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このケースのポイントは?の巻

下記は515()の講義報告の続きです。

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金曜6限:イノベーションマネジメント④

1)テルモ社のイノベーションマネジメントに関するケースDVDを観た。DVDおよび教授のコメントの中での印象的な内容は下記の通り。

 ・テルモ社はディスポーザル注射器やカテーテル等の医療製品を主力とする超優良企業。そんなテルモ社も1990年代に3期連続の赤字を経験。当時のテルモ社は「指示待ち体質」「組織が硬直-営業が開発と話をすると怒られた」であった。

 ・業績不振時に存在した5つの壁:「売上の壁-1000億円の壁」「財務の壁-多額の含み損が発生」「海外の壁-早期に進出するも順調にいかず」「商品開発の壁-開発スピードが遅い、タテの壁が強い」「体質の壁-指示待ち体質、チャレンジしない」

 ・まず社長が意識改革を仕掛けた!⇒全国行脚(直接行って、直接語りかける)、全階層合宿(幹部・中間層・若手すべての改革が必要)、客船での表彰パーティー等

 ・若い人には好きなこと、納得したことをやらせるのがよい!⇒セル制度の導入。その良い例が「獣医市場」の立上げ。良いセルは表彰し、正式な組織へシフトする。

 TBU=テルモ・ビジネス・ユニットの発足:機能別に分割された組織に商品別の横串を差す組織ユニット。権限規定がハッキリしない組織図のない組織(マトリクス組織)

 13歳の少女の話:従来製品より細いガイドワイヤーを開発したことは、治療に大きく寄与しただけでなく、医療分野全体へ与える影響が大きかった!⇒このガイドワイヤーの技術は、他の追随を許さない圧倒的な製造技術!(テルモ社のコア技術)

 ・研究開発者30名を工場部門へ異動:研究開発者は担当製品を持って工場部門へ異動し、生産性UPの仕組みを考えることになった。この際、研究開発者は医療現場へ頻繁に足を運ぶようになり、患者・医者・看護士と直接話すことによって、自分らの製品が役に立っていることを実感できた。⇒目の色が変わり、意識が変わった!

 ・治療機器と診断機器:従来、日本企業は診断機器を得意としていた。治療機器は日本企業にも技術はあるが、リスクが高いため、やりたがらなかった。⇒テルモ社は、この治療機器に目をつけた。

 ・テルモメディカルトラネックス:医療機器のトレーニングの場を開設。その他、医者との交流の場・社内教育の場、機器の宣伝としても非常に役に立っている。

 B to B to Cのビジネスは、Bを通り越してC=お客様(エンドユーザー)にまで入り込み、考えることが非常に重要になってくる。(教授)

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正直、この講義のポイントを纏めるのは非常に苦労しました。皆さんにとっては、どの辺りが印象的でしたか?(キチンと纏まってなくて申し訳ありません...)

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コメント

壁を取っ払ったそのパワーを社長が持っていたということに尽きるんでしょうか。
そのあとのことは仕掛けですけれど、ブレイクスルーは社長の思いの強さによるところが大きいかと。
身近なことではBtoBtoCでしょうか。
なんだかんだといって、直接の客との駆け引きに終始することが多いですから。その先のことを考えていいことでも、うちの持ち出しって訳にもなかなかなりませんからね。
うちの業界は油断すると結構コワイところありますからw

Takahiroさん、コメントありがとうございます。
やはり、リーダーの役割は重要ですね。我々もこのような「熱いリーダー」になりましょう!

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