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予想以上にズレてる???の巻

昨晩は大学時代の同士らと飲みすぎてしまいました...(ガミエくん、Uくん、お疲れ様でした)下記、一昨日のBIDケースの続きです。

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3~4限:ゼネラルマネジメント応用研究⑬⑭

5)LevyCEOに就任する直前の動きは下記の通り。

 ・20011130日:Levy11日までにCEOに指名しないと、私は降りると言う。理由は2つ。「1ヶ月で結論を出せないボードなら、CEOになる価値はない」「コンサルの分析レポートが1月中旬には出てくる」⇒Levyは条件をつきつけた。

 20011212日:LevyはまだCEOを決め兼ねているボードに乗り込み、3つの条件を提示する。一つはCEOになった暁には、ボードは日々の業務・運営に口を挟まないこと(コミュニケーションチャンネルの統一)、二つ目はボードの人数を減らすこと、三つ目は11日までに就任させること。⇒LevyBIDの最大の問題はボードにあることを自らの分析により、理解していた。だから、就任前の一番交渉しやすい時に、ボードの改善を要求したのだ。

 200112月下旬:LevyCEOに任命される。その際、グループ企業より「Levyが改革に成功しなかったら、BIDを売りに出す」ことを宣告される。⇒Levyは世論を味方にするために、ボストン新聞などにわざとこの情報をリークする。

 200217日:LevyCEOに正式に就任する。最初に掲げた基本方針は2つ。「医療サービスの質は低下させない、でもコストはカットする」

6)討議の中での印象的な話は下記の通り。

 Levyが就任当初に最も恐れるのは、ドクターからの嫌がらせ。なぜなら、Levyには大義名分が無いから。故にCEOを受ける瞬間しか、交渉するチャンスは無い!

 General Managerの上には常にボードがいる。上司をmanagementする事も重要。

 ・ある職務に任命された場合、必ず条件を出すこと!でないと討ち死にするかも。

 CEOなど、就任して間もない時期を「Honeymoon period」と呼ぶ。この時期にどんどん施策を出すことが、非常に有効である。

 Welchは良い人材をどんどん引き上げた。Levyは逆にBad Appleを切り捨てた。二人に共通して言えることは「要は人事だ!」ということ。

 ・どうやったら人が動くのか?そして、打つ手の順番を考えないとうまくいかない例。

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今回のケースを読んで、やれ「コスト構造が問題だ!」とか、やれ「強みを活かせ!」とか考え、自分なりには「だいぶGeneral Managementがわかってきた気」になっていたが、自分の感覚が大きく「ズレている」ことに気付き、ショックを受けた。今回のケースで言うと、医療の素人(実際は全くの素人ではないが...)が病院のCEOに任命された時には、まずは「どうやって自分を信頼してもらうか?」そして「どうやって人を動かすか?」を考えるべきであった。General Managerになる日は、まだまだ遠い...

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リコヤンとゼネラルマネジメント」カテゴリの記事

コメント


三品先生が、ケースプロジェクトでは、
年齢も肩書も捨て去った状態で
どうイニシアティブを取っていくかも
学んでほしいと言っていましたよね。

わりと参考になった記事を紹介します。

How to Lead When You're Not the Boss
http://blogs.harvardbusiness.org/hmu/2009/02/how-to-lead-when-youre-not-the.php

ありよしさん、コメントありがとうございます。
メチャメチャ参考になる資料じゃないですか!!!大変参考になります!
しかし、ありよしさん!この英語の文献を読みこなすとは、かなりの「やり手」ですね。っていうか、海外経験者ですよね...きっと。

いえいえ、
英語はアカデミックな英語しか知りません。

英検は1級ではないですし、
TOEICは900は持っていません。

むかし、見た目がありよしに似ていると
いわれたことがあり、
たまにハンドルネームをありよしにしてます。

なので、教室でありよしを探していただければ・・・???


ありよしさん!今度の土曜日にロックオンしてみせますよ!なんてね。

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