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2009年9月

コジってコジってコジり倒した先に見えたものとは?の巻

下記は 926 ( )の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:経営戦略応用研究⑬⑭⑮

1)「事業戦略」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・後発優位のほとんどの会社はコスト・イノベーションで先発会社を逆転しており、後から独自優位を高めていく戦略をとっている。

・製品投入初期は個性的なデザインをした商品も、生産工程の変革とマーケットの荒波にさらされてイノベーションを繰り返していくうちに、同じようなデザイン、ドミナント 支配的な デザインになっていく、という法則がある。

・競争領域を決める時には、移動障壁(= 優位源泉を作り出せるか について考えておく必要あり。

2)「事業システム」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・顧客価値顧客便益 顧客コスト 何を上げて、何を下げるのが顧客にとって良いのか を考える必要がある。

MRO(Maintenance Repair and Operation): 消耗品・補修用品など、企業内で日常的に使用されるサプライ用品のこと。企業向け電子商取引の有望な分野として早くから注目され、大企業向け購買支援システムから中小企業向け物販サイトまでさまざまな業者が参入している。

・顧客価値を考える場合、一次顧客だけでなく、二次顧客や最終顧客の価値まで考える必要がある。

ESI(Early Stage Involvement) 活動開発プロセスの早い段階から、部品供給メーカーの協力を得る活動

・価値連鎖バリューチェーン ):製品やサービスを顧客に提供するという企業活動を、調達 開発 製造販売 サービスといったそれぞれの業務が、一連の流れの中で順次、価値とコストを付加・蓄積していくものととらえ、この連鎖的活動によって顧客に向けた最終的な「価値」が生み出されるとする考え方。

Valuechain

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つづく

予算が余ると無理やり全部遣おうとするのはちょっと...の巻

下記は 926 ( )の講義報告です。

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土曜1~2限:マネジメント・コントロール応用研究②③

1)「戦略実行とマネジメントコントロール」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。(前回のつづき)

・適当でない組織課題の表現例:①迅速化する、効率化する、向上する、強化する、改善する、②定着化する、健全化する、共有化する、円滑化する、浸透する、整備する、確立する、徹底する、③支援する、実施する、管理する、企画する、策定する、まとめる、把握する、連携する、検討する、④図る、推進する、努める、めざす⇒測定評価できるよう、いつまでに、何を、どれだけ行うのか?を明確にする!

・いかなる組織図の背後にも、管理範囲、会計責任範囲、関心範囲の3 つの重要な範囲がある。そして、組織構造・管理範囲・会計責任範囲が関心範囲を規定する。

2)「予算管理の基礎知識」「 CVP分析と予算編成」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・予算管理の無い組織は無い!⇒ただし以前、酒問屋I 社は数量管理だけで、予算管理はしていなかった。故に決算が終わらないと、会社の利益がわからなかった。(I 社はKIRINの特約店だったので、利益管理をしなくても利益があがっていた)

・予算管理の問題点:①予算管理は変化の激しい環境に柔軟に対応できない、②頻繁な予算修正は時間の無駄や管理不能に陥る ③予算管理は組織的な変化における試みを衰えさせてしまう ④予算管理は増分主義的な思考を奨励する傾向がある 、など⇒例えば、予算の業界比較や支店間比較を行うことで、 合理的な評価ができる!

・全ての経営活動はお互いに様々な関連性を持っており、またコストに対して様々な影響を与える。このように多くの経営活動にとってコストが決定する様態をコストビヘイビアと言う。

・損益分岐点CVP(Cost Volume Profit):利益も損失も生じない、すなわち0 となる売上高や販売数量を指す。損益分岐点では、売上高から変動費を控除した限界利益(貢献利益)と固定費が一致する。

・損益分岐点を下げる2つの対策:①変動比率を下げる(変動費線の傾きを小さくする)、②固定費を下げる

・使用総資本利益率ROCE=(総利益売上高 × 売上高使用資本

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当社においては、予算が余りそうになると無理やり全部遣い切ってしまうという「悪しき風習」があります。「余ると来年度の予算が減らされるから」ですって ...なんだそりゃあ???こういう風習も変えていかなければいけませんね。

本講義は経営者の範疇というよりもマネジャーの範疇の話が多いため、比較的理解し易い内容だと思っています。次回からはしっかり予習して授業に望みたいと思います。

私こう見えても結構「気遣い(きぃつかい)」なんです!の巻

下記は 925 ( )の講義報告のつづきです。

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金曜5~6限:コーチング⑦⑧

3)リーダーシップアセスメントの返却があり、その内容に関するコーチング・エクササイズを行った。エクササイズの中での自分なりの気づきは下記の通り。

・自分が予想していた以上に、周囲の方(現在コンサルをしている社内プロジェクトのメンバー)からは評価されていた。

・しかしながら、評価されている=気を遣われているor いまだ真の仲間と認められていないのでは?と疑ってしまう部分が多少ある。⇒そして、(ここからが重要なのだが)なぜ疑ってしまうのか?についてコーチングを受けたところ、「本当はもっともっと踏み込んだサポートを行いたいのだが、現状それが出来ていない」という、自分の中に後ろめたさがあるからではないか?という点に改めて気づくことができた。

4)鈴木社長とK 教授の対談式インタビュー講義があった。印象的な話は下記の通り。

・コーチングでは、相手の気持ちになるということが大事。⇒電車に乗っていても、前の席の人と同じ体勢をとり、「この人は今どんな気持ちなのか?」について考える訓練をしている!

・コーチングにとって、クライアントの視点を変えてあげることが大事。そのためには、その人のスタンスを理解して、そのスタンスの逆に立って質問をすると、上手くいくことが多い。⇒例えば、過去にこだわっている人には未来の話を、など。

・波風が立たない研修にするための工夫:①冒頭に深々と頭を下げる(低姿勢)、②最初にインプレッシブな話をする( この人は、自分が経験したことのないことを経験した人なんだということを印象づける) 、③1日目は断定的な表現をなるべく避ける (ただし、2 日目は断定的な言葉も使いまくる)

・人の意識は徐々に変わるのではなく、瞬間的に変わる。⇒幼少時に蜘蛛を見て以来、蜘蛛が怖い、など。恐怖を学習するのも瞬間だが、治すのも瞬間で出来る!

5)1013 ( )までに下記2 つのレポートを提出すること。

・自分がコーチングを受けたいテーマを設定、それに対して自分で質問を30 個作成。

・まずは周囲でひとりコーチングをする相手を決め、コーチングを実施。そして、そのコーチングの戦略とセッションの振り返りの検討内容について纏める。

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実は、私も社内研修で年上の方々を相手に講師をする機会が多いのですが、波風が立たない研修にするための工夫に関しては、全く同じことをしているのでビックリしました。(低姿勢+インドネシアの血尿話+断定的な表現は避ける)このコーチングの講義は本当に気づきが多く、大変勉強になりました。機会があれば、一度コーチ Aの講義を受けたいと思います!本当にありがとうございました!

200件安打?までカウントダウン開始!の巻

MBA コースも26週目が終了。入学してちょうど 6ヶ月。「は、早っ!」という気持ちと、「でも、まだ 6ヶ月しか経ってないの?」という気持ちが正直半々です。ブログも本件で 190件目。200 件安打?まであと10件。ちなみに連続ブログ安打 は現在145 件目。

また、昨日でようやくコジも終わりました。一つ山を越えたような気がします... が、まだ積み残しが。(10月下旬までに期末レポがあります!)ゆ、油断はできねえ...さてさて、下記は 925 ( )の講義報告です。

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金曜5~6限:コーチング⑦⑧

1)前回講義に関する質疑応答があった。印象的な話は下記の通り。

・クレーマーの対処方法:話を真剣に聞いてあげること。話をいい加減に聞くと逆に長くなる。⇒クレーマーは「この人、いい加減だな」と察知する天才。話を真剣に聞いてあげることが(仮に長い話であっても)、結果的には一番の近道となりうる。

・話が長い人の対処方法:その人の背景に何があるか?が大事。おそらく話をキチンと聞いてくれる人が周りにいないのでは?

2)Coach Aの鈴木社長より、「具体的なコーチングスキル」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・アクノレッジメント:認めること。承認。その人がそこにいることに気づき、そのことをその人に伝えること。⇒子供の隠れんぼでは、子供は隠れず、むしろ見つかりたいと思っている。「(親)いた!」「(子供)イヤー!!!」でも実は、大人だって認知されたいと思っている。

・代表的な3つの承認:①存在承認、②成果承認、③成長承認

・存在承認:個別の挨拶、上司が部下に相談する(部下は粋に感じる)、変化に気づき、それを本人へ伝える、お土産を配る(ただし、同じパターンを繰り返すのは危険。小さなサプライズが重要!)、名前で呼ぶ(名前は?違うよ、下の名前だよ!)、覚えている(以前、こんなことしたいって言っていたよね?)、バースデイ・プロデューサー 脇役はいない、全員が主役だ!)

・存在承認が不足していると、①攻撃になる、もしくは②引きこもる、ようになる。

・重要なのは、自分のストレスが高い時に「存在承認」がキチンとできるか ⇒自分は部屋に入ってきた瞬間に、温度を上げる人間か?下げる人間か?

・ある会社の役員は「自分の調子が悪い時は会社へは行かずに、喫茶店で仕事をしていた」と言っていた。 会社の雰囲気を悪くしないよう、そこまで徹底していた

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つづく

やっぱり、キレテナーイ!の巻

昨日、病院へ行ったところ、ドクターから「アキレス腱は切れてはいません。ただし、炎症を起こしています。」と言われ、シップを貰ってきました。良かったような...ホントかな?と思うような...とりあえず、当面は安静にします!

さて、先日も紹介しましたコーチングの必読案件「コーチング・マネジメント/伊藤守 著」をやっと読み終えました。今回もこの本の中で印象に残った内容を下記に列挙します。

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・メタ・コミュニケーション:具体的にその場を離れて、ほんの数秒前まで向き合っていたお互いの残像を見ながら、客観的に自分たちの交していたコミュニケーションを評価。

・アクナレッジメント:相手の変化や成果に気づき、それを伝えること。

・アクナレッジメントの3つの立場を使い分ける:①YOUの立場()「君は優しい人だね」、②Iの立場()「君にそう言われると、僕は嬉しくなっちゃうよ」、③WEの立場()「君が言ってくれたことで、僕達の雰囲気が変わったね。ありがとう」

・コミュニケーションを完了させる能力:コミュニケーションは、まさにキャッチボールであり、受け入れることで完了させることができる。完了させる能力も重要!⇒(悪い例)「今日は寒いですね」「それほどでもないよ。僕は先週、長田港にダイブしたよ」

・良いコーチになるということは「私のおかげ」を放棄するということ。

・フューチャーペーシング:子供に50円玉を渡して、テーブルの上に立ててごらんと言うと、なかなか立てられないが、爪楊枝も一緒に渡して「50円玉を立てて、その穴に通してごらん」と言うと、穴を通すのはほとんどできないが、50円玉をテーブルの上に立てるところまではほぼ全員達成する。⇒ゴールは通過点に過ぎない!コーチはゴールのその次をビジュアライズさせなければならない!

・自分のモデルになる人がいるはず。⇒マネしたいモデルを見つけ、取り入れたい部分を明確にする!(良い影響も悪い影響も受けるので)

・ソフトモデルを見つける:優秀な営業マンが優秀な営業部長になれるとは限らない。現役時代、素晴らしい成績をあげていた人でも、自分が新規の顧客を獲得する時、クレームを受けた時、価格の交渉になった時などに、内側でどんなことを思ったり、イメージしたりするのか、はっきりと言葉になっていないのだとしたら、部下を自分のように育てることは難しい。

・コーチングで、最も効果的なゴールセッティングの方法は、「重要だが、緊急ではない事柄」の中から選んだものをゴールとして設定すること。

・コーチを雇う時の条件の第一は、コーチ自身がコーチをつけているということ。

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いやあ、コーチング...かなり奥が深そうです!

たぶん、キレテナーイ!の巻

今週、世間はシルバーウィーク。私のシルバーウィークは学校・復習・奈良・コジ・コジでした。正直、休んだ気がしません...そして、実は昨日、久しぶりに昼休みサッカーをやったら、アキレス腱を痛めてしまいました。(しかも自爆)切れてはないと思いますが(キレテナーイ)、いまだビッコをひいて歩いています。ジッとしていると痛くはないけど、歩くと結構イタイ。ちょっとヤバイかも。という訳で、明日は午前半休取って整形外科へ行って来ます!今晩は限界までコジってから寝るぞぉ~。さて、今週の講義予定は下記の通りです。

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金曜日

5限:コーチング:具体的なコーチングスキルについて

6限:コーチング:コーチングについての対談

土曜日

1限:マネジメント・コントロール応用研究:予算管理の基礎知識

2限:マネジメント・コントロール応用研究: CVP分析と予算編成

3 限:経営戦略応用研究:事業定義、競争領域設定、顧客価値創造、事業システム

4 限:経営戦略応用研究:事業システム設計、事業戦略分析・立案、業界展開分析

5 限:経営戦略応用研究:ケース・ディスカッション/ソニー

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明日はコーチング講義の最終回、超楽しみ!そして、土曜日はコジも最終回 皆さん、最後の最後まで、コジってコジってコジりまくりましょう!( 、しんどい

そろそろ飲み方を変えないといけないのですが...の巻

下記は 919 ( )の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:現代経営学演習③④⑤

1)OBである京阪電気鉄道㈱の福嶋氏より専門職学位論文「日本企業のグループ経営におけるマネジメント・スタイルの研究」作成プロセスに関する紹介があった。

2)OBである朝日新聞社の下垣氏より専門職学位論文「コーポレート・コミュニケーションによるレピュテーションの構築とその限界:松下電器産業の事例から」作成プロセスに関する紹介があった。

3)准教授より「良い論文を書くために」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・その現象の当事者にとって、その研究成果を知った方が、より良い行動ができる、という場合、それは「良い研究」であろう。藤本隆宏

・良い研究の要件 論理的に整合的であること、経験的妥当性があること、既存の研究成果との関係が明確であること

・学術論文の一般的な流れ(雛形): 問題の所在、先行研究、 研究方法、 分析、考察、 結論

・文献レビューの役割 研究は煉瓦積み。自分の研究目的・問題設定に対して、先行研究がどんな答えを出してきたかを概観し、まだ答えられていない部分を見つけ出し、自分の仕事の位置づけを行う。 藤本隆宏

4)今回のゼミでの自分なりの「気づき」は下記の通り。

・論題のつけ方も重要論題を見ただけで、内容が伝わるか がポイント。

・論文の構成はできるだけオーソドックスに ⇒①問題の所在、 先行研究、研究方法、 分析、 考察、結論

・芋づる式先行研究の探索先行研究の参考文献リストを読み、多くの論文が参照している文献を見つけること

・年内に「リサーチデザインの大枠を確定」、年度内に「論文の題目、目次、構成を確定」のスケジュールは死守する!

・私の場合、問題意識は明確だが、既存の研究成果との関係が明確ではない。まずは参考文献や先行研究を読むことが必要だと考える。

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この晩のゼミ懇親会では皆様、ご迷惑をおかけしました。そろそろ飲み方を変えないといけませんね。と思いつつも、やはり私も無理だと思います、なますて Nさん

間違いない!は間違いだった?の巻

下記は 919 ( )の講義報告のつづきです。

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土曜2限:マネジメント・コントロール応用研究①

1)「コース概要」に関する説明があった。主な内容は下記の通り。

・本講義のテーマは、マネジャーが組織を管理するための会計に関わる仕組みの考察。

・仕組みの役割は、戦略を実現する、つまり戦略をいかに組織構成員の行動につなげ、パフォーマンスに結びつけるかという点にあり、具体的には組織業績管理とコストマネジメントから構成される。

・組織業績管理は、組織目標や戦略を実現するための組織活動を計画・コントロールする一連のプロセスであり、コストマネジメントは、継続的にコスト低減を図りながら、顧客に提供する製品やサービスの価値を向上させる活動である。

2)「戦略実行とマネジメントコントロール」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・必読文献:ロバート・サイモンズ「戦略評価の経営学:戦略の実行を支える業績評価と会計システム」⇒この本から読み取れるのは、戦略がしっかりしていないとマネジメントコントロールは意味が無いということ!

・経営の問題を解決するには人へのアプローチと仕組みへのアプローチがあり、マネジメントコントロールは仕組みへのアプローチである。

・誤った原価情報で組織全体の収益性が低下?⇒例:山武/小型バルブにはあった競争力が大型バルブには無かった。後日、コスト構造に問題があることが判明!

・厳格な予算管理で短期的利益を確保できているが、将来の成長性に向けた投資ができない?⇒例:パナソニック/厳格な予算管理は、ライフサイクルの短い製品には不向きな面がある? (厳格過ぎると、変化に対応しにくい? )

・戦略実行のためにプロセスマネジメントを導入したが、リスクテイクできなくなってしまった。⇒例:研究開発部門/研究者はチャレンジしなくなる!

・内部管理の仕組みは組織成員の行動に影響を与える。⇒仕組みは経営にとって大事!

Return on Management(ROM):マネジメント投下利益率。不足しがちな経営者の時間と関心を、投資して得られるリターンで測るもの。ROM=( 消費された生産的なエネルギー)÷(マネジメントに投資された時間と関心 )

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実は以前RST で准教授の英語による講義を聴いたことがあったのですが、今回ガラリと印象が変わりました。( メチャわかりやすかった!)今後の講義も非常に楽しみです!

しかし、似てますね...昨年アメリカへ行ってたとか、最近テレビに出たとか聞くと、益々「あの人」とカブッてしまいます。テレビってひょっとしてエンタの神様?その人風に言うと「私の講義は日本語だったら間違いない!」と言ったところでしょうか?

ザ・経営学!の巻

さて、下記は 919 ( )の講義報告です。1 限目はポッカリ空いた1コマを利用して、優秀な同期生数名が企画・実現した特別講義です。

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土曜1限:K教授特別講義

1)「経営戦略再入門」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・経営戦略とは、企業の能力と環境のチャンスとのマッチング。能力をつくるには準備が必要で、チャンスを見つけるにはいい眼が必要。⇒でも、日本のサラリーマンは上司を見る眼は 2.0だが、将来を見通す眼は0.1以下だ!

・戦略とは何をすべきか(what) であり、正しいか誤りか。戦術とは如何になすか(how) であり、上手か下手か。では、戦略と戦術の最悪の組合せは?①正しいことを上手に、②正しいことを下手に、③間違ったことを上手に、④間違ったことを下手に⇒ MBAの人には、どの組合せでも最悪になり得るということを考えて欲しい!

・戦略の誤りは後でわかる。皆さんの企業はパールハーバー( 間違ったことを上手にした例)をやっていないか?日本の企業は戦艦大和(品質が良すぎて使えなかった例)を造る傾向にある。 わからない時にどう意思決定するか?を学ぶ必要がある!

・論理的に正しい戦略の選択が良い結果をもたらすとは限らない。 明日の為替すらわからない。液晶かプラズマかもわからない。戦略は本当に難しい

Strategy is easy, operations are difficult. 戦略を考える人をつくるなら、社員を MBAへ通わせるか、外部コンサルを雇うかすればいい。しかし、オペレーションができる人をつくるには時間がかかる

・勝てない敵に勝つには 人の入れ替え、 リーダーの選抜、装備の購入、 勝てそうな戦いを選ぶ

・顧客価値を考える ミスドの価値は男性の目を気にせず、ゆっくりとくつろげる価値。スカイラークの価値は 子どもが親から叱られずに食事できる価値。

・戦略的選択の本質基本的には部分的無知の下での選択となる。ただし、根拠を説明できるようになってからでの選択では遅すぎる。しかし、確信は必要 このような選択で確信を持つには、ひたすら考える、 足腰を鍛える、戦略実行の柔軟性、 未来は予測できないが創ることはできる、 知性と教養、が必要となる

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偉大な教授とのことで、もっと堅苦しい話になるかと思っていましたが、感動レベルの話を聴くことができました。いやあ、スゴかった...「この時間がもっと続けばいいのに!」と何度も思いました。深いという言葉では言い表すことのできない話のオンパレード。長い間、日本の経営学を引っ張ってきた人だからこその内容ばかりで、食いつくように聞き入ってしまいました。「 MBAに入学して良かった!」心からそう思える講義でした。

企画して下さった同期生の皆様、本当にありがとうございました。

質問の達人になりたい!の巻

下記は 918 ( )の講義報告のつづきです。

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金曜5~6限:コーチング⑤⑥

1)Coach Aの鈴木社長より、「具体的なコーチングスキル」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。(つづき)

・クローズドクエスチョン(主に確認する時に使う):はい いいえ 部下に対しては、クローズドクエスチョンが多くなってしまう傾向がある。上位者が下位者に使うと否定的になることがあるので要注意

・オープンクエスチョン( 主に引き出す時に使う):いつ どこ だれ?(限定クエスチョン )/なに なぜどのように ?(拡大クエスチョン) コーチングでは拡大クエスチョンを効果的に活用

・悪魔の質問パターン:なぜ?+クローズドクエスチョンを使いまくるパターン なんで大阪営業所の成績が悪いんだ?以前、私が言った手は打ったのか?なんで手を打たなかったんだ? ...

・質問のセオリー まずは簡単な質問から入り(クローズドクエスチョン+Yes-setYesで答える質問を用意しておく )、限定クエスチョン、拡大クエスチョンへと徐々に移行していく。

・なぜの使い方の注意点 言い方に気をつける (興味をのせる へえ 、なんで?) なぜ ではなく何か を聞く( 何が障害だったのか?) 主語を三人称にする (なぜ彼らにはできなかったのか?)

・本音とは本人もよく分からないこと。本人が話しているうちに気づくようなこと。

・思考人は思い出してから考える。要は比較対象があった方が考えやすい。この思 考の順番を知っておくと、相手の考えを引き出しやすい。

・モチベーションの低い人へのコーチング 相手の話に99%同意して、最後の最後に「でも頑張ろう 」と伝える。

2)10 13( )までに下記 2つのレポートを提出すること。

・自分がコーチングを受けたいテーマを設定し、それに対して自分で質問を30 個作成する。

・まずは周囲でひとりコーチングをする相手を決め、コーチングを実施。そして、そのコーチングの戦略とセッションの振り返りの検討内容について纏める。

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鈴木社長の「私は質問の達人になりたい 質問一つで相手の人生観を変えてみたい 」との言葉にハッとしました。そういえば、私自身「影響力のある人になりたい 」と思っていたような... 私も質問の達人を目指して、これからコーチングの勉強を始めようと思います。 

リコヤン・ロックオン!の巻

いやあ、やってしまいました...昨晩はゼミ懇親会で飲み過ぎてしまいました。タメ口(ためいけ?)をきいてしまった方、頭をシバキまわした方、何度も乾杯につきあわせてしまった方、足蹴にしてしまったの方、その他迷惑をおかけした総ての方々に深くお詫び致します。大変失礼しました。 先生、スイマセン さて、下記は9 18( )の講義報告です。

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金曜5~6限:コーチング⑤⑥

1)Coach Aの鈴木社長より、「具体的なコーチングスキル」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・人が1分間に話す単語の量は約 150語であるのに対して、聞くことができる単語の量は約 600語!⇒この二つに差があるため、脳がお散歩してしまうことがある!

・人から話を引き出すために重要なことは、わかったつもりにならないこと!⇒わからないままでいろ!常にその人に興味・関心を持つことが重要

・褒める:褒めるとは「前進への促し」。貴方は他人をよく褒めるほう?あまり褒めない ほう?そのルーツは何?誰の影響を強く受けた?⇒ドジャース の名将T.ラソーダは、人が言われたいという言葉を発見し、それを本人に伝える名人だったらしい。

・叱る:叱るとは「挽回への励まし」。「怒る」が感情的反応と言われるのに対し、「叱る」は理性的対応と言われる。⇒人は20分以上怒れない。怒っている人に対する対応としては、 20分間ひたすら聞き流し、その人の怒りが収まるまでジッと待つこと。

・コミュニケーションコスト仕事でテンパッてPC に向かっている時に、部下が相談に来ることがある。この場合、「後にしてくれ!」と声を荒げるのではなく「2 分しかないけどいいか?」と言って話を聞いてあげた方が、結果的にコミュニケーションコストを下げることにつながることが多い。 疲れて帰ってきたのに子どもから「キャッチボールしよう!」と言われた場合は「今日はダメ!」と言うのではなく「 20球だけね 」と言って、キャッチボールしてあげることが大事。 時にはやせ我慢も重要

・セルフトーク いつもすぐにキレてしまう上司がいた。普段落ち着いている時は視野の広いこの上司は、部下が相談しに近づいてきた瞬間、「あいつ、言い訳しに来るな 」と思うらしい。すると、途端にロックオン状態に (視野が狭く) なり、息が浅くなる。そして、部下が言い訳を始めた瞬間、頭の中に「許さない!」という怒りのプログラムが発動、「バカヤロー!」と叫んでしまう。⇒でも、こんな上司も娘に対しては怒ったことがないらしい。娘の場合は「言い訳しに来るな」とは思わず、「どうしたのかな?」と思うらしい。そこで、部下の場合も「あいつ、どうしたのかな?」と思えるようにコーチングを実施した結果、その上司はあまりキレなくなった。

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つづく

ワイはサルや!プロモーター・サルや!の巻

西遊記チームの時、一応ゴクウ役だったもので...さて、先日も紹介しましたコーチングの必読案件「コーチング・マネジメント/伊藤守 著」をまだ読んでいます。我ながら読むのが遅い...今回もこの本の中で印象に残った内容を下記に挙げたいと思います。

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・最終的にコーチの目標は、「自分で考え、自分から行動を起こし、自分が評価できる」部下や選手を育成することである。

・人が不平不満を言ってくるのは、その背景に「して欲しいことや、して欲しくないこと」があるから。

・コーチングのほとんどは「聞く」と「聞き分ける」ことにある。

・効果的な質問のためにすること⇒時には挑発する、刺激する質問をしてみる!シンプルで的を得た質問を!

・クローズド・クエスチョンである「YESNO」「やるか、やらないか」は、選択ではなく脅迫である。選択とは三つ以上の選択肢が用意されてはじめて成り立つ。

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そういえば、コーチングの講義で紹介がありました「コミュニケーションのタイプ診断/ test.jp(有料)」をやってみました。結果は...プロモータータイプ。ちなみにプロモーターの特徴は、

 1)自分のオリジナルのアイデアを出すことを重視する

 2)人と活気のあることをするのを好む

 3)楽しいことが好きで、細かいことはあまり気にとめない

 4)場を盛り上げるのが上手

 5)変化、混乱に強く、順応性が高い

 6)先見性がある

 7)自分ではよく話すが、人の話はあまり聞かない

 8)計画性に乏しい

 9)お調子者と思われる時もある

らしいです。う~ん、どうでしょう?(プリティ長嶋です⇒かなり古い)

いつも通り「お上品に!」の巻

今週も前半は社内研修の講師、後半は社外セミナーに参加しました。講師って思ったよりエネルギーを使うんですよね...学校の先生って尊敬します!さて、今週の講義予定は下記の通りです。

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金曜日

5限:コーチング:具体的なコーチングスキルについて

6限:コーチング:具体的なコーチングスキルについて

土曜日

1限:K教授特別講演

2限:マネジメントコントロール応用研究:戦略実行とマネジメント・コントロール

3限:現代経営学演習:専門職学位論文のベンチマーキング

4限:現代経営学演習:専門職学位論文のベンチマーキング

5限:現代経営学演習:専門職学位論文のベンチマーキング

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今日はコーチング講義の3回目、超楽しみ!また、明日はゼミ2回目があります。しかも、晩はゼミ初の懇親会。いつも通り「お上品」に飲みたいのですが、ここ最近のストレス具合からして...(久々にスーパーリコヤン登場?)

ポジティブか?ネガティブか?それとも、コジティブか?の巻

下記は912()の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:経営戦略応用研究⑩⑪⑫

3)「事業戦略」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・競争優位のタイプ:①独自優位、②コスト優位、③時間優位⇒競争優位のどれを追及するかを、戦略目的として明確に設定することが重要!

・時間優位:買い手によって価値のある製品・サービスの提供を競争相手よりタイミング良く、早く始め、追いつかれないスピードで続けることができること。先発優位が含まれる。⇒時間は常に新たな事業環境の変化を作り出している!

・競争優位源泉:①独自優位源泉(製品開発力・調達力・マーケティング力・ブランド力・生産力・販売力・顧客対応力など)、②コスト優位源泉(製品開発力・調達力・生産力・規模の経済性・範囲の経済性など)、③時間優位源泉(タイミング・先発力・スピードなど)

・戦略の窓:市場での競争優位に導く需要・環境要因と企業の持つ独自能力となる戦略資産が適合する限られた期間。⇒特定企業にとって独自の市場機会となる!

・ビジネスライフサイクルの所々に戦略の窓がある。⇒次の局面で優位な源泉を持ってさえいれば、局面が変わる時に十分チャンスがある!

4)「ケース:トヨタ自動車㈱」に関する全体討議があった。印象的な話は下記の通り。

・成長戦略に対する評価○:北米市場を拡大し、ビック3を追い抜く!⇒資産効率をやや落とし、生産拡大・金融事業による販売拡大!(我がチームの見解)

・成長戦略に対する評価×:金融危機を境に販売激減、設備過剰と逆のサイクル!⇒米国の経済バブルに対する余剰生産能力の調整必要!(我がチームの見解)

・短期的には、余剰生産能力の削減(閉鎖・売却・人員削減)が必要では?⇒生産能力1,000万台から実需要650万台へ(我がチームの見解)

・今後の提案に「人員削減」とあったが、具体的な数字が無い。これではスローガンであり、戦略の策定とは言えない。(教授)⇒地域別の固変費用データが開示されていないので、これ以上の検討は無理ではないか?(学生)

・「適時・適地・適車」の観点で言うと、適車の戦略に少し問題があったと言えるのでは?(教授)⇒単年の赤字を見て、戦略が失敗だったと言っていいのか疑問。アメリカの景気が回復した時に、生き残っているのは間違いなくトヨタ。ビッグ3を追い抜くための成長拡大戦略に問題があったとは言いにくいのでは?(学生)

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トヨタの戦略をポジティブに取るのか?ネガティブに取るのか?は難しいと思います。ただ個人的には、現時点ではあまりネガティブに考える必要はないのでは?と思っています。

ラストピーチ!の巻

下記は912()の講義報告です。

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土曜1~2限:サーベイリサーチ法応用研究⑬⑭

1)「まとめ」「MBA2年生による修士論文実例紹介」に関する講義があった。

2)2回目のレポート(締切:926)はデータ分析に関するもので、実際に行ったデータ分析を説明つきで提出すること。説明として、例えば、データの概要、分析に利用した統計的手法、分析結果などを含んでいることが望ましい。

土曜3~5限:経営戦略応用研究⑩⑪⑫

1)「経営戦略策定」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

BSCバランスト・スコアカード: ロバートSキャプランとデビッドノートンが「Harvard Business Review」誌上に発表した業績評価システム。戦略・ビジョンを4つの視点(財務の視点・顧客の視点・業務プロセスの視点・学習と成長の視点)で分類し、その企業の持つ戦略やビジョンと連鎖された財務及び非財務的指標を設定する必要がある。

・戦略マップ:BSCをベースにした戦略マネジメントシステムで使われる戦略記述・説明ツールで、事業全体の戦略目標と、BSC4つの視点ごとの課題と施策、個別目標の関係を図示したもの。

 企業戦略策定と遂行:①将来を的確に予測・予知(予測した時の試料を残す)、②将来の企業目標と制約条件の明確化(将来予測シナリオを複数案策定)、③企業成長経路を設定、④リスクマネジメント(ブレーキをかける人が必要)、⑤マイルストーン設定

Bad news 1st, Good news 2nd!

2)KIRINの経営戦略に関する全体討議があった。印象的な話は下記の通り。

2001中期経営計画で掲げていた「アジア・オセアニア地域No.1」⇒2007-2009中期経営計画でも掲げている。ブレていない!(教授)

・過去10年間の中期経営計画の筋が通っているという意味で、KIRINは戦略策定の良い例と言える。(教授)

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つづく

部下の営業力を上げるためにヘリカル君ができることは?の巻

本ブログもついに20,000アクセスを突破!20,000という数字にどれだけの意味があるかはわかりませんが、私にとってはとても大きな数字。皆様、本当にありがとうございます。可能な限り継続していきたいと思います。(コジ死しなければ...ですが)さて、下記は 911 ( )の講義報告のつづきです。

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金曜5~6限:コーチング③④

1)「リーダーとリーダーシップ開発を目的としたコーチング」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。(つづき)

・コーチングの3原則:①双方向、②現在進行形、③テイラーメイド

・一方通行のコミュニケーションは、自律的に考えることをスポイルしてしまう。⇒双方向のコミュニケーションが非常に重要!

・現在進行形On going:上司は部下がゴールに着くまでコーチし続ける必要がある!

・テイラーメイド:部下の才能や能力、彼らが使う彼ら自身の言葉、彼らのやり方、考え方にチューニングしながら、コーチングしていく!

・コーチングにおいて、アドバイスはダメ。あくまでクライアントに考えさせることが重要!

・聞き分ける4 つのタイプ:①人も物事も支配していくコントローラータイプ、②人や物事を促進していくプロモータータイプ、③分析や戦略を立てていくアナライザータイプ、④全体を支持していくサポータータイプ

・質問をつくる:これが非常に難しい!(問題例)営業力の低い部下へのマネジメントをどうしたらよいか?(質問例)貴方のマネジメント能力を上げれば解決できそうな問題ですか?では、貴方ができることは何ですか?⇒解決できるのは誰だろう?というのが、質問の背後には必ずある。その人の中に答えがある!という所へ行き着くことが多い。貴方を変えられるという信念は持っていないが、貴方は変わるという信念を持ってクライアントに接している!

・オープン・クエスチョンとクローズド・クエスチョンを使い分ける。

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今回は今までの MBA講義の中で「No.1 」と思えるほど楽しく、かつ自分なりに「気づき」の多い講義でした。早速、これらの「気づき」を「アクション」に換えていきたいと思います!

ブログで失礼なことを書くかもしれませんが、よろしいですか?の巻

昨日、今週の「神戸大 TO DO LIST」を作成したところ、項目が多すぎて、いつも書いている紙では書ききれませんでした...さあ、来ましたよ、ビッグウェーブが!今週も溺れないように頑張りましょう!さて、下記は 911 ( )の講義報告です。

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金曜5~6限:コーチング③④

1)「リーダーとリーダーシップ開発を目的としたコーチング」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・コーチングは特効薬ではない。また、適用できる範囲も限られている。

・自己効力感:外界の事柄に対し、自分が何らかの働きかけをすることが可能であるという感覚。自己効力感を生み出す基となるのは、①達成経験、②代理経験、③言語的説得、④生理的情緒的高揚、の 4つであるとされる。(Wikipedia より)

・コーチはモチベーターではなく、クライアントにやる気がある!というのが前提。

・未完了を完了させる(クリーンスイープ):(例)図書館で長期間借りてしまっていた本を返すと、気持ちが軽やかになる!

・コミュニケーションに対する誤解:ほとんどの人が「自分のコミュニケーション能力には問題が無い」と思っている。⇒これが大きな問題!

・米国においては教育は投資と考えている。しかし、日本においては教育はコスト。教育は重要と言いながらも、業績が悪くなると教育費用をすぐに削ってしまう。

・コミュニケーション能力は多岐に亘る:フィードバックを受ける能力、相手にもNo と言わせる能力、相手の話をやめさせる能力など⇒コミュニケーションは何気なく上手になることはない!ただし、意識して訓練すれば確実に上手になる!

・パーミッションを取ることの重要性:( )上司に対し「失礼な話をするかもしれませんが」とか「対等に話してもよろしいですか」と冒頭にパーミッションを取る!

・コミュニケーションは常に「聞きたい」ということが優先される。例えば、PC が欲しい人にはPCの情報ばかり入ってくる。⇒コミュニケーションの主体はすべて聞く側にあるため、聞く側が何を聞きたいか?を把握することが非常に重要!

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つづく

ネクスト・マーケット!の巻

MBA コースも24週目が終了。最近は仕事 テーマ&コジ&GSEC&ゼミと盛り沢山過ぎて、完全に溺れています... が、なんとか生きていますっていうか、実は...割りと元気です 不思議だ 。実はこの激流も慣れてしまったら、むしろ心地良かったりして?( 半分冗談です

さて、最近GSEC のためにと「ネクスト・マーケット/CK プラハラード著」という本を読んでいます。今まで真剣に向き合ったことのない世界... かなりの衝撃を受けています。この世界は根が深いし、ホントいろいろと考えさせられます。本の中で印象に残った内容は下記の通りです。

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40億以上の人々が「ボトム・オブ・ピラミッド (BOP)」、すなわち経済ピラミッドの底辺で生活し、 12 ドル未満で暮らしている。

・貧しいがゆえの不利益は世界中に存在している。

・農村部市場への販売アプローチは、依然として厄介であり、ほとんどがラジオやテレビを使えず、「メディア・ダーク」と称される。

・消費や選択の幅を広げるため、BOP市場で急速に発達しているアプローチとは、1回分の「使いきりパック」であり、量を少なくした手頃な値段の製品である。

BOP 市場の基本となるのは「パッケージ単位が小さく、一単位当たりの利潤も低い。市場規模は大きいが、少ない運転資本でも利益を出せる」ビジネスである。

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この本を読んでいての気づきは、途上国のビジネスを考える際、「ネクスト・マーケット」のように顧客を貧困層とする場合と、マザーハウスのように顧客を富裕層とする場合があるということ。(今ごろ気づいたのかよ!っていう感じですが...)我々が目指すのは前者ではなく後者だろうな、と思いつつも、貧困層と協力し合いながら、いかにしてビジネスを立ち上げ、そして回していくか?が大きな課題になりそうです。全然想像つかない。

また、「我々自身が実際に直接できる支援は無いか?」という切り口で考えた時に、「教育」というキーワードが浮かんできました。教育であれば、機材も不要ですし、我々自身でも出来そうな気が...しかしながら「誰を顧客とするのか?」「どうやってビジネスに結びつけるのか?」等については、いまだ全く思いつきません。ああああ、無力だ ...

絶対能力の巻

人の絶対能力を六角形とか八角形のような多角形で表現する場合、どこが尖っているか等の形は人それぞれ違えども、「合計の面積にそれほど個人差はない!」と言うのが私の持論です。どんなに優れた人でも合計面積は一緒、人の絶対能力は2倍も3倍も差はつかないはず。何かに長けていれば、何かで劣っている。人間、そんなものではないでしょうか。

ただし、努力をすることによってのみ、その合計面積を少しずつではありますが、増やすことができる!とも思っています。そして、ここが大事なのですが、努力して少しずつ増やした能力は、不思議なことに他人へ容易に伝わる。つまり、ちょっとした差(努力)が非常に目立つのだと思っています。

という訳で、ちょっとでも自分の面積を増やすべく、今日も朝からサーベイリサーチの授業を受けております...

読書の秋とは言うものの...巻

今週は前半が社内研修の講師、後半が東京出張とバタバタです...さて、今週の講義予定は下記の通りです。

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金曜日

5限:コーチング:なぜ今コーチングか

6限:コーチング:組織の中におけるコーチング活用状況や成果事例とは何か

土曜日

1限:サーベイリサーチ法応用研究:アンケート調査とデータ分析の実例紹介

2限:サーベイリサーチ法応用研究:アンケート調査とデータ分析の実例紹介

3限:経営戦略応用研究:事業戦略、競争優位、競争優位源泉

4限:経営戦略応用研究:事業定義、競争領域設定、顧客価値創造、事業システム、事業システム設計経営戦略策定

5限:経営戦略応用研究:ケースディスカッション/トヨタ自動車

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現在、本を4冊ほど並行して読んでいますが、全然進みません...しかも、来週のゼミまでに読まなければならない本が他にもあるし...この4冊にはコジケンの本は含まれていないし...

私は本を読むのが非常に苦手です。なんか克服したいのですが、素早く読むと頭に入らなく、ジックリ読むと眠くなります。何かコツとかあるのですかね? 

特訓!スクリュードライバー!の巻

私は仕事の能率が悪い。どうにかならないものか?正直言って能率を上げ、時間をつくって、あんなことやこんなこともしたい。(あの人とあんなこともしたいし、この人とこんなこともしたい!)

そこで最近、実は秘策がひらめいてしまった。パソコンを2台置いて、両手で違う書類を作成するのだ!ここだけの話ですが、私はほぼ毎日練習をしています。

右脳で左手、左脳で右手。理論的には可能なはず。

これができるようになれば、仕事の能率は2倍。まさに両手にベアークロー状態。100万パワー+100万パワーは200万パワーなのだ。(注:キン肉マン参照)

おりゃ、おりゃ、おりゃりゃりゃりゃりゃりゃ....

...むなしい雄たけびは今晩も続く...

教えるのではなく、質問せよ!の巻

現在、コーチングの必読案件「コーチング・マネジメント/伊藤守 著」を読んでいます。いやあ、良い本ですね!この本の中で印象に残った内容を下記に挙げたいと思います。

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・フィンランド症候群:人にとって管理されすぎること、自発性が奪われることは、何にも増して害である。⇒ただし、「放任」ではダメ。「任せる」技術が求められている!

・コーチングとティーチングは違う。コーチングは教えるのではなく、引き出し、考えさせる。相手の自発的な行動を引き出す。

・「教えるのではなく、質問する」「教えるのではなく、ともに歩む」

・エビング・ハウスの忘却の曲線:どんなに良い研修でも時間が経てば、影響が薄れていく。⇒その影響を持続させるための条件の一つは、リマインドさせてくれる人がいること、誰かと約束することである。

・コーチングとは、one to oneの双方向のコミュニケーションの中で、クライアントのアイデアと、そのアイデアを行動に移すアイデアを引き出していくプロセス。

・一方が話している時、「聞き手」の方は聞いているような顔をしながら実は次に自分が何を話すか考えている。⇒世の中には「聞き手」がとても少ない。

・人が話すという行為には、単に相手に情報を伝達するだけでなく、会話をすることで自分が何を思っているかを知るという目的が含まれていることに気づく。

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現在、社内のプロジェクトマネジメント研修で「コミュニケーションマネジメント」の講師を担当していますが、この「コーチング」の内容は相当使えますね。

ケースは漁業、テーマは農業?の巻

下記は95()の講義報告です。

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土曜1~2限:サーベイリサーチ法応用研究⑪⑫

1)MS-Excel/SPSSの応用」「アンケート調査とデータ分析の実例」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

MS Word:差込印刷、MS Excelt検定、SPSS:回帰分析などの操作方法の説明

2)2回目のレポート(締切:926)はデータ分析に関するもので、実際に行ったデータ分析を説明つきで提出すること。説明として、例えば、データの概要、分析に利用した統計的手法、分析結果などを含んでいることが望ましい。

土曜3~5限:テーマプロジェクト研究④⑤⑥

1)本プロジェクトは、職務上直面する企業・社会にとってインパクトのある、何故、如何にというような問いからなる研究課題について仮説を設定し、3つ以上の企業についてインタビューを含むケーススタディを行うこと、さらにインタビュー結果、2次データ、既存研究を論拠として仮説を説得力をもって検証することが要求されている。

2)今回は、チームメンバー、研究課題、リサーチクエスチョン、主要文献を1ページ程度で記述したものを事前に提出し、グループ毎に研究内容について発表を行った。

3)我がチームは議論に議論を重ねた結果、「研究テーマ:21世紀の農工販一体型ビジネスについて(仮称)」「リサーチクエスチョン:企業はどのようにして農工販一体型ビジネスを成功させているのか?(仮称)」に決定した。

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ようやく、我がBBHチーム(これも仮称)もテーマプロジェクトの方向性が決まった。「ケースは漁業、テーマは農業」といった単純な理由ではありません。この非常に奥が深そうなテーマに挑み、我々なりの「気づき」を手に入れたいと思います!

わ~た~し~こーちえ~♪(⇒これも古い?)の巻

下記は 94 ( )の講義報告のつづきです。

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金曜6限:コーチング②

2)Coach Aの伊藤氏より、事前アンケートに関する説明があった。ちなみにアンケート内容と私の回答は下記の通り。

・【質問】コーチングについて、具体的に知ってみたいことはなんですか?【回答】上司へのコーチング、モチベーションの全く無い人へのコーチング

・【質問】これまで自分が成長するように関わってくれる人はいましたか?その人はどのような関わり方をしてくれましたか?何が機能したでしょうか?【回答】新入社員時代の部長が該当する。その方からは仕事だけでなく、服装・心構え・日常生活に至るまで厳しい指導を受けた。またその方から、若い時に海外駐在を任命された経験がある。機能したのは 99%のムチと1% のアメだと考える。

・【質問】アメとムチ以外に人を育成する方法は、他に何があると思いますか?【回答】権限委譲(とりあえず任せてみる)

3)「コーチングとは何か?」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・コーチング:一方通行ではなく、双方向でアイデアを出し合い、それを検討する。行動に移すためのアイデアもまた双方向のコミュニケーションから生み出す、この一連のプロセス。⇒一言で言うと、人材育成の手法!

・頭でわかっていること(知識 )と行動との間には深い溝がある。⇒それを埋めるのがコーチング!

・コーチはクライアントがより自由に発想し、アイデアをより具体的にするためのコミュニケーションを作り出す。このプロセスをコーチングカンバセーションと言う。

・会話を広げ、会話を促進するのがコーチの仕事である。

・一文字違うだけで大きく違う:( )×頑張ってね→○頑張ってるね

・ウィリアム・ジェームズ:アメリカを代表する哲学者・心理学者・パースやデューイと並ぶプラグマティストの代表として知られている。

・コーチングは部下育成のイノベーションである。そして、コーチングにはいくつかの原則はあるが、常に変化している。

・仕事における失敗の90%は、知識や経験が足りないからではなく、そこに人間関係が築けないことが原因である。(アルフレッド・アドラー)

・妻や部下の話がつまらない。⇒それは、面白い話を聞き出す能力に乏しいだけ!

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「戦略を立案し、それを実行する段階ではコーチングが非常に重要になってくる」という言葉に、非常に大きな感銘を受けました。今週末のコーチングの講義も非常に楽しみです。

「エド」ガーHシャイン!噂通りのコーチン・グー!(⇒古い?)の巻

MBA コースも23週目が終了。そして昨日、いよいよテーマプロジェクト研究が本格スタートしました。今回はこのメンバーで前回同様、最高の達成感を味わえることができたらいいなあ...と勝手に思っております さて、下記は9 4 () の講義報告です。

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金曜5限:コーチング①

1)超有名K 教授より、本講義導入に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・コーチ(Coach):語源的には、目的地までひとを運ぶコーチ。⇒馬車のようなもの

・我々がヘルピングしようとする時、ヘルプする相手のことを分かっていないことが多い。⇒そういう場合、ティーチングよりも質問することが大事!まず質問する

・良い先生はすべて言わない。 生徒が自分で考えに考えた末に気づいた方が得るものが大きい

・自らが経営戦略の大家ゆえに、クライアントに良い戦略を与えてしまうContent Expert と、クライアントがより良い戦略を編み出すプロセスを支援するProcess Consultant クライアントが一番良い答えを作りだせるはず !(エドガーH シャイン

・リーダーシップの3 つのスタイル サーバント(奉仕型 )リーダーシップ、 セルフ(自己調整重視の )リーダーシップ、 サイレント(静かな )リーダーシップ

2)【参考】プロセス・コンサルテーションの 10原則 エドガーHシャイン

・絶えず人の役に立とうと心掛ける

・今の自分が直面する現実から決して遊離しないようにする

・自分の無知を実感する

・あなたがどんなことを行ってもそれは介入、揺さぶりになる

・問題を自分の問題として当事者意識を持って受け止め、解決も自分なりの解決として編み出していくのは、あくまでもクライアントだ

・流れに沿って進む

・タイミングがすごく大事

・介入で対立が生じた時には、積極的に解決の機会を捉えよ

・何もかもがデータだと心得よ。誤ビョウはいつも起こるし、誤ビョウは学習の重要な源泉だ

・疑問だ生じたら、問題を共有しよう

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今回の講義を聴いて、現在私が従事している「社内コンサルタント業務」の目指すべき方向がまさしく「 Process Consultant」であることに気づき、深く感動してしまいました。

つづく

家族サービス!の巻

そういえば先日...チームのあるメンバーから日曜の深夜0時にメールが。

「(メンバー)今日は今から1日家族サービスです。」

ん?今からって、あと数時間もすれば月曜の朝のはず?どういう意味?今からどこか出掛けるの?元気だな~。も、も、もしや、下ネタ???オープンだなあ。感心!感心!と思っていたら、月曜の朝に再度メールが。

「(メンバー)昨日は家族サービスデーだったので、山垣畜産のフィールドリサーチをしてきました。またご報告します。」

えええええ!あの時間から山垣畜産!ひょっとして、そんな名前のホテルでもあるのかな?なんてバカなことを考えていたら、三度メールが。

「(メンバー)当メール、朝に発信したはずなのに、本日午前0時ですね?意味がわからないメールなので補足を!」

な~んだ、最初のメールが遅れて到着しただけか。いろいろと妄想を膨らませてしまいました、スイマセン。ちなみに、その家族思いのはんさむ(野獣?)の名前はみっちー。誰かに似ているのですが、思い出せない。

黒かったら大丈夫?の巻

そういえば先日、会社の健康診断がありました。詳細な診断結果はまだわかりませんが、ビックリしたのは...この1年間で体重マイナス4.6kg!腹囲マイナス5.5cm!(おそらく、この3ヶ月くらいで急激に減ったと思います)ダイエットなんてしていないのに...ちょっとマイッタ。もっとマイッタのは医者からのこの一言。

「(医者)急激に体重が減りすぎていますね。」

「(私)私...死にかけているんですかね(笑)」

「(医者)いやあ、それだけ黒かったら大丈夫でしょう。ハイ、次の人!」

おいおいおいおいおい、黒いのは関係ないやろ!!はあ、やれやれだ。

真面目な話、今のところ精神状態は非常に良好です。ただし、ここ5ヶ月の激務に「肉体が悲鳴をあげ始めた」と言ったところでしょうか。とりあえず、今月の5連休までは頑張りたいと思います!さて、今週の講義予定は下記の通りです。

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金曜日

5限:コーチング:導入講義

6限:コーチング:コーチングとは何か

土曜日

1限:サーベイリサーチ法応用研究:MS-Excel/SPSSの応用(平均値の差の検定、分散分析、重回帰分析、因子分析)

2限:サーベイリサーチ法応用研究:アカデミック論文の書き方

3限:テーマプロジェクト:研究課題発表

4限:テーマプロジェクト:研究課題発表

5限:テーマプロジェクト:研究課題発表

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いよいよ今週からコーチングの講義が始まります。かなり楽しみ!

議論の末に得たものとは?の巻

下記は829()の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:経営戦略応用研究⑦⑧⑨

4)第一三共の経営戦略に関する全体討議があった。印象的な話は下記の通り。

20072月の時点で「創薬へ向かう」と宣言しておきながら、ランバクシー買収という「おいしい話」にのって、複眼経営へ走ってしまったように見える。ランバクシー買収の件は、20072月時点では全く出ていないし、当時の戦略とも合っていない。(教授)

M&Aは何を買うのか?という「目的」が非常に重要。本件は本当に戦略に合った買収だったのか?がポイントとなる。(生徒)

・しかしながら、M&A案件は売りに出ないと買うことができない。同社は、グローバル展開のチャンスをつかんだと言えるのではないか?たしかにデュー・デリジェンスの問題があったかもしれないが、今後うまく育てていけば、戦略的に失敗であったとは決して言えないのではないか?(生徒)

5)「ケース:関西電力㈱」に関する全体討議があった。印象的な話は下記の通り。

・同社の使命は「電力を安定供給する」こと。であれば今後、事業開発・市場開拓・多角化をしていくのではなく、電力事業にもっと集中するべきでは?(生徒)

・同社は経営ビジョンの中で「お客さま満足No.1企業を目指す」と掲げているが、企業価値分析の結果からはそうは思えない。(教授)

・「電力を安定供給する」=「お客さま満足」と言えるのでは?(生徒)⇒では、燃料高騰分を価格に反映させるという点も、お客さま満足と本当に言えるのか?(教授)

・同社の場合、基本的に全世帯が顧客対象となるため、いわば「公益事業」の色合いが強い。(っていうか、公益事業そのものである)ゆえに、利益をあげすぎてもいけない、という暗黙のルールがあるようだが?(生徒)⇒しかしながら、もっと事業を効率的に行い、価格を下げてあげることが顧客満足につながるのでは?(教授)

・将来、電力事業に代わる可能性を秘めた次世代エネルギー事業への投資については、成長事業として積極的に育成するべきでは?(生徒)⇒しかしながら、そもそも公共事業の色合いが強い同社は、積極的に成長していく必要があるのか?(生徒)

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全体討議の中で出てきた「なぜ今回、関西電力をケースとして選択したのか?」については、私の中ではいまだモヤモヤしていますので、残りの講義を通してジックリ考えていきたいと思います!

狐侍!企業の戦略メッタ斬り...の巻

下記は829()の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:経営戦略応用研究⑦⑧⑨

2)SANYOの経営戦略に関する全体討議があった。印象的な話は下記の通り。

20057月の講演資料「SANYOのブランド変革への挑戦」の内容について。その後の三洋の状況を見ると...⇒が、後からなら何でも言える!

・事業ポートフォリオの組換えには「痛み(リストラ)」がともなうことを忘れてはいけない。(教授)

3)「合併・買収(M&A)戦略」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・事業再構築価値+シナジー価値が、買収プレミアムを上回る場合、M&Aに踏み切る!

M&Aの目的:①製品ライン、事業活動・分野を統合することにより、シナジー効果(顧客価値相乗効果)を得る、②統合することにより、コスト節約効果(規模の経済性)を得る、③統合することにより、コスト節約効果(範囲の経済性)を得る、④統合することにより、戦略資産を獲得・強化する、⑤新規事業開発投資を節約する(時間を買う)、⑥統合することにより、事業リスクを軽減する、⑦競争企業や競争の基盤に影響を与えることによって、競争のやり方を有利に変える

・買収が容易な企業:①時価が低い/株主還元が不十分&将来収益の見込みが良くない、②手元流動性/余剰な現金・有価証券を保有している、③浮動株比率が大/33%以上&安定株主が弱い

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つづく

狐事件?の巻

キツネ?(キツくね?)下記は829()の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:経営戦略応用研究⑦⑧⑨

1)「事業ポートフォリオ」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・資源調達・循環:「金のなる木」で稼いだキャッシュを「問題児」や「スター」へつぎ込み、成長やシェア拡大を促す。⇒本社部門が資源配分できることを前提とする!

・戦略資産:会社にとって有形あるいは無形、有形と無形の組合せの資産に相当するもので、そのようなものが組合わさって、あるいは独立にその会社独自の形で、その事業の市場での競争優位源泉になりうるもの。

MBO(Management Buy-Out):経営陣による企業買収

・分社制の長短

分社制:長所

分社制:短所

・事業の自主独立性を維持できる

・社員に企業家精神を発揮させ活性化できる

・本体と異なる事業分野、異なる競争優位源泉を必要とする事業は、子会社化することで自由にでき、成功確率が向上する

・意思決定のスピードアップ

・本社パワーの増大を抑制できる

・管理者の士気が向上する

・報酬が業績に連動し、仕事への意欲が高まる

・企業グループとしての資源、戦略資産の共有化と自主性という活力のバランスを取ることが難しくなる

・外部市場の人材で知識・ノウハウ蓄積が難しくなる

・外部市場資金調達コストが高くなる

・カンパニー制の長短

カンパニー制:長所

カンパニー制:短所

・意志決定のスピードアップ

・本社のパワーが強くなるのを防ぐ

・カンパニー間の競争が全社的な活性化につながる

・カンパニーの事業責任者育成に役立つ

・自己完結性が高いため、経営資源の分散化を招く

・カンパニーの境界を越えた大型事業案件への関心が低くなる

・公正な事業評価が行われないと長所が期待できない

・組織重層化による権限委譲の遅れ

・今年のケースレポートは、この急激な事業環境の変化の中、各企業がどのように戦略を変更したのか?がポイントである。(教授)

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つづく

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