戦略やコメントで印象的だったのは下記の通り。

 ・経営はスピード重視。常にYESNO、多分...はダメ。(会議が多いのはダメ)

 ・半年早くやれば、と思ったことはあっても、半年遅ければ、と思ったことは少ない。

 ・次代の変化をビジネスチャンスに変える。たとえ失敗しても、どんどん変えていく。

 ・ウェルチがCEO就任当事、GEは日本の家電メーカーの追い上げにあっていた。そこでウェルチは「自分の勝てるゲームをプレイしたい。世界No.1No.2になりうる事業以外は切り捨てる。」という決断をした。⇒世界最大のテレビ工場の売却へ

 GEがテレビを撤退するとは...ウェルチは国賊だ!とマスコミに叩かれる。だが、ウェルチは考えを変えなかった。当事、有望視されていたエアコン・ラジオ・鉱山・小型家電・二次電池・半導体・レコード・中古車・宇宙航空事業を片っ端から売却(ピーク前のため高値で売却)し、そのお金で誰も目を向けていない事業へ投資。

 1900年にダウ平均の指標に選ばれた12社のうち、いまだに残っているのはGEのみ。GEは長きにわたって環境の変化に対応し、常にトップ企業であり続けている。

 Love your customer! But don’t fall in love with your business!(顧客に恋しても、特定の事業に恋をするな!)事業に恋することなく、常に次代に対応し続ける。

3)討議の中での印象的な話は下記の通り。

 ・同じシェア20%でも、たまたまなのか、狙った20%なのか、が極めて重要。

1)企業戦略論/PPMKenneth AndrewsTheodore Levittに関する講義があった。

2)討議の中での印象的な話は下記の通り。

 Kenneth Andrewsの言葉「What business the company is in or is to be in」「the kind of company it is or is to be」は企業にとって極めて重要な言葉だ。

 PPMの注意点は、PPMは定量的な分析手法であること。相対市場成長率は「自社成長率/GDP成長率」、相対市場占有率は「自社シェア/最大マーケットシェア」。

 Levittの論文「Marketing Myopia」は、最初の23ページは必ず読んだ方が良い。「企業が売るのは製品ではなく、機能である」ということが書いてある。

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ウェルチの戦略は当社にとって非常に参考になるものでした。まさに目から鱗。今まで知らなかった自分が恥ずかしいです。なぜ当社の利益率が低いのかについて少しだけ理解したような気がします。ところで当社の中で世界No.1No.2のビジネスって何でしょうね?

第5限:ゼネラルマネジメント応用研究⑥

貴方は御両親に似ていますか?~知らず知らずの間に遺伝子組換えの巻

いやあ、411日の講義報告の続きっす。(⇒ぱんちー・ぱんちさんのマネで)

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3限:ゼネラルマネジメント応用研究④

1)必読文献:持続可能性と企業成長/Growth through Global Sustainability ロバートB. シャピロ に関する全体討議を行った。

2)はじめに国内総合化学メーカーの特別講師より、モンサント社に関する説明があった。

・米国モンサント社。2008年度の売上高114億ドル、経常利益20億ドルの超優良企業。業績は右肩上がり。扱っている製品は「遺伝子組換え種子と除草剤」のみ。

1970年代、大手総合化学企業であったモンサント社は1980年代にライフサイエンス分野へのシフトを試み、最終的にアグリビジネスへの転地に成功した。その成功の陰にはリチャード・マホニーとロバート・シャピロという二人のCEOの存在が。

3)モンサント社の転地の経緯は下記の通り。(注:転地とは事業立地をシフトすること)

1980年代、石油ショック後にバイオブームが到来。この頃からモンサント社は総合化学からバイオテクノロジーへと舵をきり始める。(合繊部門の切り離し)

1990年、除草剤「ラウンドアップ(全ての食物を枯らす強力な農薬)」を販売。

1996年、ラウンドアップ耐性遺伝子を発見し、遺伝子組換え大豆「ラウンドアップレディ(ラウンドアップを蒔いても枯れない大豆⇒収穫の効率性に寄与)」を販売。

・ほぼ同時期に化学事業を切り離し、医薬・農業・食品を統合。その後、農業に絞る。

・そして、植物関係の特許と種子会社を徹底的に買いあさった上で「遺伝子組換え種子+ラウンドアップ+技術料」のセットで販売するビジネスモデルを構築した。

4)討議の中での印象的な話は下記の通り。

・モンサント社は、非常に早いタイミングで、日本では当時有望視されていた合繊・化学・電子材料事業を捨てにかかっている。日本ではこんな事例を見たことがない。

・シャピロは貧困層に目を向けていた。しかし企業の存続(Sustainability)が無いと、この良い技術が死に絶えるかもしれない。だからビジネス転換が必要であった。

・新しい技術が生まれただけでは不十分で、それをどう活かすか?が重要。新しい技術の発見後、M&A・特許独占・垂直統合・新しいビジネスモデル構築など、経営者が様々な手をうつことによって、ようやくビジネスにつながったという良い例だ。

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日本では遺伝子組換え食物と聞いただけで抵抗感を感じる人がまだまだ多いはずです。しかしながら、今日知らず知らずのうちに我々はモンサントの食物を口にしてしまっているようです。一方、世界15億人の人々が貧困層だと言う現実。こうした遺伝子組換え技術が無ければ、こうした貧困層には益々食物が行き渡らなくなる可能性も否定できません。モンサントの戦略は勉強になりましたが、「企業モラル」という点で釈然としない部分が正直残りました。皆さんも興味があればモンサント社の戦略について一度調べてみて下さい。

私は妻のことをラクダ100匹分愛しています...の巻

本日、MBAコース2回目に参加してきました。今日は暖かかったですねぇ。教室内は議論でアツアツだったため、汗ビッショリかいてしまいました。概要は下記の通りです。

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1限:統計解析応用研究③

1)「データの整理と要約」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・データの分布を見るのに、最も活用されるのはヒストグラム(柱状図形)である。

・ヒストグラムを作成した時、大きな山が二つ(バイモーダル)あったら、異質なデータが2つ混ざっていると考えよ。大きな山一つ(ユニモーダル)が普通のデータ。

・データの分布全体が、どの位置にあるかを示す特性値としては、平均(mean)、中央値(median)、最頻値(mode)、最大値、最小値などがある。

・データの分布が集中しているのか、散らばっているのかを示す特性値としては、範囲(range)、分散(variance)、標準偏差(standard deviation)などがある。

・平均だけではデータ分布全体の位置はわからないので、中央値や最頻値も見る必要がある。平均はデータ分布全体の中心ではなく、重心を示している。

・データの散らばりを知るには、分散や標準偏差が重要。特に今後、「標準偏差○個分違う」等の表現がよく出てくるため、標準偏差は非常に重要である。

・アラビア語ではラクダで数を数えるらしい。例えば「貴女のことをラクダ10匹分愛している」とか「ラクダ10匹分疲れた」とか。標準偏差はこのラクダと同じ。

・異常値を取り除くと、階級値と絶対度数を使って精度よく簡単に平均を計算できる。

・データから平均の「あたり」をつけるには「累積多角形」を作成するとよい。

・統計学は、標本の分布から母集団を推察する学問とも言える。

2)前回、教授より「本講義の予習・復習は不要、授業内で理解して帰ること」という優しい言葉をいただいていたが、本日は鬼のように授業が進んだ...今日はついていくのが精一杯だった...やはり、甘い話はありませんね。

2限:統計解析応用研究④

1)「確率と確率分布」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・サイコロを振ったときに出る目を変数Xとし、Xが特定の値xをとる確率を与える関数を考えた場合、このような関数を確率関数、変数Xを確率変数と呼ぶ。

・確率変数の平均μは期待値、分散σ2は散らばりの大きさを表す。つまり、分散が大きいということは、データの散らばりが大きい(=リスクが高い)と言える。

・つまり、平均μと分散σ2がわかれば、株式のリスクを評価することができる。

・確率変数の基準化とは、平均を0にして、分散を1にすること。Xが平均から標準偏差○個分離れているか?を表すことができる。統計学はラクダの話と一緒なのだ。

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つづく(明日は朝から日本PE協会の勉強会です...)

前例をつくるのだ!の巻

そういえば、MBAコースに来る人達ってどんな人達だか知ってます?総勢70名、事務系が78割で技術系が23割、男性が8割で女性が2割、日本人がほとんどで海外の方(アジアの方⇒私は含みません...)が2名、平均年齢は37歳らしいです。(私は36歳ですので、ギリ平均以下です)

あと、会社から派遣されている方が結構いるようです。全員に聞いた訳ではありませんが、おそらく半数くらいはいるのではないでしょうか。正直、ちょっと羨ましい。

実は私も過去3年間、上司に対し「MBAコースに行かせて下さい」と直訴していました。当部にも経営を理解している人材が必要だと薄々感じていたからです。過去2年間の交渉は残念ながら惨敗しました。でも3年目、私には勝算がありました。理由は下記の3点。

 ①当部は本社部門+教育&コンサル部門ということもあり、予算が潤沢にある。

 ②過去2年間、担当したプロジェクトをすべて成功へ導いたことで、上司からの信頼をやっと勝ち得た。(まあ、プロジェクトの成功は私の力だけでは無いのですが...)

 ③過去2年間、専門分野+管理技術に関する資格のうち、取得すべき資格(一級建築士・技術士/経営工学部門・米国技術士:PE・米国PM資格:PMP・国内PM資格:PMSVEスペシャリストなど)はほとんど取得した。

上記の理由を挙げ、「次は経営の勉強をしたい!私に投資して欲しい!会社にためになる!」と上司に再度直訴しました。3度目の正直?2度あることはサンドピアリス?どやっ!!!しかし......上司からは「シンジラレナーイ(⇒古いな~)」一言が...

「(上司)いやあ.....前例が無いからねえ...」

...............えっ?はあ?うそ?うっそーん。おおおおおおおお!!あああああああああ!!!前例が無いって、誰かが行かなきゃ、一生無いでしょうが!!!!!!!!!!

というわけで、自腹で通うことを決心した次第です。もうこれ以上待てません。まあ自腹ゆえ、何のしがらみも無いので、好き勝手にさせていただきますわ。

一生懸命、経営の勉強をして絶対に見返したるで!!!!(私は結構シツコイですよ...)

イライラスイッチ押しましょか?の巻

そういえば、先週の講義でこんなことがありました。

必読文献:巨大銀行の消滅/長銀「最後の頭取」10年目の証言 鈴木恒男著 東洋経済新報社 に関する全体討議の時のことです。

 「(受講生A)私は.....だと思います。」

 「(教授)おっ、正解にだんだん近づいてきましたねえ。」

 「(受講生B)私は.....だと考えました。」

 「(教授)今の人の方がシャープなコメントでしたねえ。」

討議は終始なごやかな雰囲気で進んでいました。教授も仏のような顔をしています。

 「(私の心)おっ、俺も発言しちゃおうかな?」

実は講義が始める前から「今日は初日だし、ガンガン攻めた方がいいかな?」と密かに思っていました。でも、私は金融の専門家ではありませんし、必死に上記文献を読んできたにもかかわらず、ほとんど内容を理解できませんでしたし...でもでもでもでも♪(⇒最近笑いに疎くなった私でも、さすがに「そんなの関係ねえ!」とは思いませんでしたが...)その瞬間、私の中にかすかに存在する「ちょっとだけ目立ちたい!」というお調子者の性(さが)が...気がついたら手を挙げてしまっていました。あちゃ~。

 「(教授)どうぞ!」

おおおおおおおっ、ホントに当たっちゃった。ど、どうする?言っちゃえ。私が発言したポイントは下記の通り。

 ①政府やアメリカ等の外部環境の変化に対する対応が少し甘くなってしまったのではないか?(内部環境の問題があまりに大きすぎて、少し視野が狭くなってしまっていたのではないか?)

 ②将来の見通しが少し甘かったのではないか?本件は長銀だけで解決できる問題ではないように感じる。もっと早い段階で政府等へSOSを出した方が良かったのではないか?(ここを凌げば、なんとか回復できるかも...と思っていたのでは...)

 「(私)私は技術系ですので、間違っているかもしれませんが.........だと思います。」

すると...先程まで仏のような顔をしていた教授の顔が急に赤くなり、みるみるうちに鬼の形相に変化していきました。そして...

 「(教授)長銀の頭取の・し・や・が・せ・ま・い・だ・と~!(視野が狭いだと~!)」

なんと、教授を怒らせてしまいました。え~~!やっばー。でもそんなに怒らなくてもええやん。よくわかりませんが、教授のイライラスイッチをドンピシャで当ててしまったようです。あああああああ、そういえば高校時代にもある先生を急に怒らせてしまって、20発くらい連続ビンタをくらったことあるな~、なんてまたしても若かりし頃を思い出してしまいました。(⇒懐かしいやろ、チャー)

あとで隣の友人から「(友人)全然おかしいコメントとは思わなかったけど...」と慰められました...まあ、全然気にしていませんけど、なにか?(おぎやはぎ風)

ロバート・デニーロじゃないよの巻

衝撃の土曜日の余韻がまだ残っている今日この頃。いやあ、もうすっかり春ですねぇ...(若かりしころは、花見行って王様ゲームとかしたなあ...)

しかし、MBAコース恐るべしです。内容が濃い濃い。でも、それと同時にものすごく疲れます、ハイ。まず、土曜日8:5020:20まで講義を受ける「せつなさ」と言ったら、あなた。しかも一コマ90分の講義の長いこと長いこと。(ある教授は時を忘れて2時間以上も講義を続けていました...ああああああ)そういえば大学時代、まともに授業聴いたことなかったな~、とまたしても若かりし頃を思い出し、反省してしまいました。私の若かりし頃って一体...ちなみに、今週土曜日の講義予定は下記の通りです。

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1限:統計解析応用研究:データの整理と要約

2限:統計解析応用研究:確率と確率分布

3限:ゼネラルマネジメント応用研究:ケース討議/ジャック・ウェルチ

4限:ゼネラルマネジメント応用研究:事例研究/ロバート・シャピーロ

5限:ゼネラルマネジメント応用研究:導入講義/組織マネジメント

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今週は土曜日までにウェルチの本一冊「ジャック・ウェルチのGE革命-世界最強企業への選択 東洋経済新報社 1994 ⇒T山先生に借りました、ありがとう!」と総合化学からバイオ・アグリビジネスに転地した「モンサント社の事例」の内容を調べてこいとシラバスに書いてあります。

ところで皆さん、ロバート・シャピーロって知ってます?(デニーロじゃないよ、かづきくん)私は全く知りません。はあ...こりゃ大変だ!

ダントツの品質を実現している企業って???(うちの会社ではありませんね)の巻

またまた、44日の講義報告の続きです。(しつこくて、ごめんねごめんね~/U字工事)

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4限:ゼネラルマネジメント応用研究②

1)必読文献:H.ミンツバーグの経営論 ダイヤモンド社2007 に関する講義があった。

2) 教授曰く「H.ミンツバーグはマイケル.E.ポーターを敵だと思っている」とのこと。ゆえに、講義の中でミンツバーグとポーターの考えの対比を行った。

Mintzberg

Porter

情緒的/現実主義/暗黙知重視

科学的/理想主義/形式知重視

戦略は...ドタバタやりながら

戦略は...窓の外を眺めながら

失敗に失敗を重ね

思索に思索を重ね

人の顔を見ながら

周囲をよく分析して

暫定仮説として持つもの

導くもの

経営は...試行錯誤すること

経営は...計画すること

Synthesis

Paralysis by Analysis

5限:ゼネラルマネジメント応用研究③

1)企業戦略論/歴史・起源・ChandlerAnsoff等に関する講義があった。

2)印象的な話は下記の通り。

・近年調子が良い企業は戦略がシンプルである。戦略を「多角化」「国際化」「垂直統合」の3択だと捉えていない企業は苦戦している。

・勝ち目のある事業に絞り、世界制覇を目指す。手をのばせば取れるからといって、何でもかんでも取ってはいけない。取るといろんなモノ(しがらみ)がついてくる。

Value Creation⇒お客様に儲けてもらい、その対価として利益をいただくという思想。そのためにはValueを可視化することが重要。お客様にとってValueは何か?を考える。その事業が儲かっていない場合は、お客様にValueが見えていないのだ。

第6限:ケースプロジェクト研究①

1)チーム制の課題解決学習。88日の研究成果発表会へ向け、チームで研究成果を纏める。今回の研究テーマは「Unmatched Quality-ダントツ品質の研究」。

2)チーム分けは教授がバランスよく、かつ特徴あるチームを事前に決定してくれていた。「女性だけチーム」「高学歴チーム」「文系チーム」「工学部チーム」「堺・奈良チーム」「大阪チーム」など。ちなみに私のチームは「紅一点チーム」。

3)まずはチームごとに、ダントツの品質を実現している企業を見つけることから始める。

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ダントツの品質を実現している企業って?教授曰く「製造業にはこだわらない。要は品質をどう捉えるか?当たり前の企業では面白くない。刺激ある発表を期待する。」とのこと。皆さん、「ダントツの品質を実現している企業」ってどこでしょうね?

著書:巨大銀行の消滅について

44日の講義報告の続きだす。(第3限が昨日の目玉だす)

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3限:ゼネラルマネジメント応用研究①

1)必読文献:巨大銀行の消滅/長銀「最後の頭取」10年目の証言 鈴木恒男著 東洋経済新報社 に関する全体討議を行った。

2)はじめに教授より、この講義のポイントについて説明があった。

General Manager(経営者)とは何か?

MBAコースで本をたくさん読むということはどういうことか?⇒なぜ最初の講義にこの本なのか?という目的を考えてから読み始めることが大事。(目的思考)

3)討議の中での印象的な話は下記の通り。

・鈴木さんは本当にGeneral Managerと呼べるのか?鈴木さんは管理者としては非常に優れていたが...(管理者は偉大なる常識人であるが...)

・経営者と管理者は全く違う。経営と実務はかけ離れており、大きなギャップがある。

管理者

経営者

現在

(責任)

未来

戦術

(使命)

戦略

分業

(機能)

統合

あり

(部下)

なし

人間

(作用)

枠組

後方

(焦点)

先端

職場

(視界)

外部


・鈴木さんがこの20年をどう捉えているか?が非常に重要。

・自分らは大蔵省に裏切られた?外部環境が変わったことで、自分らは失敗した?では、どうすれば良かったのか?経営的な視点で言うと、バブルまでの舵取りが勝負であったと言える。個人的には、第2章についてもっと詳しく書いて欲しかった。

・これからの日本には強力なGeneral Managerが求められている。

4)最後に教授より、上記の本はあくまで鈴木さんの視点での話であるため、別の人の視点でこの問題を見ることも重要だとのコメントがあった。参考文献として「メガバンクの誤算 箭内昇著」を挙げた。(この本もとても良いらしい)

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金融社会の詳細は私には全くわからないが、本を読んで私なりに感じたのは、倒産しそうな企業を支えるのは問題だという欧米的な「非人道的措置」が正しいのか?(上記の場合、結果的にはこちらの方が事態は早く収束に向かっていたかも)雇用を守るために倒産しそうな企業を支えるべしという日本的な「人道的措置」が正しいのか?については、判断が難しいということ。もし自分ならどうしたか?胸が痛いです。皆さんはどう思いますか?

この大学の教授の女癖が悪いのは本当か?の巻

春ですねぇ。(花見行きたい!)本日、MBAコース初日に参加してきました。いよいよです。概要は下記の通りです。

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1限:統計解析応用研究①

1)「なぜ、確率や統計を学ぶのか?」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・統計は人生を少しだけ賢く生きるコツが学べる。

・統計は「決定」という人間の日常活動に密接に関連している。

CDと言って何を思い出す?コンパクトディスク?クリスチャンディオール?統計学者にとってCDと言ったら「コブ・ダグラス生産関数」。これが統計学者の常識。

・人は3割バッターには期待するが、降水確率30%では傘を持たない。確率に対する感覚は事象によってバラバラである。

・平均と言うと「足してnで割る」と思いがちだが、他にもいろんな平均(加重平均・幾何平均・調和平均など)がある。

・統計は式で覚えるのではなく、意味で覚えた方がよい。

2)下記、間違った認識を持ってしまいがちな事例。(ぱんちくん、わかるかな?)

50人のクラスに誕生日が同じペアが少なくとも一組は存在する確率は?

・日本シリーズでセ・パのチーム力が五分五分の場合、43敗で決着がつく確率は?また、42敗で決着がつく確率は?

・アメリカ海軍の死亡率は1000人に9人、ニューヨーク市民の死亡率は1000人に16人。この場合、NYにいるより海軍に入隊した方が安全というのは本当か?

・ある大学の女子大生が教授と結婚する確率は33%であった。この場合、この大学の教授は女癖が悪いというのは本当か?

3)大学の教授の話は飽きない。例え話が多く、面白い。

2限:統計解析応用研究②

1)「統計的なものの考え方」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・データの解析⇒分布から特徴を見つけること重要。

・データは情報を発見するための「気付き」を与えてくれる。

・なぜ標本を取るのか?全数取ると時間も費用もかかる。それだけ時間と費用をかけてデータを得る価値があるのか?であれば、多少精度は落ちても、標本を取った方がよいのでは?標本でも十分に傾向はわかる。

2)「本講義の予習・復習は不要、授業内で理解して帰ること」という教授の言葉には感動した。

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つづく...(ああああああああ、疲れたからARESでも聴こっと!)

若かりし頃を反省...の巻

一昨日は有休を取得して、今週末の講義のために「巨大銀行の消滅-長銀 最後の頭取 10年目の証言/鈴木恒男著」を読みました。(一気に200ページ以上読んだのだ!)

恥ずかしながら、長銀の国有化については全く知らなかった(⇒残念ながら、その頃私は世の中の動向など見向きもせず、快楽のみを追求していましたゆえ...)+金融に関する知識に乏しいため、ほとんど理解できなかったのですが、銀行の裏事情が少しだけわかったような気がします。良い本でした。(T山先生は読んだ?)

今読んでいるのは「H.ミンツバーグ経営論」。まだ50ページほどしか読んでいませんが、ミンツバーグの論文10本をまとめた本で、非常に面白い内容になっております。マネジメントに興味がある方は是非御一報下さい。(モンチくんも読む?)

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