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2009年7月

私は悲しい越夏つばめ...の巻

本日で7月も最終日。明日から8月!いやあ夏ですね!海に行きたい!花火がしたい!ビールが飲みたい!(⇒いつも飲んでるヤンりこやん)

さて、MBA同期生ブログ部も部員が4名になり、かなり盛り上がってきました。44様。みんな、良い味出していますよね!でも、もっともっと部員を増やせたら、もっともっと盛り上がるのにな~、なんて勝手に思っています。

さてさて、ちなみに今週の講義予定は下記の通りです。

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金曜日

5限:テクノロジーマネジメント応用研究:ベンチャーの創出と経営

6限:テクノロジーマネジメント応用研究:IP戦略

土曜日

1限:サーベイリサーチ法応用研究:アンケート調査表の作り方

2限:サーベイリサーチ法応用研究:アンケート調査表の作り方

3限:経営戦略応用研究:企業価値創造

4限:経営戦略応用研究:経営戦略の定義

5限:経営戦略応用研究:企業成長戦略

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噂のコジケンの講義がいよいよ始まります。噂は単なる噂なのか?それとも噂以上なのか?いやあ、本当に楽しみです。

そういえば...先日、私がMBA同期生のブログ部長だという話を妻にしたところ、

「(妻)ブログ部とか作って、また訳のわからない飲み会が増えただけじゃないの???」

...鋭い...こんな時、妻は本当に鋭い感覚ですべてを理解し、これまた本当に鋭い言葉で私を切り刻んできます。そして、ぐうの音も出ず、アワアワしたまま私が放った言葉は、

「(私)でも俺...部長だぜ!」

妻はそのままスルーして向こうの部屋へ去っていきました。

ああ、ひゅ~るり~♪ひゅ~るり~らら~♪わすれて~しまえと~啼いてます~♪(名曲:越冬つばめ2番より抜粋)

私は無実です...の巻

先週、若かりし頃の「インドネシアでの経験」について書いたところ、思った以上に反響があったので、正直ビックリしました。特に「血尿」という文字にはかなりのインパクトがあったらしく、「壮絶な経験でしたね!」なんて言われちゃいました。実は...あまり大した話ではないんです...ということをお伝えしたく、今回はその「血尿」について少し詳しく書きたいと思います。

血尿が出たのは、実はインドネシアではなく日本。6ヶ月ぶりにインドネシアから一時帰国した時のことです。

実は一時帰国の数週間前から下腹部(腎臓とか膀胱のあたり?)に違和感がありました。なんかハリがあるというのか。現地の水があってないのかな?とかストレスかな?とか思いましたが、あまり気にしていませんでした。

その日も朝から下腹部に違和感がありました。いつもより違和感がキツかったと記憶しています。そして、急に...外出先でお腹が痛くなったので、トイレへ駆け込みました。(⇒この先の話については女性は遠慮願います!)ところが、「う~ん、う~ん」いくら力んでも何も出ない。「おかしいな?」と思って下を見たら...便器の中が真っ赤でした。おおお?おおおっ!と思い、お尻を「これでもか!」というほど拭きまくりましたが、どうやらお尻は切れてない。(キレテナーイ)ん?ん?ん?と思い、ピー(放送禁止)を見たところ...一瞬にして血尿だということに気付きました。初めて切り傷や鼻以外から血が出てきたというこの衝撃。「お、お、俺はひょっとして死ぬのか?」大袈裟でなく、それくらい非常に大きな衝撃を受けました。

早速、病院で調べました。すると

「(医者)おそらく結石です。水を一杯飲んで下さい。」

とだけ言われました。え~、それだけ~?うそ~ん。ピー(放送禁止)の先から血が出たんですけど~。でも実際、血尿(肉眼的血尿⇒詳細はWikipediaを参照)が出たのはその日だけ。不思議だ~。

ここからは余談ですが、後日、血尿が出たことを上司に報告したところ、いきなり会議室に呼ばれました。上司は神妙な面持ち。そして、なぜか二人きり。そして...

「(上司)血尿が出たらしいな。向こう(インドネシア)で何があったんだ?正直に話してくれ。」

「(私)いや、特に何もありませんけど...」

「(上司)いやいや、わかってる。お前、向こうで何をしたんだ?俺にだけは言ってくれ!」

「(私)ちょ、ちょっと待って下さい。私はホントに何もしていません。」

「(上司)いやいやいや、わかってるんだ!向こうで何をしたのか、ちゃんと話なさい!」

「(私)お?おおおおおおお、俺は...俺はやってねえええ!!!」

いまだに...誰にも信じてもらえていませんが、神に誓って言います。私は無実です。

そんなこんなで...にヒヤヒヤの巻

下記は725()の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:ファイナンス応用研究⑬⑭⑮

1)グループ課題「企業価値評価と要約財務諸表」のレポートの中から、教授が選んだいくつかのレポートについてプレゼンテーション&質疑応答が行われた。⇒我がチームの発表をエースCYが「そんなこんなで...」なんとか務め上げました。(チームメンバーは多少ヒヤヒヤしましたが)

2)「実物投資決定」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

 NPV:投資決定が企業価値や株主価値に与える影響を定量的に分析する方法としては、投資案件のStand Aloneの価値評価をDCF法で算出することが最も理にかなっている。DCF法によって評価した投資案件の価値をNPVと呼ぶ。

 NPV法は株主に対して説明しやすい!⇒Why? Because NPV positive. Positive NPV increases shareholders’ wealth!

 IRRInternal Rate of Returnの略。投資の収益率。NPVをゼロにする割引率。

 ・今1万円を預けてくれたら、講義終了時に2万円貰えるケースAと、今10万円を預けてくれたら、講義終了時に12万円貰えるケースBがある。貴方ならどちらを選ぶ?⇒NPVはケースA1万でケースB2万。でも、IRRはケースA100%でケースB20%

 ・回収期間法:投資資金の早期回収が好ましいという考え方。NPVがプラスであることが前提。現金商売では使いやすいが、R&Dでは使いにくい。

 ・リアルオプション:プロジェクトの途中で規模を拡大・縮小したり、撤退したりする選択肢。オプション料が必要なケースや、選択するまでの期間にライバル社に先行されるというリスクもある。

3)「実物投資決定(練習問題とミニケース)」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

 ・為替スポットが110円=1ドル、金利水準が日本3.0%&アメリカ6.0%の場合、5年後の為替予想レートは110×(1.03/1.06)^5=95.3円となる。

 ・価値は投資の収益が資本コストを超えるときに生まれる。経営者はこの目標(価値創造)を達成するために経営戦略を策定し、事業活動を通じてそれを実行する。

4)期末試験⇒詳細は省略します!

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ファイナンスについては全くのド素人でしたが、本講義を通じて、ほんのサワリだけかもしれませんが、ファイナンスの基礎について非常によく理解できたと思っています。教授!本当にありがとうございました。

なんとなくは覚えていましたから...の巻

下記は725()の講義報告です。

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土曜1~2限:サーベイリサーチ法応用研究③④

1)「統計の基礎Ⅰ」「統計の基礎Ⅱ」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

 ・データの範囲:①データの分布具合を無視している。②異常値に大きく影響される。

 ・四分位範囲:値の最も小さな部分ともっとも大きな部分の異常値を排除して、中央値のまわりに分布する50%のデータの集合の範囲。

 ・標本分散:nではなくn-1で割る理由は、平均に含まれる揺らぎにより見かけ上、分散が小さくなってしまう分を補正しているからである。

 ・変動係数=標準偏差÷平均値 ⇒変動変数を比較して、ばらつき具合を調べる。

 ・カイ2乗分布の形は自由度(d.f.=n-1)で決まる。

 ・ある母数θを推定するための統計量を推定量といい、その実現値を推定値という。また、標本分布の標準偏差を標準誤差という。

 ・分散の区間推定例、比率の区間推定例など。

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今回の講義は統計の復習がメインということで、個人的にはちょっと...(時間を持て余してしまいました)故に授業中、815()までに提出しなければならない第一回目のレポートについて考えていました。レポートのテーマはやはり...鉄道車両デザインの感性工学ですかね!

牛開票順に笑えず...の巻

下記は724()の講義報告のつづきです。

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金曜5限:テクノロジーマネジメント応用研究⑧

1)「論文購読」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・理路整然と書かれているのが良い論文!⇒余計な事が書かれていない!従来の研究との関係が明瞭!

・典型的な構成:①はじめに/問題の所在・テーマの設定、②先行研究レビュー/新規性の確保と従来の議論との関係性&なぜ、どのようにこの研究を行うのか、③研究方法/研究方法の妥当性、④実証/定性研究or定量研究、⑤考察/命題に対してどのような分析を行い、どのような結果が得られ、それがどのような意味を持つのか、⑥おわりに/簡単なまとめと今後の課題

2)「論文:業界標準をめぐる競争戦略/浅羽茂&新宅純二郎」に関する講義があった。

・論文の要約:本稿は、業界標準が競争上重要な意味を持つ産業における競争戦略について考察する。まず、既存の研究成果をベースにしながら、業界標準を確立するために企業が採るべき戦略を論じる。業界標準確立のためには、ユーザーの予想形成に働きかけること、競争と協力を使い分けることが重要である。つぎに、業界標準の世代交代の局面について、その阻害要因と世代交代推進のための戦略について言及する。

・論文のキーワード:デファクト・スタンダード、競争戦略、ネットワーク外部性

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そういえば本講義後、この講義に遅れてやってきたWさんが「これ、テクノロジーマネジメントの授業だよね?教室に入った瞬間、教室間違っちゃったと思ったよ。」と言っていたのが、とても印象的でした。Wさん...私もそう思います!

昨晩は申し訳ありませんでした...の巻

昨晩はファイナンス応用研究の講義打上げに参加しました。はじめに昨晩の一連の「ゴタゴタ」の火付け役(騒ぎ役)の一人として、この場を借りて深くお詫び申し上げます。本当に申し訳ありませんでした。今後は社会人として、もう少し「節度ある行動」を心掛けたいと思います。(少なくても個室でない場合は、騒ぐのも「ほどほど」にしなければ...)さて、下記は724()の講義報告です。

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金曜5限:テクノロジーマネジメント応用研究⑦

1)「ネットワーク外部性と標準化」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・効用Utilityと価値Value:同じタイプで共に100万円するABという車があり、Aの方がお買い得感がある場合、ABValueは同じだが、Aの方がUtilityは大きい。⇒Windowsの方が効用は高いが、MacValueが低い訳ではない。

・ネットワーク外部性:ある製品の使用者の増加に伴って、その製品から得られる効用が増大する場合、ネットワークの外部性が働いていると考える。(例:携帯電話)

・デファクトスタンダード:事実上の標準。他社へ技術を渡すことになるため、短期的に見ると収益が落ちるかもしれないが、長期的に見るとネットワーク外部性が働き、収益が上がる(ことを期待している)。

・デファクトスタンダードのジレンマ:①ある標準の下での競争は同質的競争となる(価格競争が激化)、②自社規格による顧客の囲い込み(安価での製品提供)、③部品の標準化による参入障壁低下(コモディティ化による価格下落)、④製品のインストールベースが存在(新旧製品間競争による価格下落)

・後からの互換性:デジタル製品の場合、後出しジャンケンに旨みがある場合がある。

・規格間ブリッジ:(例)日立のマルチドライブ開発。DVDが多種に亘ってしまったため、ドライブ側で対応した事例。⇒マルチドライブが両規格をブリッジすることで、ネットワークの規模が更に拡大する。

・待つ戦略の意義:特定の規格をサポートするのではなく、規格間を事後的に調整することの競争優位の可能性。

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そういえば、二次会(三次会?)のカラオケは大いに盛り上がり、非常に楽しかったのですが、朝起きたら肘が痛いし、髪の毛はバリバリだし、服&ズボン&財布はビショビショだし...なんかフィリピン好きのNさんとプロレスごっこばかりやっていたような記憶が...もういい大人なんだから、カラオケの楽しみ方も、もう少し変えていかないといけませんねsmile

復活!スーパーリコヤン!の巻

今週前半は会社が休みだったため、お陰様で睡眠ガッツリ取れました。
うぉー!完全復活!充電完了!(バリバリバリバリ→少し放電気味)気分はスーパーサイヤ人です。
さて、本日5限はファイナンスの試験です。半分くらい取れれば...あと晩には本講義の打ち上げがあります。試験の出来が良ければ騒ぎ、悪ければ暴れる予定。ははは。

赤鼻のトナカイ秘書を探せ!の巻

詳しくは今週紹介すると言っていましたが...大変遅くなりました。先週土曜日にお知らせしましたように、またまたまた強力なリンク先を追加しました。その名も「Rednose MBA Life」。最近立上げたブログのため、まだあまり知られていませんよね~。09MBA同期生「ブログ部」4人目の正式部員です。

ちなみに「Rednose MBA Life」は、初の女性(?)ブロガーによるブログですので、女性視点のMBA生活をちょっと覗いてみたい貴方、もしくは思い切りストーキングしてみたい副部長には必見ブログです!

そういえば先日、ブログ筆者より「初ブログですので、いろいろと教えて下さいね!」といかにも「私、素人ですから」的にお願いされましたが、当ブログを読んでみたら...おいおいおいおい、私のブログより確実に面白いではありませんかぁぁぁ!!!

という訳で、早くも部長のクビが飛ぶ日も近そうですが、ブログ部みんな仲良く頑張っていきたいと思いますので、応援の程宜しくお願いします。

ちなみに今週の講義予定は下記の通りです。

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金曜日

5限:テクノロジーマネジメント応用研究:企業間関係のマネジメント

6限:テクノロジーマネジメント応用研究:製品開発と産学協同事業

土曜日

1限:サーベイリサーチ法応用研究:統計の基礎

2限:サーベイリサーチ法応用研究:理論と実証

3限:ファイナンス応用研究:グループ課題の報告「M&Aの事業計画と企業価値評価」、講義「実物投資決定:NPV法」

4限:ファイナンス応用研究:「実物投資決定:練習問題とミニケース」

5限:ファイナンス応用研究:期末試験と解説

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これでやっと部長、副部長、新米課長、秘書が揃いました。あとは平社員(orペット)が欲しいですね~。あと、ブログを通して他の学年や他の学校のMBA生と交流できたらな~、なんて勝手に思っています...(コミットメントではありませぬ)

ティダアパアパよ...の巻

私は将来的には海外でもう一度勝負したい!と強く思っています。この思いの原点は、若かりし頃のあの苦い経験。ここでは私の初めての海外経験を紹介したいと思います。

私は入社2年目の終わりごろから約1年間、インドネシアのジャカルタへ出張した経験があります。最初の半年間はほぼ1人。ちなみに当時、私は海外経験ゼロ。海外旅行すら行ったことはありませんでした。当然、英語も学校教育のみ。ある日突然、部長から「来月からジャカルタへ行ってくれ!たのむぞ!」と言われ、ビックリしたのを覚えています。

担当はインドネシア大型プラントプロジェクトの土木建築設計。業務はインドネシアの設計会社に約1000枚の設計図を描かせるという外注設計管理。自分の担当だけで数十億円分の責任があったにもかかわらず、最初にこの話を聞いた時「この仕事がどれだけ大変なのか?」は正直全く理解できていませんでした。

半年後...生まれて初めて血尿が出ました。

原因はおそらくストレス。インドネシアの設計会社はスケジュールを全く守れませんでした。また、私も仕事の全体像をよく理解していなかったため、設計会社に適切なアドバイスをすることもできませんでした。そして、毎日日本から督促の電話がかかってきました。「なんでや!なんで遅れるんや!」私も遅れているのは自分のせいだと自分を激しく責めました。「自分を抜擢してくれた上司の期待を裏切りたくない!」私は設計会社の代わりにひたすら設計図を描き続けました...

9ヵ月後...今度は40度の熱が3週間続きました。たまたまインドネシアに来ていた他部門の上司に相談したところ即入院。生まれて初めての入院がインドネシアの病院になるとは思いませんでした。独りベッドの上。自分の無力さがあまりに悔しすぎて...涙も出ませんでした。短期間に治る見込みの無かった私は、そのまま日本へ強制送還されました。

日本に戻ると不思議なことに熱はすぐ下がりました。すると部長より「再びジャカルタへ戻って欲しい!」と言われました。その後は数名の日本人スタッフが応援に駆けつけてくれたこともあって、なんとかこの大きな仕事を前へ進めることができました。

ようやく1年が過ぎようとする頃、上司から帰国許可が降りました。私は心から喜んだと共に「もう二度と海外へは出ない!」と固く心に誓いました。

海外でのダメージは予想以上でした...帰国後の約半年間、軽い「うつ」状態が続きました。仕事をするたびに頭痛が。「誰とも話したくない...」そんな日が続きました。ところが帰国して数ヶ月が過ぎたある日...同期と仕事の話をしている時に「その瞬間」は訪れました。あれ?同期が抱えている悩みは、私が既にインドネシアで経験したものばかりで、その解決策についてもアドバイスすることができる!それどころか、自分はもっといろいろな経験をしている!「自分は他の同期と比べて大きく成長したのではないか?」

その瞬間...ひょっとしたら、海外は自分を成長させるための近道だったのではないか?と思い始めました。そして、あれだけの修羅場を味わったのだから、もう何も怖くはないのではないか!と思うと共に「あああ、また海外へ行って自分を鍛えたい!」とも。今思えば...これが私の「ひと皮剥けた瞬間」だったのかもしれませんね。

バンドーです!(⇒似てね~)の巻

下記は718()の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:ファイナンス応用研究⑩⑪⑫

1)グループ課題「企業の資本コストとその利用」「警備保障会社の買収価値」のレポートの中から、教授が選んだいくつかのレポートについてプレゼンテーション&質疑応答が行われた。⇒詳細は省略します!

2)Excelを使った「FCF予測と要約財務諸表」の演習を行った。⇒詳細は省略します!

3)バンドー化学の元CFO 福永久雄氏のゲスト講演が行われた。内容は「バンドー化学の紹介とM&Aの実例紹介」。印象的な内容は下記の通り。(ただし、内容が内容なだけに、あまり詳細には書けませんが...)

TRI社からのコンベアベルト事業営業権の譲渡受けのウラ・オモテに関する講演。

・営業権という目に見えないもの対価をどう評価したか?⇒営業権譲渡による年間の収益改善額の悲観値を予測し、その2年分相当額をベースに交渉を進めた。

・最終的には、2年間相当額+αで決着した。⇒+αを支払ってでも、ある製品の特許・ノウハウおよびI社との共同開発権が欲しかった!

・営業権譲渡受け後、販売高は約125%にアップ。業界シェア35%。(国内トップ)

・まとめ:①M&Aは経営戦略/事業戦略上の選択肢の一つ、②目的と目標の明確化と共有化、③コンサルを使うのは我々の方だ!、④教科書や正解の無い事に答えを出す、⑤説明責任は根拠性と説得性、⑥戦略・戦術上の不備、リスクは早い決断力と行動でリカバリー

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今週末はファイナンスの期末試験...ちょっと不安だ。持ち込み可能らしいので、しっかり頭を整理してのぞみたいと思います!

意外な場所で再会...SPSSの巻

先程旅行から帰ってきて早くも戦闘モードです!さて、下記は718()からスタートした「サーベイリサーチ法応用研究」の講義報告です。

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土曜1~2限:サーベイリサーチ法応用研究①②

1)「コース概要」に関する説明があった。主な内容は下記の通り。

・本講義の目標は、修士論文等でアンケート調査を一通り自分でできるようにすることであり、統計ソフトウェアとしてMS-ExcelSPSSを利用し実践的に授業を進めていく。

2)「経営学研究法」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・経営学研究法には、①定量的分析(アンケート調査法・実験法・二次データ分析法)、②定性的分析(インタビュー・参与観察法・資料分析による事例研究)、③数学モデル(経済モデル・数理モデル・シミュレーションモデル)がある。

・一次データ:ある特定の研究目的のために、アンケート調査や実験等を行って自ら収集したデータ。⇒(特徴)協力企業等の状況にもよるが、基本的に研究目的に合致したデータが収集できる。が、手間隙がかかる。

・二次データ:他人が他の目的で収集したデータ、あるいは政府機関等が公表する公共のデータ。⇒(特徴)客観性に富んだデータが入手できる。が、研究目的と完全に合致している場合は少なく、実際に測定したい変数を既存の二次データの変数で近似的に利用することが多い。

・アンケート調査や実験法は一次データを、既存資料あるいはデータに基づく二次データ分析法は二次データを利用する。

・参与観察法:例えば、ある組織内の営業部と技術部の人間関係の形成を探るのに、実際にその組織内に入ってみて観察する研究方法。

・資料分析による事例研究:ごく普通の事が新聞記事になるようなことはないので、新聞記事には特殊例が多いということに注意しなければならない。また、会社にとって都合の悪いデータは一般的に公開されていないということも留意しなければならない。本にしても、当たり前の事実をただ並べているだけでは誰も読まないので、面白い本を強調している可能性、あるいは、特殊例を並べている可能性があることに注意を払わなければならない。

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本講義ではSPSSという統計解析ソフトを利用するのですが、実は私はこのソフトとは仕事上で少しだけ縁があり、昨年東京恵比寿にあるSPSS社を訪問したこともあります。だからこれを機に、SPSSの理解を深めたいと思っています!

コア技術戦略?ポジショニング?の巻

実は718()から22()まで5連休。工場省力化を目的とした電力休暇という毎年ある特別休暇の最中です。ただしその分、祝日出勤がありますが...という訳で、今から愛する妻と三重県伊勢へ旅行に行ってきます!さて、下記は717()の講義報告つづきです。

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金曜6限:テクノロジーマネジメント応用研究⑥

1)富士電機の「コア技術戦略」に関するDVDを観た。印象的な内容は下記の通り。

・富士電機:自動販売機メーカー。約30年間、国内シェア1位。

・当初、富士電機は家電中心の事業であった。しかし、「家電への参入が遅かった+流通の整備ができなかった」ことから家電事業が赤字に。そこで、家電事業から特機品事業へのシフトを試みた。

・最初は業務用のショーケース、次にペプシの自動販売機へ。自動販売機技術については「シーバーグ社・チョイスベンドー社」と技術提携を行った。

・大阪万博で約230台のドリンクの自動販売機を試験的に導入。しかしながら、アメリカと日本の気候の違いもあり、いろいろなトラブルが出た。昼トラブル→夜修理→昼トラブル→...を繰り返した。⇒結果、この時の貴重な経験が富士電機のコア技術を不動のものにした。

With Service:付加価値を取り込むために、自動販売機1台買えば移動や故障対応など全て面倒を見るビジネスを展開。⇒サービスマン育成のための学校を設立!

・三洋電機との自動販売機事業の統合:いまだに上手くいったとは言えない状況。

・今後の課題:パーマシン(1台あたりの売上高)を上げる!⇒しかしながら、付加価値を上げる提案を行うも、顧客からはもっと値段を下げて欲しいとの要望が多い。

・富士電機の新たな挑戦:IT化・制御技術の活用(ICカードでの購入、デュアル店舗、自動価格変更機能など)、デザイン性の追求、ユニバーサルデザイン、静かな自動販売機、中国への進出...

2)講義まとめ

・富士電機の「家電を売るノウハウ+冷蔵庫を造るノウハウ」がショーケース事業への転地を可能にし、自動販売機事業を成功へと導いた事例。

・大阪万博で日本の環境に適した自動販売機技術というコア技術を確立した事例。

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正直...いまいちポイントがわかりにくかったDVDであった。転地成功の話?成功の要因はコア技術戦略?それともマーケティング?やポジショニング?頭が悪くて申し訳ありません...

と、と、年下ですかあああ...の巻

MBAコースも16週目が終了。「まだまだ先は長い...」と一瞬思いましたが、一方では「もう16週も経ったのか?」という思いもあります。この16週間で自分はどれだけ成長できたのやら...さてさて、下記は717()の講義報告です。

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金曜5限:テクノロジーマネジメント応用研究⑤

1)「コア技術戦略」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・価値創造の3要素:①Value Creation製品価値創造、②Value Capture価値利益化、③Value Delivery価値実現⇒日本企業はValue Creationで満足してしまう傾向に!

Value Captureの方法:戦略的な差別化が必要、例えばネットワークの外部性など⇒しかしながら、最近では技術のキャッチアップが早くなってきたため、業界標準を取ること自体にあまりメリットが無くなってきた!

・コア技術の定義:容易に真似されない独自技術。多様な商品に応用できる基盤技術。

3M社はコア技術戦略を世界で最もうまく実行している企業の一つである。この要因の一つに「自由な創造活動(15%ルールなど)」が挙げられるが、この活動には「必ずコア技術を使った新製品開発であること」という条件がある。

・「プロダクトアウトとマーケットイン」「テクノロジープッシュとデマンドプル」

・コア技術戦略の6つのポイント:①集中と長期的視点、②プロダクトアウト、③商品コンセプト創造力、④組織、⑤メンテナンスする仕組み、⑥リスク対応

・キーエンス・ロームのビジネスモデル例:特注品は受けないマスカスタマイゼーション。内製・アウトソーシングを使い分けることによって、最小の資源から最大のリターンを狙う。⇒営業が顧客ニーズを徹底的に聞くことによって実現可能に!

・部品点数が多い摺り合せ型の製品:例えば、自動車 ⇒(特徴)モジュラリティが低い!組織で見た場合、部門間の調整が非常に重要!

・部品点数が少ない組合せ型の製品:例えば、自転車 ⇒(特徴)モジュラリティが高い!組織で見た場合、部門間がバラバラでも成り立つ!

・自動車の特徴:①製品アーキテクチャが複雑-部品点数30000点&摺り合せ型、②製品開発組織が複雑-1001500人の技術者&100700社の部品サプライヤー、③顧客ニーズがわかりにくく対応しにくい-多くの部品システムの微妙な摺り合せ結果に顧客は価値を見出す

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そういえば、昨晩はファイナンスチームで飲みに行ってきました。日本の将来について熱く語る...ことはほとんどなく、ブログでは書けない類の話のオンパレードで大いに盛り上がりました。ヨルナリさんが同い年だったこと、CYが東京の蒲田(私の地元)に住んでいたことなど、たくさんの発見があり楽しかったのですが、一番の衝撃的な話は...T中さん、冗談ですよね?

プチ充電完了!の巻

今週、仕事はまあまあ忙しかったのですが、予習・復習は思ったほどでもなかった(っていうか、先週までが多すぎた!)ので、お陰様で体力回復+少し先のことを考えることができ、非常に有意義に過ごすことができました。

プチ充電完了!ヨッシャー!今日からまたバリバリ頑張りますよ!

そういえば先程、またまたまた強力なリンク先を追加しました。これで4人目のブログ部入部者です。実力は未知数。って、ちょっと読んでみたら、私のブログより全然面白い?(おおっ!)今日のところは期待の大型新人秘書とだけ言っておきましょう。詳しくは来週紹介しますので、是非こちらのブログも参照下さい!

北(KITA)の空(ぶろぐ)に光り輝く北斗七星(ほっとせい)の巻

またまたブログに強力リンク貼りました。その名も「新米課長の国内MBA奮闘記」。って既に結構有名ですよね~。09MBA同期生「ブログ部」3人目の正式部員です。

ちなみに「新米課長の国内MBA奮闘記」は、本ブログより内容的に親しみやすく、しかも実名がバンバン出てくるため「おおおお!それ出す?言うよね~!(はるな愛風⇒ちょっと古い)」っていう感じで、非常に面白い内容です。講義内容に興味のある方は「サラリーマン立志伝」、MBA生活に興味のある方は「新米課長の国内MBA奮闘記」、それでも暇な方は私のブログを参照下さい。

ちなみに今週の講義予定は下記の通りです。

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金曜日

5限:テクノロジーマネジメント応用研究:リレーションシップ戦略

6限:テクノロジーマネジメント応用研究:企業間関係のマネジメント

土曜日

1限:サーベイリサーチ法応用研究:コース概要

2限:サーベイリサーチ法応用研究:経営学研究法

3限:ファイナンス応用研究:グループ課題の報告「企業の資本コストとその利用」「警備保障会社の買収価値」

4限:ファイナンス応用研究:グループ課題「企業価値評価と要約財務諸表の作成」

5限:ファイナンス応用研究:ゲスト講演「バンドー化学 CFO 福永久雄氏」

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やっとこれで部長、副部長、新米課長が揃いました。(⇒ちなみに左記職位順は実際の職位順と間逆です...)あとは秘書と平社員(orペット)がいたらいいのにな~。

落ちこぼれタケダを変える...の巻

先日、副部長(⇒右リンク先の管理者です!)から本を借りました。タイトルは「落ちこぼれタケダを変える」。元武田薬品の会長、武田國男さんの自叙伝です。読んでみたら非常に面白く、「あっ」と言う間に読んでしまいました。下記に印象的だった武田語録を紹介したいと思います。

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 ・(武田語録)社長に就任したころ、社内のいたるところに贅肉がつきすぎ、環境変化に対応しきれず、業績も停滞していた。しかも、従業員の気持ちの中に「うちの会社は何があっても大丈夫」という、いわゆる大企業病が蔓延しており、このままの状態では、将来大変なことになると危機感を持った。⇒(私見)当社も同じ状況である。従業員に危機感は無い。会社の将来については我々が真剣に考えなければならないはずだ!

 ・(武田語録)社内だけを見ていてはわからないが、社外や世界を見れば、自分たちの甘さに気がつくはずだ。⇒(私見)井の中の蛙...当社も「この蛙」が多い。社外の空気を入れる必要がある。

 ・(武田語録)すべての仕事について、必要な機能は何かを絶えず考えてもらっている。社員もこの考え方にだいぶ慣れてきたと思う。⇒(私見)目的思考、仕事には必ず目的がある。常に「何のため?」と考えることが非常に重要。VEの基本原則。

 ・(武田語録)物事を変えるというのは実に難しいもので、改革の手を一旦緩めると、あっという間に元の姿に戻ってしまう。⇒(私見)改善の一番難しい点。仕組みを改善すると共に、「なぜ、この改善が必要なのか?」を当事者に対し、時間をかけて理解してもらうことが重要。

 ・(武田語録)肝心なことだけは取締役会でしっかり押さえておいて、後は全部任せる。任せないと駄目になる。誰をトップに据えるかがキーポイントで、適任者をどう見つけてくるかが勝負だ。⇒(私見)権限委譲。後継者の育成。トップがすべてに口を挟むのはNG

 ・(武田語録)何事も猛勉強が必要。結局、それを趣味にした人が勝つと思う。難しいけど、入り込めば面白いはず。⇒(私見)コツコツ努力を続けている人には絶対かなわない。今からでも遅くないので、始めるべし!

 ・(武田語録)最後は情熱だ。お得意さんに対しても、この人は苦手だと思ったら最後だ。説得するのは口が上手くても駄目、情熱しかない。日頃の勉強の上に、誠心誠意相手に接する。情熱が運を運んでくる。⇒(私見)やはり、情熱!そして、その情熱に見合うだけ日頃から努力すること。最後はこの「情熱+努力」がモノを言う。

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御陰様で、私の中で燻っている「会社を絶対に変えてやる!という熱い思い」を再確認することができました。副部長、ありがとう!

笑いは極力削ること!の巻

そういえば、先週土曜日はケースプロジェクトの第2回中間発表がありました。詳しく書けませんが、第1回中間発表の「113弱」から「戦国時代」へ変わってきた...そんな感じです。そんな中でも前回圧倒的な強さを誇ったチームの発表内容は、やはり圧巻でした。一つ一つの分析のクオリティが他のチームとは全く違う。これは...まともに内容を評価されたら絶対敵いませんね。

とはいえ、あと残り1ヶ月、チームで納得いくまで調査&議論し、納得いく発表資料を作成し、納得いくプレゼンが出来るよう頑張るのみです!イエス!

そうそう、一つネタばらしを...「今回、笑いは極力削ること!」という我がチーム三蔵師匠様からの厳しい忠告に対し、俄然笑いが欲しくなってしまったバカザルこと私。結局、悩みに悩みぬいた末に炸裂させてしまった、あのオープニングのすべりんぐシュート...実は当初、イメトレ(⇒イメージトレーニング)していたネタは下記の通りです。

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「(私)ハイ、それでは6 西遊記チーム の発表を始めたいと思います。」

「(私)そういえば前回、我々のチーム名を 西遊記チーム と紹介したと思うんですけど、実は私はこのチームは はんさむチーム ではないかと内心思っています。」

「(MBA生)ははは⇒軽い笑いが」

「(私)イギリス紳士系はんさむのNさん。」

「(私)野獣系はんさむ銀行員のI田さん。」

「(私)...ぽっちゃり系はんさむのフィリピン好きNさん。⇒ここも笑いどころ」

「(私)そして私、真のはんさむ、キングオブはんさむであるリコヤン(仮名)。⇒続けて笑いどころ」

「(私)さぞかし、紅一点のT池さんもご満悦かと思っていましたが...実は...一番の...はんさむは...T池さんの...旦那様でした!」

「(男性MBA生)おおおおおおお!!!+えええええええ???⇒歓声とためいけじゃなくてため息が交じる」

「(私)それでは発表を始めます!ダントツ品質!」

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結果は皆さん御存知の通り...2つ目のセリフが終わったところでスベった空気に耐えられなくなり、自ら爆死を選びました。

さてさて、本番は何をしようかな~?

やまだ対びっく!の巻

下記は711()の講義報告です。

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土曜1~2限:財務会計応用研究⑭⑮

1)チーム課題の報告会:類似する業種の上場会社2社を取り上げ、それらの会社の現在の姿を概観し、それらの現状の姿の相違がいかなる原因から生じているのかを推察し、財務の観点から将来に取るべき方策を考えよ。

2)我がチームは「ヤマダ電機とビックカメラ」の発表を行った。主な内容は下記の通り。

 ・売上高の比較:ヤマダ電機はビックカメラの約3倍!しかも来期は増収見込み!売上構成は似ているが、ビックカメラの方がAV関連の販売割合が高い。

 ・自己資本比率の比較:ヤマダ電機は自己資本比率を40%前後で維持している。一方ビックカメラは、ここ数年で東証一部上場等を通し、自己資本の増強を図っている。⇒ビックカメラはヤマダ電機に比べ、自己資本の割合が非常に少ない。(自己資本の充実が安定経営には必須!)

 ・キャッシュフローの比較:ヤマダ電機は波動はあるものの、潤沢なキャッシュフローを確保している。一方、ビックカメラは、キャッシュフローが低減している。

 ・利益額の比較:ヤマダ電機は売上にしっかり利益がついてきている。来期は増益見込み!⇒2009年は不況の影響もあり、両社とも利益を落としている。ビックカメラは過去に遡り決算を訂正したため、当年の当期純利益は赤字決算。

 ・ヤマダ電機の利益率の高さの理由:①家電量販店はポイントカードの発行によって顧客を獲得してきた。ヤマダ電機はビックカメラに比べ、多くの会員数を確保していることが、利益率の高さに結びついていると考えられる。②購買力の強さ(卸値の低減、販売協力費、メーカーなどからの派遣社員など)

 ・結論:①ポイント制度功罪?ポイントカードは固定客の確保に有効だが、ポイント制度そのものが「値引きによるコストを先送りするもの」と考えられる。②提携・子会社化による経営上の効果は疑問?ビックカメラは本業回帰。関係会社等の見直しによる特別損失軽減、キャッシュフロー増によって債務償還を進める。ヤマダ電機はスケールメリットを活かした仕入原価低減の更なる促進。スケールメリットは本業部分に専念し、重複コストの見直しを図る。③出店戦略の相違が業績を左右する?ヤマダ電機は寡占化戦略が明確。仕入・棚卸・流通コストの軽減が必要。ビックカメラは集客力に頼るが効果が不透明。従業員一人当たり生産性向上が急務。

土曜3~5限:ケースプロジェクト研究⑦⑧⑨⑩⇒詳細は8月に一挙公開します!

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今回で財務会計応用研究は終了。もう少し予習&復習をすればよかった...と後悔していますが、今後挽回していきたいと思います!今回の課題を纏めて下さったチームの皆様(特にヨルナリさん!)、本当にありがとうございました。

少し気が抜けていますが...の巻

ケースの中間発表が終わって、正直少し気が抜けていますが...水曜まではファイナンスの課題に注力したいと思います!さて、下記は710()のつづきです。

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金曜6限:テクノロジーマネジメント応用研究④

1)フレクトロニクス社のアウトソーシング産業に関するNHK番組を観た。印象的な内容は下記の通り。

 ・フレクトロニクス社:米国のアウトソーシング企業。工場を従業員ごと買収⇒経営を再建⇒製造を続けるブランドメーカーの影武者。工場は世界約100ヶ所、従業員は約95000人。CEOはマイケルマークス氏。

 ・仏アルカテル社の工場再生例:①部品の本社一括購入(2週間ごとに部品メーカーと価格交渉)、②検査のムダ排除(後工程が前工程の検査をしてから作業を始める)、③作業手順書の整備(イラスト入りとし、他国で使う時は言葉だけを入れ替える)

 ・カシオ小牧工場の再生例:①アメリカ人工場長の採用(会社の公用語を英語へ)、②世界共通の生産ラインへの変更(不良品が出た場合、足を引っ張るのでベルコンを撤去)、③工場の空いたスペースで新しいビジネスを展開

 ・マークス氏は世界中の工場で情報やノウハウを共有、稼動率や利益を競わせている。

 ・しかしながら、製造に特化して規模を拡大し続けてきたフレクトロニクス社は厳しい状況を迎える。競合の台湾EMS企業アリマ社が提案型ビジネスで追い上げているからだ。結果、フレクトロニクス社は製品開発をフィンランドの設計会社を買収することで取り込み、提案型ビジネスへの転換を即断・即決する。⇒影のメーカーから真のメーカーへの転換!(果たして吉と出るのか?凶と出るのか?)

2)講義のまとめ

 ・現在、マークス氏はテスラモーター社(電気自動車メーカー)の社長。

 ・垂直統合/摺り合せは日本企業の象徴であったが、世界的に水平分業のスターが出てきたため、日本企業もスター軍団との勝負では分が悪くなってきた。

 ・しかし、水平分業によりモジュール化が進みすぎると、ブランド価値が下がり、コモディティ化や過当競争をもたらす傾向がある。

 ・モジュール化によるコモディティ化を回避するためには、モジュール技術の持続的な革新、または複雑な市場・顧客ニーズの創造が求められる。

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私は現在、社内の標準化のプロジェクトに関わっていますが、標準化⇒モジュール化⇒コモディティ化しないようなアイデアを盛り込んでいく必要があるのでしょうね。

モンキーマジック?の巻

昨日はケースプロジェクト研究の第2回中間発表。前回まで後方集団を走っていた我が西遊記チームですが、昨日の発表で先頭集団に並ぶところまで追い上げてきました。現在最終コーナー!あとはラストスパート次第です!さて、下記は710()の講義報告です。

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金曜5限:テクノロジーマネジメント応用研究③

1)「水平分業と垂直統合」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・企業成長の理論には、多角化とともに垂直統合は重要な概念であった。が、近年グローバル化の影響により、水平分業の考え方も重要になってきている。

NIH症候群(Not Invested Here):ある組織や国が別の組織や国が発祥であることを理由にそのアイデアや製品を採用しない、あるいは採用したがらないこと。

Make-or-Buy:特定の部品やデバイスを外部調達するのか?垂直統合するのか?

Sell-or-Not Sell:部品やデバイスを競合企業へ販売すべきなのか?否か?

・電話回線のようなインテリジェント・ネットワークはやがてインターネットによるステューピッドネットワークに置き換わるであろう!(デビッド・アイゼンバーグ)⇒新製品が自由に創造できる環境が整ったことから「水平分業」という概念が発展

・スマイルカーブ:横軸に製品開発から販売/サービスに至る工程、縦軸に付加価値をとった時にできる両側が持ち上がった曲線。台湾エイサー社の創始者であるスタン・シー会長がパソコンの各製造過程での付加価値の特徴を述べたのが始まり。

・水平分業化の背景:①電子化・デジタル化(モジュール化・デファクトスタンダード)、②競争の激化(強い専門企業の出現)、③東アジア諸国の製造力向上

・アウトソーシング企業にとって水平分業化は、格好の産業構造である。⇒しかも、巨大なアウトソーシング企業にはノウハウや情報が集まる!

・垂直統合/摺り合せは日本企業の象徴であったが、世界的に水平分業のスターが出てきた。このため、日本企業もスター軍団との勝負では分が悪くなってきた。

2)後日、「H.サイモンによる時計職人の寓話」について調べた。

・昔、テンプスとホラという2人の時計職人がいて、約1000個の部品から成る非常に良い時計を作っていた。テンプスは電話などで手を離さなければならない場合、すぐに時計を分解し、再度組み立て直さなければならない作り方をしていた。

・ホラの作る時計は、テンプスの時計ほど複雑ではなかった。ホラは10個の要素毎に安定した半製品になるように設計。故にホラが途中まで組み立てた時計を置いて電話に出たとしても、彼が失う作業はほんの少しだけであった。

1つの組立に対して1つの部品をつけようとする時に10回に1回中断されるとしたら、1つの時計を作るのにテンプスはホラに比べて約4000倍もの時間がかかる。

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つづく

今度こそ天竺(天国じゃないよ)へ近づくぞ!の巻

今日はケースプロジェクト研究の第二回中間発表。我が西遊記チームの発表者はサルこと、私です。
お陰様で発表資料はチーム全員の思いが入った良い資料になりました。あとはプレゼンの腕次第。これは責任重大だ~!
とにかく、我がチームが言いたいポイントをわかりやすく伝えるのが私の役目。精一杯頑張りたいと思います。今日の私のテーマは「情熱のプレゼン(パッション)」!熱く攻めます!

眠りは長さか?深さか?の巻

限界ギリギリ金曜日。とりあえず、今日&明日を乗り切ることに集中したいと思います...今週の講義予定は下記の通りです。

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金曜日

5限:テクノロジーマネジメント応用研究:MOT概論(戦略論応用)2

6限:テクノロジーマネジメント応用研究:製品アーキテクチャ

土曜日

1限:財務会計応用研究:企業分析の発表

2限:財務会計応用研究:企業分析の発表

3限:ケースプロジェクト研究:第二回中間発表

4限:ケースプロジェクト研究:第二回中間発表

第5限:ケースプロジェクト研究:第二回中間発表

第6限:ケースプロジェクト研究:第二回中間発表

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しかし、「眠りは長さではない、深さだ!」と聞いたことがありますが、やはり長さの方が重要では?と思う今日この頃です。

ボケナス+役立たずな私...の巻

下記は74()の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:ファイナンス応用研究⑦⑧⑨

4)「カネボウ株式買取価格決定申立事件」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・法的な株式の評価方法として、DCF法が採用された事例。

・本事件の争点は「永久成長率」と「割引率」の考え方の相違。

・鑑定結果は、過去10数年の間の年間小売販売額が減少していること等を理由に成長率を0%に設定。これに対し原告は、実質のGDP成長率2.1%を主張。

・また鑑定結果は、高度成長期を含む1955年から2005年までの統計データをもとに割引率を8.5%に設定。これに対し原告は、金融実務家が挙げている36%を主張。

・原告は「成長率は短期データに基づき、割引率は長期データに基づいている」という鑑定結果の矛盾についても指摘している。⇒本事件はいまだ決着がついていない。

5)「企業価値評価②乗数法」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

EBITDA:税・金利・償却前利益(Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization)⇒EBITDAはキャッシュフローの源泉!減価償却の方法や投資サイクルの局面に左右されない!

EV/EBITDA倍率=Enterprise Value(企業価値-非営業用資産)÷EBITDA

6)ケース「財務分析、株価分析、乗数法による価値評価」に関するチーム演習があった。

・投資ファンドの投資対象企業の特徴は?⇒①現預金・有価証券比率が高い、②有利子負債比率が低い、③PBRが低い(割安かも?)、④ROEが低い等

・企業価値や株式価値を評価する方法は、DCF法と乗数法である。

・乗数法(類似会社批准方式):株価指標や価値指標を同業他社と比較する方法。シンプルでわかりやすい。代表的な方法としてPERPBREBITDA倍率がある。

PERが高ければ、投資家は利益水準に比べて株価を高めに評価していると言える。

PBRPrice to Book Value Ratio:株価純資産倍率)=株価÷一株当たり純資産⇒純資産を下回る(PBR1を下回る)評価しかされていない企業は、過去から蓄積されてきた資金を上手く活用できていないことになる。将来性が乏しい、あるいは投資家が現状の経営を疑問視しているという解釈もできる。

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そういえば、この講義ですが古いシラバスを見ていたことに5限目になって気付きました...ああ、やってもうた。という訳で、バンドー化学の決算短信を予習していたのですが、これも水の泡。事前課題やってない...しかし!ここでも「めくるめくくめ」リーダーの分析力と影の家電マニアAさん(ひょっとしてブログ見てます?)の情報収集力に助けられました。本当にありがとうございました。(他のメンバーの皆様もありがとうございました)

ファイナンスって面白い!の巻

下記は74()の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:ファイナンス応用研究⑦⑧⑨

1)DCF法と現在価値」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

 Valuation価値評価:将来の(確実・不確実な)CFが現在いくらの価値をもつか(現在価値)を算出すること。基本的な考え方はDCF法として完全に確立された。 

 ・現在価値の計算:Excelの活用(関数⇒財務⇒NPV

 DCF法:定率成長モデルPVCFの期待値EC1÷(割引率ρ-成長率g)⇒よく使われる!例えば、ブランドのある会社は安定した収益が見込め(EC1が大きく)、リスクが低く(ρが小さく)、成長率が高い(gが大きい)ため、価値評価が高くなる。

 ・定率成長モデルは、割引率や成長率のちょっとした違いによって、価値評価の結果が大きく変わるので要注意!

 ・今3年目、4年目から永続的に55億のCFを生み出す場合の継続価値TV55÷(1+r)^3÷rrは割引率)

 ・予想株価収益率(予想PERPrice Earnings Ratio)=株価÷予想1株当たり利益(予想EPS

2)「企業価値評価①DCF法」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

 ・企業価値=事業価値(FCFの現在価値)+非事業資産価値(余剰現金、遊休地などFCFを生まない資産の価値)

 ・負債の継続価値と株式の継続価値を加算して求めた企業価値とFCFWACCで除して求めた企業価値は等しくなる。⇒よって、企業価値を上げるにはFCFを上げるか、WACCを下げる!

 ・最も標準的なFCFの定義:FCF=税引後営業利益+減価償却-運転資本増加額-設備投資額(投資支出)⇒グローバルスタンダード!

3)M&Aと企業価値評価」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

 ・デュー・ディリジェンス:投資家が投資対象の適格性を把握するために行う調査活動全般のこと。

 ・外部アドバイザーは対価を払って使うもの、言いなりになるのでは意味が無い。専門知識が豊富だからといって、外部アドバイザーの意見を鵜呑みにしてはならない。最終的に判断するのは自分であり経営陣である。そして株主への説明責任がある。

 PMI(Post Merger Integration):買収後の企業価値増大に向けた統合作業を促進する一連のプロセスのこと。

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つづく

新チームのリーダーに感謝!の巻

下記は74()の講義報告です。

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土曜1~2限:財務会計応用研究⑫⑬

1)冒頭に「クイズ」という名の小テストを実施。○×問題と損益分岐点に関する問題。

2)チーム課題:ソフトバンクの有利子負債返済に関するレポートの中から、教授が選んだ3つについてプレゼンテーションが行われた。⇒(教授コメント)楽観的シナリオだと、コミットメントは達成できるかできないかのライン。故に+αの対策が必要!

3)「生産性の分析」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

 ・付加価値の計算方法:①控除法(付加価値=総生産高-前給付費用)、②加算法(付加価値=人件費+賃借料+税金+他人資本利子+税引後利益)

 ・労働生産性:従業員1人あたりの付加価値(付加価値額÷平均従業員数)

 ・労働生産性の分解:労働生産性=1人あたり売上高×付加価値率=(売上高÷平均従業員数)×(付加価値額÷売上高)

 ・有形固定資産額を用いた分解:労働生産性=労働装備率×設備生産性=(有形固定資産÷平均従業員数)×(付加価値額÷有形固定資産)

 1人あたり人件費(人件費÷平均従業員数)=労働生産性×労働分配率=(付加価値額÷平均従業員数)×(人件費÷付加価値額)

 JALANAの労働生産性の比較:①JALの方が労働生産性が高い。②JALの方が付加価値率が高い。③JALの方が労働設備率が低いが、設備生産性が高い。④JALの労働分配率は年々減少している。⇒従業員の取り分が減った?(ストが起きる?)

4)「財務諸表分析の事例(紳士服)」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

 ROAの推移:青山は漸次上昇、AOKIは改善、はるやまは悪化傾向、オンリーは別次元の数字(格段に良い)

 ROEの推移:はるやまと青山は、数値の悪化が早い段階から見られる。

 ・売上原価比率:AOKIは高い。オンリーは極めて低い。

 ・販管費率:はるやまは高い上に悪化傾向。AOKIは低い。オンリーは高い。

 ・青山は規模を活かす戦略、AOKIは多角化戦略、コナカは買収による規模の拡大戦略、オンリーは価格単純化・インストア型店舗等の独自戦略。では、はるやまは?

5)チーム課題について

 ・類似する業種の上場会社2社を取り上げ、それらの会社の現在の姿を概観し、それらの現状の姿の相違がいかなる原因から生じているのかを推察し、財務の観点から将来に取るべき方策を考えよ。⇒我がチームはヤマダ電機とビックカメラに決定!

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結局、我がチームのレポートは「めくるめくくめ」リーダー一人に「お任せ状態」になってしまいました。リーダー、スイマセンでした。(そして、ありがとうございました)

MOTをもっと(MOT)知りたい!の巻

月曜晩から水曜晩まで岐阜出張の予定です...特に深い意味もオチもありませんが...さて、下記は73()のつづきです。

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金曜6限:テクノロジーマネジメント応用研究②

1)「企業の製品差別化の現状と効果」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・①経営が分かる技術人材育成の仕組み、②新事業開発のための戦略(競争戦略・技術戦略)、③製品競争を勝ち抜くための戦略(マーケティング戦略)という技術経営の本質を理解し、事業経営能力を高める人材育成教材と、それを社内で実践するための仕組み作りが不可欠である。⇒MOTの取組みが必要!

・デジタル家電製品の製品差別化戦略:全国3200店舗の量販店のPOSデータをヘドニック分析により解析⇒(結論)①ラディカルイノベーションは大きな価格プレミアムを生むが、発生機会が少ない。インクリメンタルイノベーションは価格サイクルによる製品差別化の源泉となるが、そのインパクトは小さい。②インクリメンタルイノベーションの余地が無く、ラディカルイノベーションが起こっていない産業では価格下落率が大きく、コモディティ化の発生が推定される。(DVDプレーヤー等)③特性値の項目数が少ない産業では、付加価値が生まれていない。④インクリメンタルイノベーションによる価格サイクルは製品差別化を起こすため、高い特性値の製品を先に出した企業は付加価値を得やすい。

・白物家電の製品差別化戦略/冷蔵庫のケース:POSデータの分析⇒(結論)①環境技術(ノンフロン化・省エネ化)より価値を創造するためには、参入企業全体の技術競争が大きな役割を果たした。②エコラベルといった産業団体による性能の開示方法は、付加価値を生む。③省エネ技術のように、インクリメンタルイノベーションを実践し続けた企業は、価格プレミアムを獲得し続けることができる。逆に、ノンフロン化のように達成し終わると、価格プレミアムは支払われなくなる。④ノンフロン化や省エネ指数の開示義務といった業界によるトップランナー方式の規制化は、製品イノベーションを促進し、消費者のWTPを押し上げる。

・国際化戦略/デジタルカメラのケース:フランス市場を事例として国際間にまたがる日本企業P社とフランスの流通企業Fnac社による製品開発の仕組みの研究⇒(結論)高い性能評価を獲得した製品ほどリードタイムが短くなり、欠品率、在庫日数が改善され、結果的に高い市場シェアを獲得する。

2)講義のまとめ

・製品戦略は、価値創造と価値獲得を常に考えることが基本であり、そのためには、製品の差別化は重要な概念となる。

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タイトルはスベっていますが、授業内容は非常にGOODでした。MOTの概念を理解することは私がMBAコースへ入学した目的の一つですので、これから一層気合を入れて頑張りたいと思います!

私って結構いい人なんですけど(酔って自分で言うなよ!)...の巻

昨晩はマックスさんの正体がわかって超スッキリしました!さて、下記は73()の講義報告です。いよいよ念願のテクノロジーマネジメント(MOT)の講義が始まりました。

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金曜5限:テクノロジーマネジメント応用研究①

1)「技術と経営」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・企業の究極の目的とは、競争に圧倒的に勝利すること。では、なぜ勝利できるのか?それは良い製品があるから。(競争優位)では、なぜ良い製品がつくれるのか?それは良い製品をつくり出す仕組みがあるから。MOTではこれらを考える。

・なぜ戦略立案は難しいのか?それは内部統合と外部統合といった2つの全く異なった問題に取り組む必要があるから。⇒故に、アパレルメーカーはすべて自社経営(卸を通さない等)とすることよって、すべて内部統合にしようとしている。

・企業は自分の戦略にこだわるから失敗する。つまり、企業は過去の成功に引っ張られるから失敗する。(LevittMarketing Myopia)⇔企業は自分の戦略にこだわらないから失敗する。つまり、企業成長の究極は多角化である。(AnsoffMatrix

・ミッションとは企業の根本的な目的、目標とは企業が達成しようとしている具体的で測定可能な業績上のターゲット、戦略とはミッションと目標を達成するための手段、戦術とは戦略を実行する際にとる具体的行動。⇒ミッションが非常に重要!

・企業が成長するための戦略は3つ「垂直統合」「多角化」「国際化」(Chandler

・なぜ企業は多角化しなければならないのか?⇒1つは外的成長誘引、つまり、成熟から脱却するため。もう1つは内的成長誘引、つまり人的資源の効率的活用のため。

・戦略を理解する4つのアプローチ:①ポジショニングアプローチ(重要!)、②資源アプローチ(重要!)、③ゲームアプローチ(ゲーム理論)、④学習アプローチ

・ポジショニングアプローチ:SCPモデル、マイケルポーターの5つの要因など

・資源アプローチの基本的な考え方:真似されない経営資源の戦略的な蓄積

・企業が有する独自の資源:①有形資産、②無形資産、③組織能力

・企業の有する資源が、顧客が求めていることを充足し、競合企業による模倣が困難で、生み出される利益を独占できるとき、価値創造が達成される。

2)「価値創造と価値獲得」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・製品開発における価値創造の3要素:①技術・製品価値創造(日本が強い!)、②事業価値獲得(欧米や中国が強い!)、③価値創造プロセス(効率的な製品開発!)

・企業は「競合企業に対する製品差別化」「流通における流通戦略」「消費者を対象にした市場細分化」という3つの戦略を取ることができる。

・製品差別化には「製品による差異化」と「製品開発力の差異化」がある。

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しかし、昨晩のカラオケ部結成会はスゴかった...MBAに来るような人って何でも得意ですね!

サバイバル戦になってきた!の巻

昨晩、「テクノロジーマネジメント」の講義を受けてきましたが、以前に比べると金曜受講者の数がだいぶ減ってきたような...
一人、また一人減っていく...これは「サバイバル戦」へ突入したことを意味しているのでしょうか?(みんな授業中も眠そう...)この消耗戦...果たしていつまでもつのか?
皆さん、討ち死にだけはしないように頑張りましょうね!(って一番ヤバいのは私?)

滝川クリステルですか?の巻

もう金曜日ですね。最近、一週間がホントに早い...今週は仕事でバタバタしていたというのもありますが、全然予習&復習ができませんでした。ケースの纏めも予想以上にハードだし...ってガタガタ言っても始まらないので、とにかく「優先順位をつけて」「時間決めて」「気合入れて」やるっきゃな~い!!!さて、今週の講義予定は下記の通りです。

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金曜日

5限:テクノロジーマネジメント応用研究:オリエンテーション

6限:テクノロジーマネジメント応用研究:MOT概論(戦略論基礎)1

土曜日

1限:財務会計応用研究:小テスト/チーム課題の発表/生産性の分析

2限:財務会計応用研究:成長性の分析/チーム課題2

3限:ファイナンス応用研究:DCF法と現在価値

4限:ファイナンス応用研究:企業価値評価① DCF

5限:ファイナンス応用研究:ゲスト講演「バンドー化学 CFO 福永久雄氏」

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そういえば、水曜日はケースの議論で盛り上がりましたね。西遊記チームの皆さん、お疲れ様でした。それにしても、フィリピン好きのNさん!滝川クリステルはないと思い・ま・す・け・ど! 

卒業の時に本にしたい!の巻

このブログもお陰様で100回記念を迎えることができました。飽きっぽい私が100回も続いたのは、読者の皆様のお陰です。本当にありがとうございます。
最近少し考えているのは、MBAを卒業する時に、このブログを一冊の本にできないかな~と思っています。
卒業する時に、ブログを読んで下さっている方や、コメントをたくさん投稿して下さっている方に、本をプレゼントしたら喜びますかね?
でも、自費出版って高いのかな~。

祝100回記念!の巻 

今回で記事100件目です...目標は500回記念!下記は627()の講義報告つづきです。

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土曜3~5限:ファイナンス応用研究④⑤⑥

2)「大阪ガスの資本コスト経営」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・大阪ガスは、エネルギー事業における競争が激化する中、20033月期から資本コストを織り込んだSVAと呼ぶ独自の経営指標を導入した。⇒「事業の取捨選択基準の統一化」と「株主重視の考え方を根付かせること」が狙い

SVAShareholder’s Value Added)株主付加価値:税引き後営業利益から、投下資本に加重平均期待収益率を乗じた額を差し引いた数値。

・会計利益が黒字でも、企業は株主に資本コストが支払えるとは言えない。株主の資本コストを上回る成果を出して、はじめてすべての利害関係者に報いたと言える。SVAは株主の資本コストまで考慮した価値指標。

・企業活動の成果が投資家の資本コストを上回ると価値創造。SVAがプラスであれば、価値が付加されたと考えられる。

SVAを高める方法は利益を増やすことと、資本コストを下げることである。資本コストを下げるための方法として、投下資本を少なくすることに目がいく。その結果、無駄がなくなり、資産効率が高まる。

・大阪ガスは、SVAを浸透させるのに①会計システムの整備、②投資決定基準を意識、③社内勉強会、④IR等での協調を行った。

SVAの短所①:資産効率にばかり目が行くと、無駄やリスクを忘れてしまう。一見、無駄に思えるものが、企業の収益源になったり、リスク回避に役立ったりする。また、資金面で取引先との関係を悪化させることもある。

SVAの短所②:SVA1年間の短期的な指標である。そのため、どうしても近視眼的な意思決定を行いやすくなる。⇒ゆえに大阪ガスは、比較的長期的な投資案件についてはNPVで判断している!

・株主重視の経営を実践し、企業価値を高めるためには、コーポレートファイナンスの理論が教える通り、資本コストを経営指標に実質的に組み入れていくしかない。

3)後日、下記用語について調べた。

・ボラティリティ:証券などの価格の変動性。標準偏差で示すことが多い。ボラティリティが大きいとは価格の変動性が大きいことを示す。

・内部留保:今期の税引利益から、税金、配当金、役員賞与など社外に払い出される分を差し引いた残りの部分のこと。企業内に留保され再投資される。

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いろいろ教えていただきましたが、要は「資本コスト」「CAPM」「WACC」について理解すること!と勝手に思っています。 

※アレイさん、誕生日おめでとうございます!(先日の打上げではお祝いできませんでしたが...)

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