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2009年10月

グリーンはんさむコンシューマーへの道の巻

そういえば先日、「社会貢献・国際協力入門講座/第4回:国境を越えるごみ」を受講してきました。主な内容は下記の通りです。

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1.世界を見渡すと

・セベソ事件:イタリア・ミラノ近郊セベソで起きた農薬工場の事故。ダイオキシン類が広範囲に飛散し、周辺住民への情報提供の不十分さもあり、家畜の大量死や多くの住民に健康被害が発生。さらに、保管されていた汚染土壌を詰めたドラム缶が1982年大量に行方不明になり、8ヵ月後の19829月、国境を越えた北フランスの寒村で発見されるといった不祥事も発生した。⇒セベソ事件は、廃棄物の「越境移動」の存在を、社会が知るきっかけとなった特徴的な事件である!

・経済協力開発機構(OECD)が1985年に、有害廃棄物の国境を越える移動を管理することを決定。1989年、OECDと国連環境計画(UNEP)は、有害廃棄物の国境を越える移動等の規制に関する国際的な枠組み及び手続き等を規定したバーゼル条約を採択。⇒ただし、バーゼル条約はごみの越境移動を禁止しているわけではない!

2.日本と世界

・平成13年に日本の産業廃棄物処理業者がフィリピンに再生原料の古紙と称して輸出した約2,300トンの貨物の中から廃プラスチック等に混じって使用済み紙おむつ、点滴用チューブ等が見つかり、フィリピン政府よりバーゼル条約に基づき30日以内に日本への回収を要請されると言う事件が起こった。輸出を行った処理業者に日本への回収等の措置命令を行ったが、履行されなかったために、国が行政代執行を行い、当該廃棄物を速やかに日本に持ち帰り適正に処理した。

3.ごみを海外に押し出す大量生産・大量消費・大量廃棄

・今は中国の旺盛な需要が、廃ペットボトルや古紙などを吸収しているが(輸出先になっているが)、それに依存して国内のリサイクルシステムが崩壊するのを放置するなら、いずれ中国の資源収集の仕組みが整った後、日本国内には行き場を失った廃ペットボトルや古紙などが溢れることになる。

4.必要生産・適量消費・最小廃棄へ

・今の社会:需要創造→大量一括生産→長距離移送→大量販売→衝動購入→大量・短時間消費→大量廃棄・大量リサイクル(当然の結果として海外輸出がある)

・これからは:必要→適量・地場生産→近距離移送→需要対応→販売→グリーン購入→適量消費・長期間使用→リユース優先・最小廃棄・必要リサイクル(国内処理)

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私は「廃ペットボトルや古紙などが輸出されている」ことすら知りませんでした...お恥ずかしい限りです。そして、改めてごみ問題について考えてみると、自分は「環境に対する認識が非常に甘い」ということに気づかされました。

激流を振り返って...の巻

あのスベり倒したオペマネは振り返りませんが...

先週日曜日、頑張って試験を受けてきました。結果は撃沈。特に財務会計は最悪の出来でした...財務会計はMBAでも感じている自分の弱み。財務会計の強化が、私の当面の課題です。

そして、月曜日はコジレポの提出日。提出延期もチラッと考えましたが、それなりに納得いく結論(気づき)が得られたので、提出に踏み切りました。残念ながら、その内容はレポートに十分反映出来ませんでしたが...でも、私にとって大事なのは「気づき」。当社の戦略について、死ぬほど考えて考えて考え抜いたおかげで、頭の中がかなりスッキリしました。

さて、今週の講義予定は下記の通りです。

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土曜日

1限:マネジメント・コントロール応用研究:原価企画

2限:マネジメント・コントロール応用研究:非営利組織と管理会計システム 

3限:オペレーションズ・マネジメント応用研究:アフターセールス・サービス

4限:オペレーションズ・マネジメント応用研究:マスカスタマイゼーション

5限:オペレーションズ・マネジメント応用研究:グローサリー産業のSCM

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今週と来週は金曜日の授業がありません。金曜日の授業が無いと、「予習の時間+授業の時間+復習の時間」が余るせいか、だいぶ心にゆとりが出てきますね。

リコガワさんにショック!の巻

教授...もう名前は間違わないで下さいね...さて、下記は1024()の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:オペレーションズマネジメント応用研究⑩⑪⑫

3)SCMとビジネスシステム/資料:Zaraに学ぶSCM」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・品切れ戦略:希少価値。同じ服を着たくない。今買わないと、もう買えない。

・リードタイム:デザインから商品棚までのリードタイムが15日と非常に短い!

・デザインプロセス:売れない商品を少し削除し、新しい商品を投入する。⇒ロットが小さい方が、失敗は少ない!

・生産プロセス:49%が近隣(スペイン、ポルトガル、モロッコ)、14%が欧州諸国、35%がアジア、2%がその他。

4)Zaraの急成長の要因は下記の通り。

・閉ループ型システム、短サイクルタイムが”Customized Retailing”を実現。顧客の欲しがっているようなものを素早く察知し、デザインに組み入れ、小ロットで製造し、販売するビジネスシステム。

・閉ループ型システムを構築するために、垂直統合。

・短サイクルを可能にするために、店舗に直送。

・短サイクルタイムを可能にするために、フレキシビリティに投資。つまり、生産・配送インフラへの高い投資。多数のデザイナーの確保。余剰キャパシティの保有による時間遅れの排除。IT化によるフレキシブルな設備。

・労働力がいるが簡単な作業は外部化。

・小ロットでまわし、在庫切れを逆利用し、SCMにおける需要予測、見込み生産、在庫管理の困難さを回避。

・ストア・インプレッションの高級感と鮮度を保ち、顧客の高い来店頻度を実現。ショッピング体験の充足。

・素材は普通だが、店は一流、ファッションも一流で、同じ商品がないというZaraブランドの確立。

・ビジネスプロセスとストアフォーマットを統一し、グローバルレベルでの急成長を可能とした。⇒今後、日本市場でZaraのブランドコンセプトが浸透できるか?が課題!

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オペマネは面白いのですが、予習&復習が非常に大変です。とりあえず、発表+レポート2本は完了したため、今週は少しマッタリモード。一応、ケース1本くらいは予習していこうと思っています。IBMのケースか?National Bicycleのケースか?どっちだ?(どっちもやろ!)

ウィスラーの悲劇!人生で一番スベッた日!の巻

いやあ...先週のオペマネ発表は最悪でした。あれだけスベッたのは、おそらく人生で始めて。一瞬、本当に心臓が止まりました。そして、自信作だった「インチキブタ野郎の登場」にも誰も反応せず...発表終了後、ドカンドカンと笑いをとっている教授を見たF川さんから「リコヤン!ああいう風に笑い取らな!」とカツまで入れられてしまった。

「(私)いやいや、寝不足だったもんで、ナハナハナハナハ」

な~んて。ああああああ!!!もっと面白くなりたい!(違うか?)MBA卒業後は吉本の養成所でも行こうかな?(違うか?)来年はGSECではなく、M1か?(違うかぁ~?)さてさて、下記は1024()の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:オペレーションズマネジメント応用研究⑩⑪⑫

1)「サービス戦略/ケース:Shouldice Hospital Limited」に関するグループ発表と全体討議があった。印象的な話は下記の通り。

・サービス戦略と「対象顧客」「対象製品」「対象プロセス」すべての整合性が取れているか?⇒これらがFitしているか?が非常に重要!(教授)

2)「オペレーション戦略/ケース:Whistler Corporation(A)」に関するグループ発表と全体討議があった。印象的な話は下記の通り。

・本ケースのSymptomCauseRoot causeは割りとわかりやすい。(教授)

・短期のRecommendationについては、将来利益を予測した上で、国内工場を残すのか?もしくは国内工場をすべて閉鎖して全面海外生産へシフトするのか?を決定すること! (教授)

CIMComputer Integrated Manufacturingの略。CIMは、自動化の島を分散処理システムのもとに結合して製造業のすべての階層でコンピューター支援と制御、高度に統合した自動化を実現することに関係する。CIMを進めるにあたっては、分散型コンピューターネットワーク、情報処理技術、人工知能、データベース管理システムを徹底して利用する。

FMSFlexible Manufacturing Systemの略。FMSは、1つの生産設備や1つの生産ラインで、複数の製品を生産することが可能な仕組み。

・近年、需要が増えた時に、すぐさま生産量も上げることができる「Flexibility」が求められている。⇒売り逃しをしないようにすることが重要!

・日本の製造業は今一度、産業集積を見直す時期にきている。今までの歴史をもう一度振り返り、今何をすべきか?を真剣に考える時期であろう。(教授)

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つづく(スベるのがではなくて...)

実はオペっていたのですが...の巻

いやあ、「山」を越えた朝は清々しいですね!(って、まだ疲れていますが...)さて、下記は 10月24日( )の講義報告です。

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土曜12限:マネジメント・コントロール応用研究⑧⑨

1)「ABCの意義とコストマネジメント」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・製品に使われた材料の費用は売上原価勘定(P/L)へ、余った材料の費用は棚卸資産勘定(B/S)へ⇒正しく計算しないと原価が高すぎたり、低すぎたりする問題が生じる!

・原価計算の目的:①財務諸表の作成、②原価管理目的(原価低減)、③予算管理(計画・利益管理)、④経営意思決定(代替案比較)、⑤価格決定

・原価計算の種類:①個別原価計算/個別製品向け、②総合原価計算/大量生産向け

・ABC:Activity Based Costingの略。活動基準原価計算の頭文字をとったもので、原価を発生させる本当の要因は何かを明らかにし、各製品のために発生した原価を正しく把握し、それぞれの製品に配賦することによって正しい製品原価の情報を経営管理者に提供することを狙った方法。

・ABCの適用手順:①製造間接費を支援活動別に集計、②各活動のコストドライバーを設定、③コストドライバーの総数を調査、④上記の結果より配賦率を算出

2)「㈱山武におけるABCの導入事例」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・1992年から1993年にかけて、社長がコントロールバルブの原価計算について疑問を持ち、ABCを導入することを決めた。

・ABC導入の効果:①高価な部品の利益率が1割程度上がった、②低価な部品の利益率が数%下がった

・ABC導入の成果まとめ:①より正確な製造原価を把握できるようになった、②製造原価が管理できる原価構成を確立できた

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実はこの授業中、ずっとオペマネのパワポを作っていました...先生、スイマセンでした。という訳で昨日、この授業の音声+資料で復習しました。Shimicchoroさん、御協力いただき、ありがとうございました。

予想以上に散々だった...の巻

MBAコースも30週目が終了。もう30週です!そして、先程コジレポ提出しました!やっと終わった...何もかもが...

この週末の激流は予想以上に厳しく、予想以上に散々な結果でした。でも、まあいいか。終わったし。とりあえず、今日はゆっくり休んで、明日からサーベイレポートをチャチャッと?片付けたいと思います!さて、下記は1023()の講義報告です。

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金曜5~6限:アントレプレナーファイナンス⑦⑧

1)「新規株式公開(IPO)の基礎」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

IPOInitial Public Offeringの略。新規公開いう意味で、それまで国内で非上場・非公開だった株式を新規に上場すること。

・新規株式公開のコスト:①直接的コスト/新規公開に伴って、公開企業が直接的に負担するコスト(引受手数料・監査手数料・印刷費など)、②間接的コスト/初値から過小に値付けされた公開価格で資金調達を実施することに伴う間接的コスト

・アンダープラシング:主幹事証券会社により決定される公開価格を、その後流通市場において成立する初値が上回る現象のこと。

5億円未満の少額の公募調達においては、直接的コストの比率は6%を越える!

・新興3市場の引受手数料率の分布は大きく異なる!⇒ジャスダックでは、6.0%以上6.5%未満の範囲に5割強の発行が分布。マザーズとヘラクレスでは、ジャスダックと比べて高く、7%以上にその多くが分布。

・市場によってもアンダープライシングは異なる!⇒マザーズの平均値は110.7%、ヘラクレスは87.7%。ジャスダックの33.4%と比較してかなり高い!

・ロックアップ:IPOや売出に際して、株価相場安定のためIPOや売出に株式を提供する株主その他の関係者が、引受証券会社との間でIPOや売出後一定期間、市場で持ち株を売却しないことを約束する契約のこと。 

・新規公開に向けての留意事項:①ベンチャーキャピタル(VC)の利用、②アンダーライター(主幹事証券会社)の決定、③公開市場の決定、④公開時期の決定、⑤公募株式数・売出株式数の決定、⑥公開後の株価パフォーマンス、⑦公開後の株式の流動性(ボラティリティ)

2)「新規公開に向けての留意事項」として挙げた7つの項目に関して、ケンコーコム社の特徴を分析し、レポート(A410枚まで)にまとめて提出すること。(締切は112817時)

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月初に宣言した「アントレプレナー月間」はグズグズな状態(個人的なキャパ不足が原因)で、まもなくフィナーレを迎えようとしていますが、まだGSECが残っています!明日から気持ち切り替えてGSECに注力する予定です!(明日からね)

ダンディ・リコヤンのキテる一日の始まりの巻

5時起床。今日も清々しい朝だ。おっと、いけねえ。昨夜のバーボンがまだ少し残っているようだ。昨夜は友人のシーノブと「絶対に勝つ!の絶対とは?」について熱い議論になり、ついつい飲み過ぎてしまったようだ。

まずは酔い醒ましを兼ねて日課のジョギングに出掛ける。愛犬のドーベルマン:マークスを連れて、10kmを猛ダッシュ。トシはとったが、脚力はまだまだ愛犬には負けない。

帰宅後、自宅のプールを5往復+腹筋500回を軽くこなす。まさに朝メシ前だ。そして、シャワーを浴び、朝食をとる。朝食はフルーツしか食べない。それと一杯のコーヒー。これだけでいい。

630分、出社まであと30分あるので、一気にコジレポを30枚書き上げる。あとオペマネも少々。さあ、出社の時間だ!ハニーはまだ寝ている...

「(ダンディ)じゃあ、行ってくるぜ、ハニー!」

(警報音)プープープープープープープープープー

ん?なんだ?いきなり防犯ベルが?私はこの家の主だ!怪しいものじゃない!あああああああああああああああああああああああ!

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そう、上記はすべて夢。全部ウソ。たま~にこういう夢を見るんですよね~。

キテるな~。ほんと、キテますよ。私、結構キテます。ひょっとしたら、もう少しで「ひと皮剥ける」かも。

一日一善?健康オタク?の巻

そういえば先日、献血に行ってきました。「一日一善!」と言えばカッコいいですが、単にタダで血液検査をしてくれるのが魅力で定期的に行っています。数えてみると今回で12回目。10回目の時には記念品まで貰ってしまいました。「健康オタク」みたいでちょっと恥ずかしい。

しかし、最近は献血前の問診で「過去の海外旅行(出張)」について詳しく聞かれます。特に狂牛病の関連で、ヨーロッパへ行ったことのある人はメチャクチャ詳しく聞かれます。

(係の人)スペインへ行ったのは何年ですか?」

(気弱な私)え~?2002年くらいかな~?」

(係の人)くらいかな?ではわかりません。2002年ですね?」

(気弱な私)じゃあ、そういうことで」

(係の人)そういうことで、ではわかりません。2002年じゃないのですか?」

(気弱な私)2002年です!!(←意味もなく断言)

(係の人)ではイギリスへ行ったのは何年...」

おおっ、やめてくれ~!といった感じです。特に私は海外出張が多かったので(2年間で延べ30回近く行きました)「すべて列挙せよ!」なんて怖い顔して言われても、、不可能に近いです。

献血も簡単にできない時代になったなあ...と400mLドップリ抜かれながらも、しみじみ感じてしまいました。

今年最大の激流へ...の巻

今週は少し体調を崩しかけましたが...な、なんとか金曜日まで持ち堪えました!そして、「瀕死」ではありますが、このまま今年最大の激流(土曜:オペマネ発表→日曜:試験→月曜:コジレポ提出)に突入していきます...さてさて、今週の講義予定は下記の通りです。

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金曜日

5限:アントレプレナーファイナンス:新規株式公開(IPO)の基礎

6限:アントレプレナーファイナンス:新規株式公開(IPO)の基礎

土曜日

1限:マネジメント・コントロール応用研究:ABCの意義とコストマネジメント

2限:マネジメント・コントロール応用研究:ABCTOC

3限:オペレーションズ・マネジメント応用研究:サービス戦略

4限:オペレーションズ・マネジメント応用研究:オペレーション戦略

5限:オペレーションズ・マネジメント応用研究:SCMとビジネスシステム

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昨日、出張先から帰ってビックリ!ベ、ベストは俺じゃねえだろ...そして、明日のオペマネはチーム発表。まだ発表者は決まっていません...はたして?

JIT+D=VMIの巻

下記は 1017 ( )の講義報告のつづきです。

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土曜35限:オペレーションズマネジメント応用研究⑦⑧⑨

3)「需要予測と生産計画/ケース:Sports Obermeyer, Ltd」に関するグループ発表と全体討議があった。⇒詳細は省略します!

4)「戦略的提携/ケース:バリラ」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・新しいモデルより、古いモデルの方が需要予測のバラツキが少ない。⇒古いモデルの方が情報が多いので予測しやすい!

・需要予測は「平均μ」だけで行われることが多いが、1つの指標では不十分である。⇒需要予測には「平均μ」と「標準偏差σ」の両方が重要!

・ブルウィップ効果:小さな需要変動が、小売店から卸・メーカーへと伝わる過程で増幅し、過剰な在庫を生み出してしまう現象のこと。フォレスター効果とも言う。⇒ブルウィップ効果を防止するためには、ロジスティックフローの各段階で末端の需要情報を共有し、有機的に連携して、小ロット化とリードタイムの短縮を図り、在庫を圧縮して消費需要に即応できる体制をつくることが大切!

・VMI:Vender Managed Inventoryの略。納入者在庫管理方式 訳す。メーカー ・卸・小売のすべてがPOSデータを見て生産し、受発注をする場合、納入業者が在庫管理をおこない、発注業務そのものをなくすることが可能となる。「売れているもの」「売れるもの」を必要なだけ つくり補充する。⇒(例)ウォールマートはP&Gに自社のPOS情報を公開している。P&Gはそれを見てウォールマートの各店舗でP&Gに与えられた陳列棚に直接陳列している。そして、ウォールマートが顧客に販売したPOSデータにより、P&Gのウォールマートへの売上としている。これにより、ウォールマートの発注作業、P&Gの受注作業、納入時での検品作業、請求作業などが不要になった。

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オペマネは予想していたよりも、ずっとずっとベリーハード。予習も復習も全然追いつきません...が、今週はチーム発表。チーム一丸となって、この難局を乗り越えていきたいところですが...果たしてどうなるのか?

レポートコメント「幼稚な表現を使わない」って!の巻

タイトルはDonnerレポ(私が取り纏め担当)に対する教授コメントです...参りました。さて、下記は 1017 ( )の講義報告のつづきです。

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土曜35限:オペレーションズマネジメント応用研究⑦⑧⑨

1)本講義のレポートの典型的な構成とスタイルについて説明があった。主な内容は下記の通り。

・構成:Section 1:Case-for-Action、Section 2:分析、Section 3: Recommendations、 最後に添付資料という構成で書くこと。

・Case-for-Actionでは、当該企業が直面する問題のsymptom-side(徴候サイド)で、重大であるものに着目して、その重大性をなるべく客観的な数字を使って示すこと。(数字で表された徴候は、数値目標の設定に繋がる)

・スタイル:レポートの本文は、読み手が声を出して読んだ時に、聞き手が明確に論理展開とRecommendationsが分かるよう、説得力があるように書くこと。

・全ての添付資料は、本文中で参照されていること。また、添付資料からの要点は、keyとなる数字も含めて本文に書いて、添付資料を読まなくても、本文だけで意味が通るようすること。

2)「Business Process Reengineering/ケース:Manzana Insurance-Frutvale Branch(Abridged)」に関するグループ発表と全体討議があった。印象的な話は下記の通り。

・どこがボトルネックか?⇒それぞれの部門の稼動率を計算する必要がある!

・稼動率=(総作業時間)÷(フルタイムで働いた時の時間)=(半期の処理件数×標準作業時間)÷(作業人数×1日の作業時間×半期の作業日数)⇒稼動率を0.8くらいまで上げることを考えること!ただし、1.0に近すぎてもいけない!

・プレゼンテーションにおいて、グラフはKeyポイントのみの使用とし、Keyの数字を出すこと。(例えば「15%から45%へ」など)レポートでも、グラフはあまり使わないこと。

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これからは可能な限り「幼稚な表現」を使わないように気をつけるでちゅ。(冗談です)

また×5、新グループ結成!の巻

皆さん、コジってます?オペってます?私はコジの方はだいぶ見えてきたので、今日からオペっていきたいと思います!さて、下記は 1017 ( )の講義報告のつづきです。

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土曜12限:マネジメント・コントロール応用研究⑥⑦

1)「業績測定システムを含む組織デザインの方法」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。(つづき)

コントロールの幅

・部門構造:顧客接点部門と業務コア部門(Backyard)を識別する必要がある!

・主要顧客は誰かを明確にする必要あり!⇒顧客にあわせて組織はデザインされる!

・部門構造の5つのタイプ:①低価格、②地域型価値創造、③グローバルスタンダード・エクセレンス、④専任型サービスリレーションシップ、⑤エキスポートナレッジ

アカウンタビリティの幅

・診断的コントロールシステム例:販売予測システム、予算と利益計画、バランスト・スコアカード、プロジェクトマネジメントシステム、技術開発システムなど

・新規事業を立ち上げようとしても、トレードオフの余地が少なくコストまで管理されていると、コスト高を恐れて新規事業に対して消極的になる危険性がある。⇒アカウンタビリティとコントロールの調整が重要!

・コントロールの幅とアカウンタビリティの幅は、必ずしも連動するものではない!⇒ただし、行き過ぎたギャップはフラストレーションを生むので要注意!

影響の幅

・組織の適応と学習を可能にするためには、サイロをこえるインターラクションをマネジャーに促すように、うまく組織をデザインする必要がある。

サポートの幅

・自然災害に対応するときの救急隊員は協力と相互支援のために私利を考えないし、縄張り意識をもたない。

2) 「グループプロジェクト」について説明があった。主な内容は下記の通り。

・所属している組織について、サイモンズの4つのレバーに基づいて分析(どこに問題があるのか?を考察)+理想の姿はどうあるべきか?を考察する。

・まずは各自が各社について上記分析を行った上で、グループ内で議論する。そして、最終的には1~2社に絞り込み、レポートを作成+発表を行う。

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またまた新たなグループが発足しました。これで6グループ目?(ケース、ファイナンス、コジケン、テーマ、オペマネ、マネコン)今回のグループは馴染みの顔が多いですが、グループとして一緒になるのは初めてという人が多いかも。グループの皆さん、宜しくお願いします!

組織は成長し変化している!の巻

さあ、危機迫る 1週間の始まりです!さて、下記は1017 ( )の講義報告です。

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土曜1~2限:マネジメント・コントロール応用研究⑥⑦

1)「業績測定システムを含む組織デザインの方法」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・組織は成長し変化している:①創造性による成長 起業家的構造が、組織が大きくなるとカリスマ性だけではマネジメントできなくなる !)→②指揮命令による成長/職能構造 が、顧客から徐々に乖離していく!)→③権限委譲による成長/分権化構造が、本社が徐々にコントロールできなくなる!)→④調整による成長/セグメント構造本社がコントロールを強めると、意思決定が遅くなる !)→⑤... 組織デザインの原則を採用することにより、マネジャーは危機や失敗を回避できる。そのために、資源をダイナミックかつ継続的に調整する必要がある

・組織デザイン要素の全体像

Photo

・組織デザインの流れ 誰が顧客か を明確にし→②その顧客にどのような価値を提案するか を考え→③ その価値を提案するには、どのような資源 権限を与えれば良いか を考え→④ 具体的な部門目標と目標水準の決定とそれをコントロールする仕組みを構築し→⑤ 水平的、垂直的な部門を越えたコミュニケーション、相互作用の仕組みを構築し→⑥ 他者を積極的に支援しようとする責任共有の意識向上を図る

・組織をデザインする際には「4 つの注意の幅」を考える コントロールの幅職務を遂行するためにコントロール可能な資源はなにか、 アカウンタビリティの幅 どのような尺度が業績の評価に利用されるのか、 影響の幅責任となる目的の達成のために誰とインターラクションを行い、誰に影響を及ぼす必要があるか、 サポートの幅 他者に援助を求める際にどの程度サポートを期待できるのか この4つをバランスさせる必要がある!

4

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つづく

本当の闘い!の巻

MBA コースも29週目が終了。さあ、この 1週間が本当の本当の「闘い」です!今日も復習そこそこにコジレポ+オペマネ+試験勉強を開始したいと思います!さて、下記は 1016 ( )の講義報告です。

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金曜5~6限:アントレプレナーファイナンス⑤⑥

1)VC 投資とバリュエーション」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・銀行の融資とVC(ベンチャーキャピタル)の出資は全く違う!⇒VC の出資においては、何社が失敗したかではなく、成功した企業が「どの程度の成功」を収めたかが重要!

VC 投資の流れ:①資金調達→②投資調査(成長のポテンシャルが大きいかどうか?をスクリーニング)・価値評価・投資契約・投資→③モニタリング・価値の付与(場合によっては外部から社長を連れてくる等)→④資金回収

・アントレプレナーにとっては、企業全体の価値ではなく、アントレプレナー自らの保有する持分の価値が重要!

VC にとっても、アントレプレナーにとっても、段階的投資の方がメリットが多い。

・ポストマネーバリュエーション=プレマネーバリュエーション+投資額

・ポストマネーバリュエーション:投資後を想定した企業価値の総額

・プレマネーバリュエーション:当該投資が行われる前のベンチャー企業の価値

・アントレプレナーの持分比率=プレマネーバリュエーション÷ポストマネーバリュエーション⇒アントレプレナーにとっては持分比率が大きい方がいい!

・ベンチャーキャピタル法(VC法):将来キャッシュフローや利益がプラスとなる時点でのマルチプルを使って企業価値を評価。

VC 法のステップ:①対象企業が公開した直後の企業価値を推定→②対象企業のターミナルバリューの現在価値を算出→③必要最終持分比率を算出→④現在必要とする持分比率を算出

VC法に対する主な批判は非常に高い割引率を使用すること。⇒ VCが高い目標リターンを正当化する根拠:①未公開の株式は流動性がない、② VCが提供するサービスを価値あるものと見ている、③起業家の作成する財務予測はあまりに楽観的すぎる

2)次回の講義までに練習問題を解き、レポートにまとめて提出すること。

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昨晩は MBA同期で第2 回目のフットサルを行いました。ケガ人も出ず、皆さん楽しめたのではないでしょうか。個人的には右足の状態がイマイチでしたので、少しだけ不完全燃焼感が残りましたが、次回までには完治させて、思う存分楽しみたいと思います

私の相棒は7代目です!の巻

冒頭に申しておきますが、今回は女性関係の話ではありません。(私は妻を相棒とは呼びません)タイトルを見て誤解された方はご勘弁願います。今回はGSEC関係を少しだけ。

先日、F木リーダーと一緒に「社会貢献・国際協力入門講座/第2回:世界の現実と私の生活」を受講してきました。今回もレク(遊び+グループ討議)中心のセミナーだったのですが、見知らぬ人とディスカッションすることができ、刺激を受けました。今回のテーマは携帯電話。主な内容は下記の通りです。

・日々使っている携帯電話を、いつもとちょっと違う視点で見てみる。世界の現実とつながっているのが見えてくる。

・携帯電話の普及は急速に拡大しているが、廃棄時の回収率(リサイクル率)は非常に低い。(7台に1台しか回収できていない?)

・携帯電話の回収資源には、鉄、アルミ、銅、金、銀、パラジウム、ABS樹脂、コバルト、ニッケル、カドミウムなどがある。非常にもったいない。

・実は携帯電話には金や銀の含有量が多い。鉱山を掘るより、携帯電話を回収する方が、効率よく資源を獲得できる。

・携帯電話の分解は中国など途上国にて手作業で行われているケースが多い。その際、ハンダを溶かす工程などで、鉛中毒になる作業者も少なくない。

・ケータイゴリラの活動:マウンテンゴリラを守ろう!携帯電話回収キャンペーン!http://www.gomizero.org/ketai_gorilla/index.html

・我々が気軽に手にしている携帯電話には、実は世界中の多く人が関わっており、様々な影響を受けている。しかしながら、この場は企業の社会的責任を問いただす場ではない。ただ、いろんな人の手がかかって携帯電話が作られているという「世界の現実」を知っておいて欲しいだけである。

以下、余談ですが...上記レクとして冒頭に質問(レク)がありました。質問の内容は「今の携帯電話は何台目ですか?」少ない人が1位、多い人はビリで1列に並ぶようにとのこと。結果は...F木リーダーは5台で54人中35位、リコヤン7台で54人中51位。(私の場合、海外赴任の際に買い換えていただけです)

どうやら携帯電話を買い換える頻度とMBA生だということには、何の相関関係も無さそうです。

強い気持ちを持たナイト!の巻

最近かなり疲れ気味かな?と、いろんな場面で思うようになってきました。物忘れの激しさ、集中力の欠如、諦めの早さ、会議中突然襲ってくる睡魔、などなど。4月から走り続けて6ヶ月強。そろそろ体力の限界?それとも気力の問題?それともそれともトシのせい?

私はここが正念場と踏んでいます。ここで諦めるのか?凌ぎきるか?が、一皮剥けるかどうかの境目ではないかと。こんな時こそ攻めないと!今年の目標はチャレンジすること!失うものなど何も無いはず...こういう時こそ強い気持ちを持たないと!と毎晩毎晩自分に言い聞かせながら、一つ一つコツコツと課題を潰しています。(ああ、飲みてえ)さて、今週の講義予定は下記の通りです。

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金曜日

5限:アントレプレナーファイナンス:ベンチャーキャピタル(VC)投資とバリュエーション

6限:アントレプレナーファイナンス:ベンチャーキャピタル(VC)投資とバリュエーション

土曜日

1限:マネジメント・コントロール応用研究:業績測定システムを含む組織デザインの方法②

2限:マネジメント・コントロール応用研究:業績測定システムを含む組織デザインの方法③

3限:オペレーションズ・マネジメント応用研究:Business Process Reengineering

4限:オペレーションズ・マネジメント応用研究:需要予測と生産計画

5限:オペレーションズ・マネジメント応用研究:戦略的提携

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明日のオペマネのケース3連発はかなりハードそうですね...今晩はマネコン予習とオペマネのケース「Sport Obermeyer」を読まなければ!

祖父はインド人?の巻

いやあ、今週もキツいですね...特に「一人コジ」は本当にキツい...という訳で、今日のブログは気晴らしバージョンです。

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注:リコ→本名の一番最初の漢字、ヤン→本名の二番目の漢字に置き換えて、以下お読み下さい

そういえば突然ですが、私はよく名前を間違われます。そうですね、10人に1~2人の割合です。一見どうでもいいことのように見えるかもしれませんが、内心は結構ショックを受けます。圧倒的に多いのが、

「(知人A)ねえ、リコムラさん」

これは初対面の人に多い。学校の新学期で初めて名前を呼ばれる際には30%くらいの確率で「リコムラくん」と呼ばれました。字を見た瞬間に「ヤン」を「ムラ」と勘違いしてしまうというトラップ(罠)です。でも、これはやむを得ないかもしれません。リコヤンという名前は、決して多くはありませんから。そして、

「(ヘリカルB)ねえ、リコバタケさん」

これは出逢って2~3回目の人に多い間違いです。文字で書くと全然違いますが、「リコヤ..」まで覚えている人はこう間違います。出逢って2~3回目、はじめて私を名前で読んでくれる瞬間(ちょっと親しくなった瞬間)の前向きな間違いだと捉えています。でも、カツゼツの悪い人が言うと「リコボトケ(リコ仏)さん」に聞こえるのが玉に瑕(きず)です。そして、

「(知人C)ねえ、ナカヤンさん」

.....................び、微妙ですね。「リコヤン」の「ヤン」に強い印象を感じてしまった人の間違いです。その人の親しい友人に「ナカヤンさん」がいる場合は6割方間違われていると思います。まあ「..ヤン」界の中でも「ナカヤンさん」が一番ポピュラーだと思いますので、その王道に間違われるのはむしろ名誉?っていうか仕方なしでしょうか。しかしながら、

「(他人D)ねえ、リコヤマさん」

これは許せません。もはや「リコ」さえ付いていれば何でもありに感じます。「リコヤマさん」なんて呼ばれた日には、かなり凹み、少しだけ憤りを感じます。でも、そんな時に私はこう言い返します。

「(リコヤン)いやあ、実は私の本名はカルロス(自称:祖父はインド人)なんですよねえ」

しかしながら、

「(知人ドS)あああ~、(やっぱ)そうなんですか」

と流されたり、もしくは本当に信じてしまったりした時には、その場はグッと我慢し、帰ってから枕を濡らすことになりますが。(そんな時は、もう立ち直れません)

人の名前は確かに難しいのですが、間違えると大変失礼だと身にしみてわかっていますので、必要以上に気をつけています。

シグマプラス0.5って?の巻

オペマネ+コジケン...ああ、眠れない日々は続く...さて、下記は 1010 ( )の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:オペレーションズマネジメント応用研究④⑤⑥

3)「在庫管理とSupply Chain の設計/ケース:ヒューレットパッカード」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・ケースを読む際には、「誰の意思決定に対し、Recommendation を出すのか」「その意思決定する者にとって、顧客は誰か 」を明確にしておく必要がある。

・本ケースでは「すべての人が納得する適正在庫量をいかにして求めるか 」が課題である。適正在庫量は計算で求められる

土曜6限:テーマプロジェクト研究⑦

1)本プロジェクトは、職務上直面する企業・社会にとってインパクトのある、何故、如何にというような問いからなる研究課題について仮説を設定し、 3つ以上の企業についてインタビューを含むケーススタディを行うこと、さらにインタビュー結果、 2次データ、既存研究を論拠として仮説を説得力をもって検証することが要求されている。

2)今回はグループ毎に、研究課題、主要文献研究課題に関係する理論、命題を扱った3つ以上の主要文献 、仮説とケース企業名を2ページ程度で記述したものを提出し、発表を行った。

3)我がチームの研究内容は下記の通り。

・研究課題:21世紀の農業ビジネスについて

・リサーチクエスション農業が儲かるためには、いかにすればよいか

・主要文献 「強い農業をつくる」「農業は販売直売所で儲けなさい」「農業は日本を救う」「新アグリビジネス」「日本の農業は成長産業に変えられる」「戦略的農業経営」「農業再建」「平均年収 2500万円の農村 いかに寒村が豊かに生まれ変わったか」「アグリズム 9月号」「農業経営者3 月号(特集 世界の農業長者ランキング)」「おもろいで!関西農業」「儲かる農業」など

・ケース企業案弓削牧場、他

・研究の切り口案 経営学的な知見を「儲かる農業」の分析に用いることができないか 例えば、セグメント化、ポジショニング、マーケティングミックスなど。②流通-生産のバリューチェーンがうまく働くことが重要ではないか ③なぜ、大企業は農業への新規参入に失敗するのか 農業には大企業の成功を阻む何らかの障害があるのか ④儲かる農業には適正な規模があるのか ⑤なぜ「儲かる農業」の模倣を他の農家はしないのか 「儲かる農家」には何か模倣しにくい要因があるのか

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我がチームの研究内容に対する教授コメントの中で「シグマプラス0.5 ですね」と言われましたが...一体どういう意味ですかね

ドナドナド~ナ~Donner♪売られてゆくよ~♪の巻

下記は 1010 ( )の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:オペレーションズマネジメント応用研究④⑤⑥

1)「プロセス分析/ケース:Donner Company 」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・プロセス分析の主なステップ:STEP Case for Action( 徴候の列挙)→STEP Cause(原因分析)→STEP Recommendation( 解決案の提案

STEP ①では問題の徴候のみを列挙し、なるべく数値&コストインパクトを示す。

・ケース中に書かれている内容と表の中の値が一致しているかどうか?を確めることも重要である。⇒例えば、原材料のサイクルタイム CT=14.6K$÷232$ ×52週間= 3.27週間は、ケース中に記載ある「小ロット納期 3週間」とほぼ一致する、など

・工場従業員の可動率=標準作業時間÷実際の作業時間=1533.4 時間÷(20日× 8時間×(18 人+4人× 0.9))=43.6%⇒可動率が非常に低いことがわかる!

・品質問題もコストインパクトを算出することが重要である。⇒例えば「Rework 率×Wages and foreman s salary」や「 Scrap率×Cost of good sold 」など

2) Service Quality」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・製品品質Eight Dimensions of Quality:①Functionality( 基本機能 Feature(二次機能 Conformance Durability(耐久性 Reliability(信頼性 Serviceability(修理の容易性 Aesthetics(美しさ Perceived Quality(Intangible)

・サービス品質Five Dimensions: Tangibles ReliabilityResponsiveness Assurance(Competence Courtesy CredibilitySecurity) Empathy(Access CommunicationUnderstanding the Customer)

Gap Model:Perceived service Expected serviceまで届かなかった場合、4種類の Gapが考えられる。

Gap_model

・サービス5か条 Five Principles for perfecting service: Finish Strong(最後は上手いことやれ !) Get the bad experiences out of the way early(悪いことは最初に経験させよ !) Segment the pleasure, combine the pain(楽しいことは分割して、悪いことは 1回で!) Build commitment through choice( 選択を通してコミットさせよ!)Give people rituals, and stick to them( 繰り返し与えよ!)

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オペマネの講義はハーバードビジネススクールのケースをバンバン使います。 MaterialはもちろんEnglish。やはり海外でMBA を取得するのは非常に大変なんだな、と痛感すると同時に「海外のMBAスクールも行ってみたいな ...」と少しだけ思う今日この頃です!

おいおい、リコバタケさんって誰やねん!の巻

今日は久々の祝日。正直ちょっと嬉しい。さてさて、下記は 1010 ( )の講義報告です。

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土曜1~2限:現代経営学演習⑥⑦

1)「文献:リサーチ・デザイン/経営知識創造の基本技術 田村正紀著」の第 1~2章について議論を行った。印象的な話は下記の通り。

・専門的学位論文とは「科学知識を作り上げていくこと」である。

・研究課題の設定は「個人的関心」「産業界・社会の関心」「学界の関心」の3 つの関心が重なっている問題群が望ましい。

・問題の重要性に対応して研究課題を選ぶとすれば、定量的研究と定性的研究の両方のデザインを使いこなせることが望ましい。

・コンティンジェンシー理論:組織は、環境、戦略、技術、規模などに適応した構造をもつことにより、高い成果をあげることができるという理論。

・期待理論:人がどのような心理的プロセスで動機づけられ、行動の選択とその持続がなされるのかというメカニズムを理論化したもの。動機づけは、職務遂行の努力が何らかの個人的報酬に繋がるであろうという期待と、その報酬に対して人が持つ主観的価値の二つの要因で決まるとした。個人が報酬に高い価値を認め、努力すれば報酬が得られると感じる期待が高ければ高いほど、人はより一層努力するとする。

2)一部のゼミ生が研究テーマの中間報告を行った。⇒詳細は省略します!

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ちなみに次回のゼミは合宿の予定。泊まり 飲みまくり?白目剥いて歌いまくり?あ、荒れそうな予感が ...(誰が?)

夢の中でも眠い?の巻

MBA コースも28週目が終了。先週は夢の中で「寝ている夢」を見てしまいました...もう限界?いやいや、今週も頑張らナイト!さてさて、下記は10 9 () の講義報告です。

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金曜5~6限:アントレプレナーファイナンス③④

1)「ビジネスプランのリスク分析」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・プロフィットモデル:利益源泉図、インフルエンス・ダイアグラム、利益構造図で構成される。どこから利益が発生するか分析し、仮説抽出の土台を作る。⇒自社の戦略が検証できる項目になるまで利益構造を分解!

・売上高=1個当たり価格×販売数量?売上高=シェア×市場規模?⇒どう分解したら自社のリスクを分析しやすいか?が重要!

・売上高の予測方法:①ベンチマーク分析、②ファンダメンタル分析

・ファンダメンタル分析:地域の特定、潜在顧客数、顧客の購買行動などから市場規模を見積り、販売数量・売上高を予測する。⇒需要側&供給側の双方から予測ができることがメリット!

・プロフォーマ分析:財務モデルの基礎となる前提条件(仮説)をもとに、財務予測を行うこと。

2)リスクマネジメント・意志決定支援ソフトウェア「 Crystal Ball」を使って、実際にシミュレーションを行った。⇒詳細は省略します!

3)次回の講義までに、電動スクータープロジェクトの実施にともなうリスクをモンテカルロ・シミュレーションの手法を用いて分析し、レポート( A45 枚以内)にまとめて提出すること。

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Crystal Ball というソフトは非常に有用だということはわかりましたが、その解析のメカニズムをイマイチ理解していないため、自分の事例で適用できるか については少し不安です。一度、解析のメカニズムを勉強してみたいと思います

はんさむ農家への道③の巻

今日も今から授業へ行ってきます!さてさて、今回も先日紹介しました農業本「戦略的農業経営/衰退脱却へのビジネスモデル改革 渋谷往男著」の中で、印象に残った内容について下記に列挙したいと思います。

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2章(再生の息吹-変化の兆しを探る)のつづき

⑤フランチャイズ型農業

・茨城県古河市の()茨城白菜栽培組合→肥料メーカーとの提携、モノ&人の調整、顧客ニーズにも細かく対応

⑥新規参入

・自営農業就農者「定年帰農」と雇用就農者「青年帰農」

・「アグリヘルパー人材バンク」「Agri-MBA農業ビジネススクール農援隊」

⑦新たなプレーヤーとしての企業

・農業サービス事業(農作業受託事業)→北海道では、建設業が牧草の刈り取り作業などを請け負う事業が早くから行われていた

・農政改革大綱:「地域に根ざした農業者の共同体である農業生産法人の一形態としての株式会社に限り認める」

・現在の企業の農業参入形態:①農地リース方式、②農業生産法人方式、③農作業受託事業、④農地を使わない農業、の4つに大別できる。

・農業に参入している大企業:ワタミ、カゴメ、JFEなど

・参入企業は儲かっているのか?→トントンは26%で、赤字が67%!(軌道に乗るまでに平均7.6年はかかる)

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訪問する企業もだいぶ絞れてきました。そろそろフィールドリサーチをガンガン開始していきたいと思います! 

最初はグー!で気分はマックス!の巻

最近「泣き」の内容が多くて、大変申し訳ないのですが...今週はオペマネレポ+アントレレポ+ゼミ発表準備+GSEC打合せ+コーチングレポ+コジ期末レポ...とハッキリ言って死亡遊戯(⇒ブルースリーの名作です!本件と全く関係ないですけど...)状態です。しかし!こんな時こそ楽しく過ごしたいですよね!(ちょっと意味ありげ?)さてさて、今週の講義予定は下記の通りです。

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金曜日

5限:アントレプレナーファイナンス:ビジネスプランニングのリスク分析

6限:アントレプレナーファイナンス:ビジネスプランニングのリスク分析

土曜日

1限:現代経営学演習:リサーチデザイン

2限:現代経営学演習:リサーチデザイン

3限:オペレーションズ・マネジメント応用研究:プロセス分析

4限:オペレーションズ・マネジメント応用研究:Service Quality

5限:オペレーションズ・マネジメント応用研究:在庫管理とSupply Chainの設計

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そういえば先日、F木リーダーと一緒に「社会貢献・国際協力入門講座」を受講してきました。今回は導入講義ということもあり、レク(遊び+グループ討議)中心のセミナーだったのですが、久々に見知らぬ人と接し、少し癒された感じがします...本講座を紹介してくれたマックスさん!(気分はMax!)本当にありがとうございます。

以下、余談ですが...上記レクとして冒頭にゲームを行いました。近くの人とジャンケンをして、負けたら1ポイントで5ポイント先取というゲーム。同じ人とのジャンケンは1回きりのため、たくさんの人をつかまえてジャンケンをするのがコツ。要は負けまくったら勝ち。結果は...F木リーダー54人中50位、リコヤン54人中53位。

ひょっとして...MBA生って負けず嫌いが多い?(やっぱり、負けたくない?)

またまた新グループ発足!の巻

下記は 103 ( )の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:オペレーションズマネジメント応用研究①②③

3)「プロセスフロー分析」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・在庫とサイクルタイムの関係リトルの公式WIP=λ× CT  WIP(Work in Process):平均仕掛在庫数、 λ:平均通過レート、CT: 平均サイクルタイム

・在庫回転数=1 年間に在庫が入れ替わる回数=1/CT=λ/WIP

・プロセスのボトルネックボトルネックのスピードが全体のプロセスのスピードを決める。つまり、ボトルネックにとりあえず管理を集中せよ

4)「サービスOM 」に関する全体討議があった。印象的な話は下記の通り。

・サービスのOM を考える際には、まずサービスプロセスの「見える化」を行い、プロセス毎の付加価値を分析するのが有効である。

・サービスをTangible( 触れて感知できるモノ Intangible(無形のモノに区分する。

・サービスの4 つの特徴 Simultaneity(同時性 Heterogeneity(異質性 Intangibility(無形性 Perishability(腐敗性

・サービス産業は比較的マネがしやすいため、差別化しにくい よって、Demand Management が重要となる

5)次回の講義までに、「 Donner Companyケース」のグループレポート( A45~6 )を提出すること!

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またまた、新たなグループが発足しました。そして、いきなりのグループレポート ...かなり混乱していますが、やるっきゃない 新グループの皆様、宜しくお願いします

新米ノーズのはんさむMBA立志伝!の巻

今回、な、なんと 200回記念です!これもすべて皆様のお陰。本当にありがとうございます+今後とも宜しくお願いします。さて、下記は 103 ( )の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:オペレーションズマネジメント応用研究①②③

1)「コース概要」に関する説明があった。主な内容は下記の通り。

・本講義のトピックは、SCMの枠組み、戦略的提携、プロセス分析、JIT、在庫管理、需要予測と生産計画、SCMと事業システム、マスカスタマイゼーション、グローサリー産業のSCM BPR、サービス OM、フィールドサービスからなり、日本と米国の事例を基に、そのコンセプトと分析方法を習得する。

・企業の活動をプロセスとしてとらえ、その改善と改革を行うことの重要性と考え方、さらに企業戦略、事業システムとの関連を理解すること、問題解決の切り口と手法を取得することが本講義の目標となる。

2)SCM の枠組み」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・サプライチェーンの定義:商品が最終消費者に届くまでにかかわるすべてのビジネスプロセスの連鎖。

・ビジネスプロセスの定義:インプットを顧客に価値のあるようなアウトプットに変換する一連のステップ。

・サプライチェーンマネジメント(SCM) の定義:サプライチェーンに含まれるすべての、或いは、主要なビジネスプロセスを統合的に管理すること。⇒この「統合的に」がポイント!

・企業のCapabilityとは企業のプロセスの能力。⇒プロセスの能力が経営戦略における選択肢を決める!

・サプライチェーンの構造を変えるのは難しく、時間がかかる。(模倣しがたい)⇒だから、GMはトヨタになかなか追いつけなかった!

SCM 4つの戦略的評価軸:①Agility(機動力)、②Flexibility(可変性)、③Adaptability(改善能力)、④Alignment(ベクトルあわせ)⇒日本の企業はAdaptability はあるが、Agility Flexibilityは弱いとされていた。

・デルの事例:電話で注文が入り、入金されてから部品を購入し、組立・発送していたから、絶対に損をしないビジネスモデルの事例。

・フリトレイの事例スーパーの棚の直接管理 +Facingの工夫 ドロップフレームのトレーラ垂直統合などで成功した事例。

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ちなみに今回のブログタイトルは、卒業時に出版する予定のブログ本のタイトル案です。(思い切り私案ですが)今後、ブログ部員が増えた場合は、タイトルも再考します!

計画はあらかじめ行動を規定する!の巻

下記は 103 ( )の講義報告です。

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土曜1~2限:マネジメント・コントロール応用研究④⑤

1)「分権制組織の業績管理」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・計画には「予測する」という役割だけでなく、「あらかじめ行動を規定する(feedforward control) 」という役割もある。

・業績管理指標としてEVA を使用する場合は、単独で評価するのではなく、他の指標 売上高や営業利益などと組み合わせて使用するのが望ましい。

・事業部制からカンパニー制への移行 カンパニー毎に資産を配分し、カンパニー毎のバランスシートを作成した。 利益管理に加え、資産管理投資責任もカンパニーに任せた

2)文献「松下電器の経営改革 著 伊丹敬之他」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・上記事例において、EVAマネジメントは「業績測定の尺度」と「投資意志決定の尺度」という役割を果たした。

・業績測定の尺度という役割 「対前年度比での改善度合い」「事業計画の達成度合い」が、業績測定上の基本的な尺度となった。 ドメインの経営レベル層の人事評価・報酬の基準となった。 以前は業績評価指標の数が多すぎたが、 CCM(EVMマネジメント)を中心指標として用いる新業績評価基準に集約できた。 上場会社と社内分社と社外分社で、平等な業績評価ができるようになった。

・投資意思決定の尺度という役割3年間赤字であるような事業については、撤退を検討するようになった。⇒例:ブラウン管事業からの撤退

・その他の役割 一人ひとりが創業者:事業部長が資本市場の声に耳を傾けるようになった。 働く人々の意識を全体最適の方向に誘導することができた。 11200 億円の資産圧縮に貢献した。

3)EVAマネジメントに関する討議が行われた。印象的な話は下記の通り。

・開発期間の長い製品を扱っている事業には、EVA による業績評価はあわないのでは積極的な投資をしなくなる恐れがあるかも

・従業員の末端までEVA の概念を理解してもらうのは非常に難しい e-learningによる教育では不十分従業員の末端まで EVAの概念を理解させるより、従業員の目標設定に落とし込む方が現実的かも

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個人的にはEVA は非常に良い考え方だと思っていますが、投資家にとって正しい行為が中長期的な企業の成長にとっては正しくないというケースもありうるため、 EVA単独で業績を評価するのではなく、他の指標と組み合わせて評価するのが重要だと思っています。

起業を決意する瞬間って?の巻

下記は 102 ( )の講義報告です。

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金曜5~6限:アントレプレナーファイナンス①②

1)「コース概要」に関する説明があった。主な内容は下記の通り。

・本講義は、ビジネスプランニングから、ベンチャーキャピタルの投資を経てIPO に至るまでの一連のプロセスにおけるファイナンスの基礎知識を習得することが目的。

2)「ビジネスプランニング」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・ビジネスモデルの主な分析ツール:①Sahlman モデル、②アトリビュート分析

Sahlman モデル:ビジネスモデルを「People 」(人材)」「Opportunity(事業機会)」「Context(事業環境)」「Deal(契約関係)」の4 つの視点で捉えた上で、「これら4つがフィットしているか?」「これら4つの関連性が時間軸でどう変化していき、その変化に対し、どう対応していくべきか?」について分析を行う。

・アトリビュート分析:まず評価対象にする製品・サービスと顧客セグメントを特定し、様々な特性や特徴をアトリビュート・マトリックスに落とし込んだ上で、「課題は無いか?」「その対策をどうしたらよいか?」について分析を行う。

Photo

3)光・レーザー技術のベンチャー企業であるスペクトロニクス株式会社の岡田社長より「ビジネスモデル」に関する講演が行われた。印象的な内容は下記の通り。

・スペクトロニクス株式会社は2004 年設立の光・レーザー技術のベンチャー企業。

・主な事業内容は「レーザー/光学応用機器の開発・製造・販売」「レーザー/光学応用機器の受託開発・試作」「海外技術移転・海外部品調達事業」。

4)次回の講義までに、スペクトロニクス株式会社のビジネスモデルに関して、 Sahlmanのフレームワークとアトリビュート分析の 2つを用いて評価し、レポート(A45 枚以内)にまとめて提出すること。

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岡田社長の話は「ベンチャーの難しさ」や「今後の夢」、そして「世界に負けない技術を提供したい!」という熱い想いがビンビン伝わってきて、非常に刺激を受けました。しかし、大企業での地位を捨ててまで「起業を決意する瞬間」ってどんな感じなのでしょうね?今は全く想像がつきませんが...

はんさむ農家への道②の巻

MBA コースも27週目が終了。昨日はアントレプレナーファイナンス、今日はオペレーションマネジメント応用研究の講義が新たに始まりました。二つとも非常に面白い ただし、二つとも課題が多い...今月は私の人生の中で一番忙しい1ヶ月になりそうな予感がしますが、なんとか乗り切りたいと思っています さてさて、今回も昨日紹介しました農業本「戦略的農業経営/衰退脱却へのビジネスモデル改革 渋谷往男著」の中で、印象に残った内容について下記に列挙したいと思います。

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2章(再生の息吹-変化の兆しを探る)

①規制の流れ

1952 農地法制定 自作農主義

1970 農地法改正 貸借を容認、耕作者主義、所有と経営の分離

1992 新政策「新しい食料・農業・農村政策の方向」 企業の農業参入の議論が盛んに!

1999 食料・農業・農村基本法 企業の農業参入の議論が再燃!

2000 農地法改正 農地や農業法人の株式会社化は認める(ただし、一般企業からの農業参入は排除)

2003 4 農地リース特区(農業特区)一般企業の参入を認める

2005 9 農業経営基盤強化促進法 一般的な制度となった

②「もの」から「こと」や「サービス」へ

・食農教育、園芸福祉、園芸療法、市民農園など

③農業の IT

・植物工場屋内の制御された環境での生産、ハイテク装備

・遺伝子組換え農作物これから増える?

・精密農業投入肥料量や水管理などを農地の区画や地点によって調節している( GPSによる位置情報確認、メッシュごとに水分・ PHEC ・全炭素・全窒素などを測定など)

・電子データ活用による生産性・マーケティング活動・トレーサビリティの向上

・ホームページ活用による会社紹介(PR 活動)や同業者との情報交換などコミュニケーションの向上や販売活動の多様化

④金融から見た農業

・「リスクが高い産業である」「経営主体が農家(零細)である」「政策と密接に関係している」「縮小市場である」⇒が、昨今の農業の大規模化や多角化により、近年注目を集めている

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近年の農業って規制緩和がキーワードなんですよね

はんさむ農家への道①の巻

現在、チーム研究で「農業」について調べていますが、得られる情報が多すぎて整理できません...ああ、嬉しいやら、苦しいやら。そして、情報社会に感謝!すると同時に、いかに自分が農業について知らないか?を日々痛烈に感じています...もっともっと勉強せねば!という訳で今回は、今必死に読んでいる農業本「戦略的農業経営/衰退脱却へのビジネスモデル改革 渋谷往男著」の中で、印象に残った内容を下記に挙げたいと思います。

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概要

・本書は、企業の農業参入を成功させるための戦略構築方策を分析提示した内容がメイン。著者は三菱総研の渋谷往男氏。構成は全4章。

1章(変貌する農と食-追いつめられる現場)

①日本農業の変化

・この30年間で、国土面積に対する耕地面積15%12%、就業者に対する耕地面積11%5%、生産額に対する耕地面積4%1%と減少傾向に!

②農業の問題点

・高齢化、農業者不在の可能性が!⇒昭和一桁代の大量引退が予想される!

2000年には21万ヘクタールあった耕作放棄地が、2005年には38万ヘクタールへ倍増した。

・生鮮品を生産して出荷するだけでは、生産者側の利益は拡大できない!⇒加工・販売を取り込むことが必要である!

・農家は保守的ゆえ、変革が進まなかった(のではないか?)

・農地の分散化!⇒矢印模が拡大するも、点在するケースが多く、結果非効率に!

③外部環境の変化

・少子化:4人家族から2人家族へ(キーワード/個食化・簡便化)

・多様化:複雑化する食のニーズ(キーワード/多様化・複雑化)

④政策

・食料自給率低下!⇒「食料、農業、農村基本計画」へ

20034月:農業経営に関する規制緩和へ

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今月はアントレ?な月間なので、農業については「ボチボチ」頑張るつもりですが(チームの方、スイマセン)、農業の基本については今月中に理解できるようになりたいと思います! 

アントレプレナー月間スタート!の巻

今週はマネコン予習+オペマネ予習+テーマPJ調査+GSEC打合せ+ゼミの準備+コーチングレポ+コジ財務分析...とハッキリ言って溺れかけています。かなりアップアップ。

そして...ついに来ました!アントレプレナー月間が!本日から始まる「アントレプレナーファイナンス」の講義を皮切りに、GSECプランまとめ+パナ社会起業家講座+診断士試験と怒涛のアントレラッシュです!という訳で、今月は起業家精神を前面に押し出して?頑張りたいと思います!(なんのこっちゃ)さて、今週の講義予定は下記の通りです。

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金曜日

5限:アントレプレナーファイナンス:ビジネスプランニングの基礎

6限:アントレプレナーファイナンス:ビジネスプランニングの基礎

土曜日

1限:マネジメント・コントロール応用研究:分権制組織の業績管理

2限:マネジメント・コントロール応用研究:業績測定システムを含む組織デザインの方法①

3限:オペレーションズ・マネジメント応用研究:SCMの枠組み

4限:オペレーションズ・マネジメント応用研究:プロセス分析の基礎

5限:オペレーションズ・マネジメント応用研究:サービスOM

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明日はマネコン&オペマネ共に「新しいグループ」が発足するようですので、結構楽しみです!

個人(コジん)的には期末コジレポもコジティブに!の巻

下記は 926 ( )の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:経営戦略応用研究⑬⑭⑮

3)「事業戦略策定」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・計画と業績の乖離:ブレる4つの要因⇒①自社戦略、②競合戦略、③顧客変化、④外部環境の変化

・戦略はロジックが大事!⇒計画と業績に乖離が出た場合、何が原因でブレたのか?を明らかにし、次に活かすことが非常に重要!(でないと毎回バクチになる?)

・計画の幅を考えておく。常にベストシナリオとワーストシナリオは考えておく。

・戦略は複数案出すことが重要。しかしながら、収束させていくプロセスも重要。⇒後で振り返りが出来るように!

・長期的に筋道が通っている戦略を策定している企業としては、コマツ・ダイキン工業・KIRIN などが挙げられる。(教授)

4)「ケース:ソニー㈱」に関する全体討議があった。印象的な話は下記の通り。

・過去の中期経営計画を並べて見てみると、コミットしたことがあまり達成されていないということがわかる。⇒筋が通っていない!(教授)

・上記の点から、戦略を実行する組織体制の問題、社外取締役などのガバナンスの問題、シナジー効果がうまく出ていない問題、などが想定される。(教授)

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ようやくこの授業もフィニッシュ。一つ山を越えたような気がします...

本講義の内容は、私が MBA入学前から学びたかった内容の一つであったので、非常に勉強になりました。私は「戦略策定にはロジックが必要のはずだが、当社の戦略策定にロジックは無いのではないか 」と思っていました。この講義を通して、やはり戦略策定にはロジックが必要であること、そしてロジックだけは戦略を立案できないことも、なんとなくですが学ぶことが出来ました。

本講義はレポートがもう 1本残っています。このレポートは、私にとって前半戦の修士論文と位置付けています。社内の若手有志の知恵を借りながら、当社の今後の戦略について真剣に考えてみたいと思います

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