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2010年1月

MBAフットサル部マネジャー募集!(by F川)の巻

MBA コースも42週目が終了。昨晩はMBA同級生とフットサル&新年会を行いました。いやあ...ボールを蹴るのは楽しいですね!ちなみにMBA仲間でフットサルをするのは今回で4回目。メンバーも会を重ねるごとに増えてきており、近々ユニフォームをつくろうという話まで出ております。いやあ、盛り上がってきましたね!興味のある方は声をかけて下さい。是非、一緒にやりましょう!さてさて、下記は1月29日 () の講義報告です。

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金曜56限:グローバル戦略⑤⑥

1)「グローバルSCMに起きている変化」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・取り巻く環境の変化で、グローバルSCMの難易度も重要度も上昇:①モノが届かない、でも在庫があふれる、②物流コストがアップ/大きく変動、③需給バランスが読めない、④法的リスクが増加

・需要拡大により、海運コストも上昇傾向:単に「上がる」だけでなく、「暴れる」ようになってきた⇒どこを基準にグローバルSCMを設計すればいいのか?

・貿易・物流に関する規制は、世界的に「強化」の傾向:①テロの脅威、②大量破壊兵器の拡散、③環境意識の高まり⇒グローバルSCを持つ企業にとっては、負担増!輸送リードタイムも、管理コストも、レピュテーション・リスクも全て増加!

・ごく単純なSCの拠点を決める時でも、考えるべき要素は多い:①製造コスト、②物流コスト、③リードタイム、④管理効率、⑤規制リスクなど

2)「変化を踏まえたSCM戦略の考え方」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・グローバルSCMを考えるフレームワーク:①戦略上の要請(戦略とSCMの合致)、②顧客のニーズ(ニーズに応えられるSC設計)、③ケイパビリティ(戦略、顧客の要請に対応するための機能強化/個別機能の強化/VC一気通貫でのコントロール&同期化)、④全体最適化(刻々と変化する環境に合わせてサプライチェーンを柔軟に保つ/最適化を続ける)

・複数の顧客セグメントを狙う場合は、SCMの複雑性を覚悟する必要あり⇒安易に一律(実は誰にとっても中途半端)なSCMの誘惑に負けない

・顧客・製品セグメントによって求められるSCMは異なる:①ハイエンドでロングラン(例:高級ブランドバッグ)=収益最大化、②トレンド・ラグジュアリ(例:アパレルブランド商品)=マーケットとの同期、③定番コモディティ(例:缶詰)=コスト最小化、④日進月歩の日用アイテム(例:PC)=陳腐化リスク最小化

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F川さん!御指示通り、マネジャー募集の案内を出しましたよ!たぶん誰も立候補しないと思いますが(笑)

オダくんを管理せよ?の巻

今日はこれから学校へ行って、1日中「事業創発マネジメント」の講義を受講してきます!さてさて、下記は123()の講義報告のつづきです。

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土曜1~5限:事業創発マネジメント応用研究①②③④⑤

4)「構造変化と事業創発のイシュー(ITに対するビジネス要求)」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

価値の源泉をどこに求めるか?

・顧客フロントでの課題:①複雑化・高度化するサービス、②供給側だけでは決めきれないサービスの生産性、③消費行動の多様性を如何に受け止めるか

・顧客起点のしくみ設計例:①サミット(組織の枠を越えたPOSデータの共有)、②旭化成(顧客との長期にわたる関係性を構築/ロングライフ住宅のアフターサービス重視へ)、③りそな銀行(プロセス重視型店舗から対面フロント重視型店舗へ)、④生保A社(営業職員とコールセンター窓口の連携)

・バックヤードの改革は限界に近づいてきている。⇒「有人化」による顧客接点の強化やマーケティング機能の顧客フロントへの組み込みが始まった!

ビジネスのフォーメーションをどう組み立てるか?

・米国テスラモーターの例:自動車のパソコン化。産業の構造変化に併せて基盤も見直す必要がある。

・リクルート社の例:出版事業からネット事業&フリーペーパー事業へ大転換。ビジネスの原理が大幅に変わってしまった。⇒ITサービスも大改革した!

・東京海上日動の例:営業第一線の業務効率が低下した。原因としては、商品が複雑になりすぎたこと、20年前に構築した情報システムに機能を継ぎ足していたこと、などが挙げられる。⇒商品のシンプル化&業務・システムの抜本改革へ!

・ソニーの例:ITによる業務の硬直化が、大きな環境変化のもとでの柔軟なルール変更を阻害した。⇒需要予測のノウハウも減少した!

何をマネジメントするか?

OODAループ:Observe(観察)→Orient(状況判断)→Decision(意思決定)→Act(行動)

5)「クラウドコンピューティングに潜む問題の本質」についてA4サイズ12枚に纏めて、提出すること。(締切:128日(木))

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午後の講義内容のポイントは、事業創発のイシュー(本質的論点)として、①顧客起点、②ビジネスシステム、③マネジメントの3つの視点がある、と理解しました。

夜食に英語漬けでお腹いっぱい?の巻

今週はTOEICあり、グローバル戦略の事前課題あり、RSTの準備あり、と「英語漬け」の1週間でした。そして、気がつけば、英国訪問まで残り1週間。しっかり準備して、思う存分「英国滞在」を楽しんできたいと思っています!さて、今週の講義予定は下記の通りです。

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金曜日

5限:グローバル戦略:サプライチェーン革命

6限:グローバル戦略:サプライチェーン革命

土曜日

1限:事業創発マネジメント応用研究:事業創発のマネジメント①(創発方策としてのITと事業戦略)

2限:事業創発マネジメント応用研究:構造変化と事業創発のイシュー②(金融環境の変化)

3限:事業創発マネジメント応用研究:事業創発のマネジメント②(事業創発・成長と金融)

4限:事業創発マネジメント応用研究:事業創発事例研究①(金融における新しい価値の創発)

5限:事業創発マネジメント応用研究:ビジネスシステム設計総合演習(クラウド・コンピューティングのビジネスシステム②)

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金曜日の講義も、今晩をいれて残すところあと2回!金曜日の講義が終われば...かなり時間が取れるはず?と期待しています。(あま~い?)

雰囲気が似てるな~の巻

下記は123()の講義報告のつづきです。

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土曜1~5限:事業創発マネジメント応用研究①②③④⑤

3)「事業創発総論②(新しい価値の創発とIT)」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

サービスに向き合う中で意味を見出す消費

・消費行動の動機としての「意味」の発見の重要性:消費者にとっての製品の意味は予め決まっているのではなく、製品を使用し、向き合う中で意味を付与していく

・サービスの価値は消費のプロセスの中で「創発」する:①場を設置→②動機づけ→③関係構築→④対話→⑤意味の創発

・コミュニティ・イントラネットの事例:11人実名で認証しあうことによって何かが起こるのでは?⇒結果、地域の子供と大人の関係性が高まった!

サービスの創発と密度の経済

・創発のプロセスを実現するには、身近な範囲に参加者の多くが集積するということが必要。

密度経済を実現するコストを劇的に低減させるIT

・創発のために交流と対話を行うというプロセスは、訪問や対面による作業

・大きな障壁を下げることに顕著な効果を示すITの関係性を飛躍的に高める力

つなぐことにより、創発の閾値を乗り越えさせるIT

ITによって創発を引き起こす閾値を越える密度の場を構築⇒一定の閾値を越えて参加者が増加した結果、ランダムな利用ではなく一定の秩序形成!

・阪神大震災の事例:ボランティアは連携し、組織化して活躍した⇒個の連動から秩序が生まれた例

創発の基盤の構築

・一つは、関係性構築コストをドラスティックに低減させたITの役割

・創発の場を設置し、場に参加して対話する当事者の信頼性を保証し、リスクテイクする主体の存在

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ここまでが午前中の講義内容です。ポイントは、①外部環境が大きく変わった、②このような環境下で、動くことや繋がることによって新しい秩序が生まれる可能性がある、③そのキーワードとして「認証」がある、の3点と理解しました。

ちなみにタイトルは、講師が会社役員だった妻の父にクリソツ(特に雰囲気が)だったため、思わずつけてしまいました。しかし、いやあ...ホント似てます。

たかだか10年...の巻

タイトルは本講義の講師である野村総研の方の一言。「深いな~、私はまだまだ青いな~」と感じながら聞いていました。さてさて、下記は123()の講義報告です。

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土曜1~5限:事業創発マネジメント応用研究①②③④⑤

1)はじめに本授業のテーマと目的について説明があった。主な内容は下記の通り。

・今世紀になって以降、日本経済の成熟化とあわせ、グローバル化やIT化、さらには金融システム改革などの進展によって、我が国の社会経済システムは大きな移行期の只中にある。

・現在進行しつつある変化の中で事業創発に関わる要因として、①IT、②金融、③その他の社会システムが、マネジメントやビジネスにとって及ぼす影響のイシュー(本質的論点)を掘り下げて、新たな事業システムの創発について展望する。

2)「事業創発総論①(社会環境変化と事業創発)」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

高度ネットワーク社会のインフラ整備

e-Japan戦略Ⅱにおける「構造改革」と「新価値創造」先導的取組の含意:①しくみ(例:コンテンツの国内外への発信)、②ID(例:個人認証基盤・トレーサビリティシステム)、③ネットワーク(例:スマートメーター)⇒認証社会がキーワード?

・個人を認証する情報インフラ:公的個人認証法、GPKI(公開鍵基盤)、LGWAN(総合行政ネットワーク)、社会保障カード

・市場経済と民主主義の情報インフラ:マスメディアを支えてきたビジネスモデルの限界⇒例:NHKの構造改革!(NHKアーカイブ・会員制サービスなど)

情報資本による付加価値の向上

IT化の効果:①ひとりあたり付加価値の向上(が、90年代後半以降は頭打ち)、②モノの回転率向上(が、90年代以降、POSへの投資は効率改善に寄与していない)

・サービス産業の生産性改革とIT:①フロントエンドにおける多様化対応、②商品提供のプロセスを顧客と共有、③群管理ではなく個管理を志向

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本講義は非常に面白い。しかしながら、イシュー(本質的論点)を理解するまで少し骨が折れそうです。

【ブログ部企画第二弾】グローバル化

今回はブログ部企画「共通ブログタイトル」です。テーマは副部長推奨の「グルーバル化」。何を書こうか?と悩みに悩みましたが、以前少しだけ書いた「インドネシアの経験」の続編、「モロッコの経験 ※変な経験じゃないよ」でいきたいと思います。

ところで皆さん、モロッコという国を知っていますか?モロッコはアフリカ大陸の最北西、首都はラバト。面積は日本の1.2倍。人口2,870万人。宗教はイスラム教。民族はアラブ人65%、先住ベルベル人35%。気候は地中海性で、割と日本に似ています。実際、モロッコ沿岸部はヨーロッパ人のリゾート地と化しており、「砂漠が多い」というイメージとは逆に緑が抱負で、かつ治安も良いこともあり、非常に過ごしやすい国でした。

私は30歳の時に約6ヶ月間、モロッコへ出張しました。当初1ヶ月間の予定で行きましたが、現地のトラブル対応が全く終わらず、延長につぐ延長で「あっ」という間に6ヶ月が経過してしまいました。(当時、お付き合いしていた妻からはキツいお叱りを受けました)

モロッコで一番大変だったのは言葉。モロッコの公用語はアラビア語で第二外国語がフランス語。私が担当していたプロジェクトは契約書がフランス語、図面もフランス語、打合せもフランス語、という常識を越えたプロジェクトでした。ちなみに大学時代の第二外国語はドイツ語。私のプロジェクト前のフランス語経験はゼロ。では、どうしたか?と言いますと、プロジェクト開始前に、本プロジェクトを担当する予定の若手が召集され、6ヶ月間のフランス語のレッスンを受けました。週に2日間、定時後2時間のレッスン。まずは当然アルファベットの読み方から。「あー、べー、せー...」そして、なんやかんやで「あっ」という間に6ヶ月が経過。すると上司より「もうフランス語はOKだな!このプロジェクト頼むわ!」の一言。「スゴい(いい加減な)会社やな~」と心から感じた瞬間でした。

私は本プロジェクトにおいて、ある部分(約10億円分)の取り纏め役に任命されました。結果は大・大失敗!設計や製品は遅れ、品質も最悪。現場を大混乱に陥れてしまいました...

失敗した原因はたくさんあるのですが、①マンパワー不足(担当者が私1人であった)、②上流部門への警告不足(もう少し食い止めておけば...)が大きかったと考えています。本プロジェクト終了後、私はプロジェクトの取り纏め役から外され、一担当者へ格下げされました。そして、しばらく経った後、現部門への異動が決まりました。おそらく、本プロジェクトの失敗が...と推察されます。

今になって...モロッコでの経験は「自分を大きく成長させた経験」だったと素直に受け入れることができます。あの失敗があったからこそ、専門分野以外のスキルを身につけることができる現部門への異動が実現し、ここでたくさんの資格を取得することができ、今ではMBAへ通っている!そう考えると、あのモロッコ出張は「私の人生のターニングポイント」だったのかもしれません。そして、いつの日か...私は海外の舞台に再び立ちたい!今度は失敗しない!今度は絶対に成功させてみせる!!!

今後も常にチャレンジ精神を持って、あの輝く舞台に向かって突き進んでいきたいと密かに思っています。

グローバルはんさむを発掘せよ!の巻

下記は122()の講義報告のつづきです。

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金曜5~6限:グローバル戦略③④

3)「グローバル人材マネジメント課題解決のキーポイント」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・グローバル人材マネジメントのフレームワーク:①グローバル人材戦略を転換する、②グローバルHRMプロセスを作り変える(a.採り負けない採用・b.グローバル適材適所・c.グローバル階層トレーニング・d.グローバルリテンション)、③グローバルで共通の価値観を共有する、④グローバルHRM組織体制・インフラを構築する

・グローバル人材戦略の転換:①マザーカントリー型からグローバル型へ組織を進化させる、②HRMのグローバル化を図る(経営人材やHRM機能のグローバル化)⇒例:旭硝子のM&Aによるグローバル化!

・採り負けない採用:①採用プールを多様化する、②採用先との長期リレーションを構築する、③求人市場での企業ブランドを確立する⇒例:シュルンベルジェの有力大学との提携

・グローバル適材適所:①重点人材をプール化し、管理する、②幹部の現地化プランを作成し、実行する、③グローバルで人材のローテーションを行う⇒例:シンドラー・アジアの期限を切った幹部現地化プラン

・グローバル階層トレーニング:①現地・グローバルの多段階トレーニングを行う、②トレーニングに資源投入する⇒例:シーメンス中国の幹部社員向けトレーニング体系やGEグローバル・エクスペリエンス・ファイナンス・リーダーシップ・プログラム(EFLP

・グローバルリテンション:①透明性を担保する、②差をつける、③公平さを追求する、④最大競合とレベルを合わせる

・グローバルで共通の価値観を共有する:①世界に通じるValue Statementをつくる、②行動規範・仕事の仕方・基本動作に落とす、③刷り込みを徹底して実施する

・グローバルHRM組織体制・インフラを構築する:①G-HRMチーム体制を立ち上げる、②事業戦略と人材・HRM戦略をリンクさせる、③グローバル人材データベースを構築する、④グローバルで人材マネジメントの成功・失敗例を共有化する

4)Harvard Business School CaseGlobal Talent Management at Novartis」について全体討議を行った。主な内容は下記の通り。

・人材マネジメントの課題は「採り負けない採用」「グローバル適材適所」「グローバル階層トレーニング」「グローバルリテンション」の4つを使うと整理しやすい。

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近い将来、当社にも「グローバル人事部」ができるかも、ですね。

あーくんも来てくれるかな?いいとも!(ホント?)の巻

MBA コースも41週目が終了。昨晩はRSTの新年会。大いに飲み、大いに騒ぎ、大いに歌い、そして踊りました。そのせいか、今日は朝から体中がイタイ!いやあ...6月のあの「熱い日々」を思い出し、イギリス訪問へ向け、完全にスイッチが入りました。さてさて、下記は1月22日 () の講義報告です。

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金曜56限:グローバル戦略③④

1)「前回(グローバリティと次の10億)の振り返り」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・グローバル化を語る際のキーワード: Market AccessとResource Access、Network CordinationとLocal Adaptationの2軸で考えること

・ネクストビリオン市場攻略を検討するフレームワーク:①ネクストビリオン向けカスタマイズ商品(Price & Product)、②啓蒙的なマーケティング(Promotion)、③ユビキタスな物流(Place)⇒これらをうまく組み合わせることが重要!

・プロダクトイノベーションで圧倒的な低価格を実現:Tataの$2,500自動車とNokiaの$75携帯端末⇒先進国のモノをただ単に持っていったという例は無い!

2)「グローバル人材マネジメントの課題」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・人材マネジメントはグローバル企業にとっての重要課題:新興国では、特に採用、リテイン、育成が困難!

・日本企業が海外でヒトを勝ち採るのは容易ではない:中国の学生の人気企業ランキング(2009年)トップ50社を見ると、中国企業28社、外国企業19社、日本企業はたったの3社であった。⇒中国において、日本企業は欧米企業に採り負けている!

・日本企業の採用担当者が挙げる人材確保難の主な理由:①報酬が欧米企業以下、②欧米企業より「ガラスの天井」があるとの認識、③日本語必要の要件で応募者を制約、④欧米企業より階層的・官僚的と認識など

・苦労して採用して育てても、すぐ転職される原因:①競合によるヘッドハント合戦、②ロイヤリティの低さ(待遇差への感度が高い)、③離職率の地域による違い(上海と武漢では離職率が違う?)

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人材という切り口で見た場合、当社はグローバル企業と言い難い。今後、グローバルな人材を積極的に採用していくことによって、この重たく官僚的な文化も少しは変わっていくのではないか?と密かに考えています。

敵を知り、己を知っても...の巻

今晩はRSTの新年会!そして、イギリス訪問まであと2週間になりました!

さて、今回も「グローバル戦略」の講義でテキストとして指定されていた著書「ガラパゴス化する日本の製造業 宮崎智彦著」の中で印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。一応、今回が最終回です。

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世界で勝ち抜くためのビジネスモデル

・今後の日本のエレクトロニクス企業にとって世界で勝ち抜ける、競争が優位に展開できる条件:①すり合わせの技術が活かせる、②機械的な機構部品が必要、③環境問題などで厳しい制約条件がある、④製造ノウハウが外部流出しにくい、⑤命のかかわり、事故が絶対に許されない、⑥顧客から製造コストがみえないようにする、⑦最先端の技術力を発揮できる成長市場がある

・上記に想定される用途として精密機器、工作機械、自動車、産業機器、航空宇宙軍事などが挙げられる。

・日本の優良電子部品企業から学ぶべき点:①経営がトップダウンで意思決定が迅速であること、②餅は餅屋で専業化に徹していること、③アジアへの工場シフトなどで現地調達率や海外生産比率を高め、顧客の近くに拠点を持つことで生の情報を入手でき、税制上の優遇措置をうまく活用してフリーキャッシュフローも豊かなこと、④材料、製造装置を内製化しており、すり合わせ技術が使える分野に注力していること、⑤ハイエンド市場が豊かに存在していること、⑥ローエンドでのアジア企業とのチキンレースは避けていること、⑦技術力を訴求すべき顧客がグローバルに存在し日本ではなく世界を相手にビジネスしていること

・(M&Aが進まない原因として、日本の企業は)工場の敷地内でさまざまな製品を建立生産しているため、切り売りができない(点が挙げられる)

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副部長のブログにもありましたが、やはり「敵を知り己を知れば百戦危うからず」なんでしょうか?敵を知って己を知れば、負ける確率は減っても、勝ち切るには至らないような気がします。なんとなくですが。

野村カントクのボヤキを聞いてみたい?の巻

最近、仕事の方がバタバタしてきました。やっとMBAも落ち着いてきたと思っていたのに...と、愚痴っても仕方ないので、とりあえず仕事の方もバリバリ片付けたいと思います!さてさて、今週の講義予定は下記の通りです。

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金曜日

5限:グローバル戦略:グローバル人材マネジメント

6限:グローバル戦略:グローバル人材マネジメント

土曜日

1限:事業創発マネジメント応用研究:事業創発総論①(社会環境変化と事業創発)

2限:事業創発マネジメント応用研究:事業創発総論②(新しい価値の創発とIT

3限:事業創発マネジメント応用研究:構造変化と事業創発のイシュー①(ITに対するビジネス要求①)

4限:事業創発マネジメント応用研究:構造変化と事業創発のイシュー②(ITに対するビジネス要求②)

5限:事業創発マネジメント応用研究:ビジネスシステム設計総合演習(クラウド・コンピューティングのビジネスシステム①)

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今週から「事業創発マネジメント応用研究」の講義が始まります。担当教員は野村総研。本講義は裏開催の「国際経営応用研究」と「どちらを選択するか?」について非常に悩みましたが、最終的には「野村総研の講義を聞いてみたい!」と思い、こちらを選択しました。さあ...準備万端!気合入れて頑張りますよ! 

うちの知財にイルカ?の巻

気がつけば木曜日。学校が始まると1週間って早いですね~。さてさて、今回も「グローバル戦略」の講義でテキストとして指定されていた著書「ガラパゴス化する日本の製造業 宮崎智彦著」の中で印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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製造業の世界的潮流

・標準化はルールを作ることでデジタル機器の製造を円滑にし、汎用性を高めてコストダウンなどを推進し、普及価格帯にすることで市場を拡大する意義を持つ。一方で、特許などで囲い込みをして、同業他社が後追いのモノマネができない状況を作り出すという企業戦略上重要な手段にもなる。

・代表的なデジタル機器の標準化の例を見てわかる点:①ルールを作った企業は日米欧が多い、②韓国、台湾企業がルールを作ることは珍しい、③ルールを作った企業が必ずしも儲かるとは限らない、④ルールをうまく利用した企業が勝つ、⑤世界のルールにすることが大切(国内のみでは不十分)、⑥特許の強い主張は一つの手段、執念が大切、⑦ルールを作らないというのも選択肢

・あえてルールを作らないというのも一つの選択肢である。標準化しないでカスタム製品を供給するという考えであり、現在の自動車などもその一例である。すり合わせの製造工程を多く残し、顧客にカスタマイズした製品を提供するという発想である。

・日本企業は争いごとを好まない国民性が災いし、知的財産で米国企業に訴えられる一方で、デジタル家電向けなどを中心にアジア勢に大幅な知的財産を譲歩している。一切訴えないで知的財産を使われる場合をはじめ、法的な逃げ道をうまく突かれて特許で訴えられないケースや、争った場合でも少額のライセンスフィーで満足してしまうケース、クロスライセンス契約を結び相殺してほとんど利益を享受できない例を散見する。

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知的財産の問題には少し関心があります。「日本人は農耕民族だから仕方ない」と論争の弱さを「民族論」で片付けようとする人がたまにいますが、そんな単純な問題ではないはず。国際的な感覚を持つ知財担当のサイヤ人(戦闘民族)が、当社にも必要だと考えています。(もうイルカ?)

Linda Linda問題?の巻

そういえば最近、気がつけば「英語づけ」になっているような気がします。ゼミで英語の論文読んだり、グローバル戦略の事前課題でHBSのケース読んだり、仕事でも米国プロジェクトが飛び込んできたり。そうそう、来週はTOEICの試験だし、2月初旬にはRSTイギリス訪問もあるし...という訳で、これからしばらくは「英語強化週間」になりそうです!さてさて、下記は116()の講義報告です。

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土曜3~5限:現代経営学演習⑬⑭⑮

1)A准教授より「定量的な方法の実際」に関する講義があった。主な「気づき」は下記の通り。

・定性的研究では、仮説の発見までが限界。仮説の検証をしたいのであれば、定量的研究が必要。

・社会科学系の研究には「5%ルール」がある。つまり、その事象が20回のうち19回起これば、仮説は検証されたとする。

・定量的研究では、調べたい因果関係をランダムサンプリングされたサンプルで検証することが重要。

・定量的研究でも定性的研究でも、Result(客観的事実)とDiscussion(解釈)をキチンと切り分けて書くことが重要。

・アンケートの質問を作る際、その潜在変数が心理学関係の場合は、既に尺度はあると考えてよい。

2)参考文献や今回のゼミで出てきた用語の中で参考になった内容は下記の通り。

・確証バイアス:いくつかの意見のうち、特に自分が正しいと信じている意見について、より影響を受けてしまうこと。

・利用可能性ヒューリスティック:なるべく手元にある情報だけで意思決定を済ませてしまおうとする傾向。

・代表性ヒューリスティック:特定のカテゴリーで代表的であると思われる事の確率を、過大に評価してしまう意思決定の傾向。⇒「リンダ問題」が有名!

・アンカリング:最初に与えられた数字なり情報に基づいて、その後の意思決定を行いがちになること。

3)次回のゼミまでの宿題は下記の通り。

・研究計画書の改訂版(定量的研究か?定性的研究か?どんなデータを収集するのか?を含む)

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今年最大の山である修士論文。いろいろ寄り道しましたが、やっと方向性が見えてきました。もう少し理論武装すべく、先行文献のレビューとプレインタビューを進めていきたいと思っています!

インドにかえる?わじまコーイチ?の巻

昔は「インド系はんさむ」とよく言われたのですが...(気のせい?)さてさて、下記は115()の講義報告のつづきです。

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金曜5~6限:グローバル戦略①②

3)「次の10(Next Billion)を攻める」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・ネクストビリオン(次なる10億人):富裕層の下で貧困層の上、年収10万~100万円の層。⇒ネクストビリオンは、今後の世界市場のメインストリームになり得る巨大で有望な市場である!

・平和堂(滋賀県を中心とした中堅スーパーチェーン)は、10年前に当時の「ネクストビリオン」を狙い中国に打って出て、成功をおさめている。⇒この事例の面白い点は、①地方のスーパーが海外へ行った点、②上海ではなく湖南省で開業した点、③誰よりも早く出て行った点

・ネクストビリオンはBRICs、東欧、アジアに存在する5億世帯、18億人で、40兆円規模の市場を形成。⇒市場規模はさらに拡大中で、1020年後には数百兆円~千兆円規模に達する可能性あり!

・ネクストビリオン層は全体の平均収入の増加に伴い急拡大中。彼らの多くは、将来の生活向上に対して強い願望を抱いている。購買意欲もあり、所得の3割は生活必需品以外への出費にあてている。⇒ただし、「安かろう悪かろう」では売れないし、そもそも必要性が認知されていない場合も少なくない。

・ネクストビリオンでは、時々「かえる跳び」が起こるので要注意!⇒例えば、インドでは、メガネを通り越してコンタクトレンズが普及している!

・ネクストビリオンで成功した事例:①ローエンド向け携帯電話(ノキア)、②手が届く高品質腕時計(タイタン)、③石鹸/効用の啓蒙(ユニリーバ)

・ネクストビリオンは、先進国企業のこれまでのやり方の延長線で、簡単に攻め落とせる市場でもない:①品質・ブランドへのこだわりは高く、ハイエンド商品の単なる型落ちでは、買ってくれない、②商品の認知度も高くなく、必要性すらまだ感じていないことが多い、③近代的な流通網・販売網もない

・ネクストビリオンの現場・ニーズを理解して、効率的に攻める先進的なプレイヤーも登場:①「納得の行く品質」+「手の届く価格」を両立させる商品、②効果的なカスタマー・エジュケーション、③既存の流通網を活用した顧客へのリーチ⇒難攻ネクストビリオン市場を一早く征し、競合優位性を築いたプレイヤーが、将来のグローバルリーダーになる可能性も十分考え得る!

4)「大同特殊鋼の海外展開」についてグループディスカッションを行った。⇒詳細は省略します!

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ネクストビリオン...GSECを少しだけ思い出しました。今年も再挑戦か?やる気だけはありますよ!

インドフードが懐かしい!の巻

MBAコースも40週目が終了。よ、40週...よく考えると結構歩いてきましたね!

先週土曜日はゼミの新年会。最近、飲みの場では「大人しく」していたのですが、久しぶりに飲んで飲んで暴れて歌ってしまいました。いやあ、楽しかったですね!やっぱり飲み会は楽しくナイト!ゼミの皆さん、お疲れ様でした。さてさて、下記は115()の講義報告です。

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金曜5~6限:グローバル戦略①②

1)はじめに本授業のテーマと目的について説明があった。主な内容は下記の通り。

・講義ではグローバル時代の新しい戦略思考を、第一線の戦略コンサルティング経験に基づき、4つの異なる側面から徹底的に議論し、「モノの見方」と「本質を考える力」を鍛える。

・自分なりに「グローバル化」を定義できるようになることがゴール。

2)「グローバリティとは何か?」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・グローバリティ:ありとあらゆるプレイヤーが世界中で、ありとあらゆるもの(資源・ヒト・顧客・資金・知財/技術・パートナー・流通網)を奪い合う戦い⇒グローバリティはBCGの造語。従来のような、単なる「先進国企業による新興国への事業展開」ではない!

・人材獲得競争も熾烈を極めている!⇒例:中国市場ではR&D人材獲得競争が激化

・グローバルのトップ企業が新興国から続々と生まれている!(こういった企業を「チャレンジャー」と呼ぶ)⇒例:Indofood(インドネシア/インスタントラーメン)、EMBRAER(ブラジル/小型ジェット)など

・新興国は「豊富な資源や人材」「低賃金」「急成長市場」といった優位性と「M&A」「国内巨大市場」といった獲得能力で、より大きなスケール、より速いスピードで台頭している。⇒特に巨大な人口が作るマーケットが、新興国プレイヤーの圧倒的な成長スピードを支えている!

CEMEX(メキシコ):グローバルM&Aを通じて、シェアだけでなく、先進国のオペレーション力も獲得!世界トップのセメントメーカーにまで急成長を遂げた!

・今回の金融危機も、チャレンジャーのM&Aにとっては追い風だった!

・液晶TVの世界市場に占める日本市場の割合はたった9%⇒日本で勝っても、グローバルで勝っているとは言えない!かつての「グローバルの覇者」であった日本企業の取り組み/備えはまだまだ十分とは言えない!

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「インドフード社」の名前を聞き、非常に懐かしく感じました。インドネシア滞在時、日本のカップラーメンが食べたくても手に入らず、やむを得ず手にした「インドフード」のカップラーメン。しかしながら、味は...(笑)その時初めてカップラーメンは国によって味付けが違うということを私は知りました。

ガラとパゴスとアラレちゃん?の巻

今回は「グローバル戦略」の講義でテキストとして指定されていた著書「ガラパゴス化する日本の製造業 宮崎智彦著」の中で印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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ガラパゴス化する日本

・ここで注意を喚起したいのは日本向けに製造エンジニアリングが特化してしまっている点、その結果、世界市場に向けて力を発揮できないという構造問題に多くの日本企業が陥っている現実である。

・安かろう、悪かろうで始まった(アジアメーカーの)ビジネスも時が経つにつれ製品の品質は上がり「そこそこの品質」になってくる。製品の質は上がるが価格はさして上がらない。一方で日本製は相変わらず高級品質で価格差が二倍程度ある。問題は価格が二倍する製品を誰が買うかである。日本人は高くても日本ブランドを買うだろう。しかし、アジアの購買者、世界の購買者の大半は価格が安くてそこそこの性能の製品を買った。こうしてダブルスタンダードがさまざまな用途先で形成されていった。

日本に迫りくるアジア企業

・税制の優遇措置は実効税率をみると実態を把握しやすい。日本企業は3050%程度と高い。(中略)平均すると(台湾の)実効税率はおおむね10%以下に抑えられる。韓国も代表的なサムスン電子やLGエレクトロニクスで実効税率は1520%程度であり、日本の電機企業と比較すると低い。

・日本に徴兵制はないが、韓国、台湾には男性に対して徴兵制があり、理系優秀学生に対する兵役免除が認められている。(中略)こうした国家的な意思で、理系の優秀な学生を作り出しエレクトロニクス産業を支えているのも特徴である。

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ダブルスタンダードの問題は非常に悩ましいです。私も以前は、日本向けの高機能製品をつくることができれば、海外展開は簡単。つまり、海外へ展開する際には、高機能製品のグレードを落として展開すればいいだけと思っていました。しかしながら、おそらくこれは間違い。グレードをどこまで落としてよいか?の判断は、実は非常に難しいのである。(たぶん、成功体験の罠ってやつかな?)

【祝300回記念】リコヤンブログに感謝!の巻

な、な、なんと!(南斗水鳥拳?)今回は記念すべき300件目の記事です!いやあ...飽きっぽい私が、まさかここまで続けられるとは!すべては読者の皆様のお陰。本当にありがとうございます!

このブログの目的について、今一度振り返ってみますと、当初は、①授業の復習・頭の整理:授業のポイントは何か?授業での気づきは何か?を纏める、MBA生活の記録:MBAに興味がある友人や後輩から「(友人)MBAってどんなことやっているの?」と聞かれた時に「(私)このブログ見ておいて」の一言で済むのだ!、2点でした。しかしながら、実際にはもう一つの目的(機能)MBA同級生とのコミュニケーションツール、が増えております。実際このブログのお陰で、かなり早い時期に多くの同級生と親しくなることができたと思っています。これは「さみしん坊」の私にとって、非常に助かりました。MBAに入学するまで「リコヤン」なんて呼ばれたことはありませんでしたが、この呼び名にもスッカリ慣れました(笑)笑える。

さあ!MBA生活も残り半分!私は今後もこのブログと共に、全力で最後まで駆け抜けたいと思います!皆様、頑張りましょう!(って、私が言うまでもないか...)

将来的には欧米で勝負したい?(欧米か!⇒古っ)の巻

12月中に1月の課題をほぼ終わらせたので、1月は少しゆっくりできています...が、仕事が少しバタバタしそうな感じ。いやあ...なかなかラクさせてくれませんね!さてさて、今週の講義予定は下記の通りです。

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金曜日

5限:グローバル戦略:Globality and Next Billion~「グローバリティ」と「次の10億」

6限:グローバル戦略:Globality and Next Billion~「グローバリティ」と「次の10億」

土曜日

3限:現代経営学演習:定量的研究と定性的研究

4限:現代経営学演習:定量的研究と定性的研究

5限:現代経営学演習:定量的研究と定性的研究

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今回から「グローバル戦略」の講義が始まります。担当教員はボスコン。海外志向が強い私にとっては非常に興味深い講義。かなり楽しみ!しっかり予習&復習して、できるたくさんのことを吸収したいと思います!

なんとなくですが...巻

さて、今回もM教授の名著「戦略不全の論理」の中で印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。このシリーズは今回で一応完結です。

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・高収益企業が高収益たるゆえんは、戦略を担いうる強い経営者の存在を抜きにして語ることはできない。

・経営の現場には、戦略を書き記した神聖なるファイルが存在するわけでもなければ、経営者が洞窟にこもる時間的な余裕もない。経営者の机の上にあるディスプレイには日々刻々と現場から営業日報が集まってくる一方で、部屋の外には決裁を求める社員たちが行列をなす。そして、数ある定例会議の最中にすべての予定を吹き飛ばすような緊急案件もたまに飛び込んでくる。戦略の実体とは、こうして無秩序にやってくる、11つは小さな判断の、長い期間にわたる積み重ねにほかならない。

・戦略は決して線形には進行せず、フィードバック・ループを持つものである。よく知られたPDCAのサイクルと似ている。そうなるのは、1つにはすべてを最初から見切ることなど不可能という事情が関係している。さらには、すべてが最初から思いどおりに運ぶとは限らないという事情もある。いずれにせよ、戦略とは事後的な微調整を必要とするものであり、そのために経営者がフィードバックのかかる現場にいなければうまくいくものではない。

・戦略のプロセスにおいて変わらないものは、戦略の主体、すなわち経営者である。もっと言うと、その経営者の頭の中にあって、経営者が個々の判断を下すにあたって参照する、判断の拠りどころのようなものである。個別判断の中身は時と状況に応じていかようにも変わるものであるが、その背後に控える判断の拠りどころのほうはそう簡単に大きく変わるものではないであろう。しかも、それは1つの塊として存在する。ここではそこに注目して、個々の判断を間接的に規定する準拠枠のことを広く「事業観」と呼ぶことにする。

・戦略は経営者の判断、またはその背後に控える事業観なのである。事業ポートフォリオの構成についても、論理は論理でよいが、決して答えが機械的に決まるものではない。最終的には経営者の判断が決めるものなのである。分析の技法や道具を磨くよりは、経営者の判断がどこからくるのかを真剣に考えるほうが、実りは大きいはずである。

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やはり高収益企業には戦略があり、戦略は経営者の判断によるもので、その背後には「事業観」が存在する...なんとなくわかってきました。戦略については、まだまだ勉強していきたいと思います。

似て非なるもの...の巻

さて、今回は先日少しだけ紹介したM教授の名著「戦略不全の論理」の中で印象に残った内容を下記に列挙します。私の疑問は「なぜ重工メーカーは利益率が低いのか?」

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・似て非なるもの:成功事例をひもとくと、顧客と接する市場の側では差別化になっていなくても、言うなれば舞台裏で差別化を成し遂げているような場合が多い。個々の市場では同じでも、全体としての事業の構えが微妙に異なるのである。この違いのために、もしも競合相手が模倣しようとすれば、総コストが高すぎて勝負にならない。だから競合相手がいても、宿敵にはならないのである。「異質化」とも呼ぶべき現象がここにある。

・異質化:「似て非なるもの」を作り出すことである。経営戦略の真の要諦は、ここにある。必ずしも物理的にモノを変える必要はない。むしろ物理的なモノは忘れて、その背後に控える全体の合理性や全体の合目的性を見直すことこそが成否の鍵を握る。これに成功すれば、隣接市場と間接的な競争に巻き込まれるだけの市場を新たに生み出すよりも、効果ははるかに大きくなる。

・差別化:「明らかに異なるもの」を作り出すことである。異なれば異なるほど、代替関係、そして競合関係が弱くなるので、良いこととされる。けれども、明らかに異なるものを作り出すことは非常に難しい。それでも差別化を奨励すると、色を変えただけ、または形を変えただけというモノがあふれかえることになるのである。差別化自体は望ましいことに違いないが、それを狙いすぎるとおかしなことになりかねない。

・「差別化」と「異質化」を峻別する意味は、ここにある。差別化は異質化以上の効果を生む可能性を確かに持っている。それを否定するつもりはない。ポイントは、どちらがより現実的かという点にある。戦略の要諦は異質化にあると考えたほうが、企業が能動的に動くスペースがはるかに広がるのである。

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異質化...藤本先生の「能力構築競争」の内容とほぼ同じですね。やはり、メーカーの競争優位の源泉は「もの造り力(この場合の“もの造り”とは開発から生産までの価値創造活動の総称)」にあるということでしょうか?

さあ、あとは...の巻

下記は19()の発表会報告です。

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土曜1~5限:テーマプロジェクト研究⑫⑬⑭⑮⑯

1)テーマプロジェクト研究の最終発表会が行われた。全12チームが発表。各チーム発表20分+教授コメント5分。審査は教授6名×各人5点で、満点は30点。発表順序は事前に教授が決定。

2)最終結果は金賞:変わった制度で社員のやる気を引き出している企業の研究、銀賞:社会の問題をビジネスで解決できるのか、銀賞:消費財メーカーによる中間流通の機能設計

3)最終発表会で私が感じたポイントは下記の通り。

・中間発表と比べると、どのチームの発表資料も格段に洗練化されていた。また、発表者も全員レベルが高かった。(やはり各チーム、エースを投入してきた!)

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さあ、あとは修論ですね!

異種格闘技戦は難しい...の巻

テーマプロジェクトの最終発表会が終わりました。我がチームは結局12チーム中4位...異種格闘技戦の「難しさ」を改めて痛感させられる戦いでした。
この結果は、中間発表1位であった我がチームにとっては正直厳しい。しかも4位と3位、この1つの差が非常に大きい。が、この結果はすべてリーダーである私の責任。今は訪問した企業や私から声をかけて誘ったチームメンバーに対して、申し訳ない気持ちで一杯です。
油断...全く無かったとは言い切れません。今回の結果については、厳粛に受け止め、次に繋げたいと思っています。
この「ブログに書けない本当の気持ち」は、いつか自分を一回りも二回りも大きくしてくれるはずだと密かに思っています。
チームの皆様、本当にお疲れ様でした!

頑張ります!(笑)の巻

今日はテーマプロジェクトの最終発表会。やるべきことは「すべて」やりました。あとは...
晩に「美味しいお酒」が飲めることを密かに期待しつつ、「長い1日」にのぞみたいと思います。

準備は万全!あとは...の巻

明日からMBAの授業が再開します。久しぶりの授業はちょっと嬉しい感じがしますね。さて、今週の講義予定は下記の通りです。

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土曜日

1限:テーマプロジェクト研究/最終発表会

2限:テーマプロジェクト研究/最終発表会

3限:テーマプロジェクト研究/最終発表会

4限:テーマプロジェクト研究/最終発表会

5限:テーマプロジェクト研究/最終発表会

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さあ...いよいよ明日はテーマプロジェクト研究の最終発表会です。ケースプロジェクトの時と比べると「あっ」という間だったような気がします。(私だけ?)

今回のテーマプロジェクト研究はケースプロジェクトの時と違い、全チーム異なるテーマの研究を行っています。いわば、今回は異種格闘技戦。みな、土俵が違うため、勝負は「時の運」だと思っています...

そんな中、我がチームは早々と最終発表資料を作成し、議論に議論を重ね、練りに練りに練り上げることができたと自負しております。あとは発表者に託すのみ。うちは...エース(クイーン?)を投入します!

当社が進むべき方向はいかに?の巻

いやあ...昨晩は飲みすぎました。昨晩は早速MBA仲間とのぷち新年会。いろいろ話ができて、かなり面白かったです!今年もMBA中心の生活になりそうですね。F木リーダー、T橋さん(夜王?)、お疲れ様でした。

さてさて、今回もM教授の名著「戦略不全の論理」の中で印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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・高収益企業の類型:①限定市場型、②細分市場型、③成長市場型、④異端一貫型、⑤継続一貫型、⑥営業能力型、⑦製造能力型

・限定市場型&細分市場型:技術開発に成功して市場を創造した企業がいわゆる「オンリーワン」として君臨するタイプ。事実上の独占が持続する背景には、市場が十分に小さくて1社分の隙間しかないという事情が限定市場型の場合にはあり、技術機会が豊富なために他社が模倣追随よりも隣接市場の開拓を選ぶという事情が細分市場型の場合にはある。

・成長市場型:宿敵が存在するにもかかわらず、需要の伸びがあまりにも著しいため一時的に集団独占状態が出現したタイプ。

・異端一貫型:量産を手がける大手競合相手がいる業界で、大手とは全く競合しないビジネスを展開するタイプ。カスタム製品を取りそろえ、ソリューション営業を展開し、モノ造りへの固定投資は最小限に絞るなど、企業の構えが一貫しているところに鍵がある。

・継続一貫型:潜在的な競合相手がいる業界で、徐々に競合を振り切って、独壇場を築き上げたタイプ。早い時期からやることを絞り込み、わき目もふらずにそれを徹底してやり抜いているところに鍵がある。

・営業能力型&製造能力型:競合相手のいる業界で、独自の能力によって局所的に競争を中立化しているタイプ。鍵になる営業能力や製造能力は、天賦の際というよりも競合他社とは違う発想で投資を振り向けた効果によるところが大きい。

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当社が進むべき方向はいかに?異端一貫型か?それとも製造能力型か?製品によって、進むべき方向は異なるとは思いますが...

利益なき拡大!の巻

今日は朝から社内研修の講師。口がまわるか少し心配ですが、朝からテンション上げ上げで頑張りたいと思います!

さて、今回もM教授の名著「戦略不全の論理」の中で印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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・企業モデルの特性:日本の企業はエンジンは強力だけれどもハンドルがきかない車のようなもので、米国の企業はハンドルは精巧だけれどもエンジンの馬力が足りない車のようなもの。

・指向の違い:日本企業は商品企画指向、米国企業はマーケティング指向。⇒収益という視点から見れば、軍配が上がるのは米国企業のほうであろう。新商品は固定投資を必要とする分だけ収益上は不利にならざるをえない。枯れた商品のほうが収益に貢献するのは、プロダクト・ポートフォリオの理論が教えるところでもある。製造や物流や販売促進策をコーディネートして、そして市場をグローバルにコーディネートして、枯れた商品を収益源に仕立てていくのは米国企業が得意とする技である。小さな一国市場のために開発投資や導入投資を絶えず繰り返す日本企業が収益面で見劣りするのは、当然と言えば当然であろう。

・ところが、視点を入れ替えて仕事の面白さを競うならば、軍配が上がるのは日本企業のほうになる。新規に商品を企画して、市場に投入するともなると、多くの社員が開発、製造、営業の実務部隊から動員され、具体的な目標と明確な終わりを持つ仕事に従事することになる。この仕事は商品という目に見える形を結実し、うまくいけばその成果は社会的にも評価される。主体的に仕事に取り組んで、大きな達成感を味わうううえで、これ以上は望めないというほどの好条件がここに出そろうのである。枯れた商品の番人をすることを考えれば、比較にならないほどモチベーションは上がるはずである。

・利益なき拡大:売上げのいたずらな拡大からくる低収益

・大企業病:企業という存在は、その効率を業務プロセスの定型化に負っている。定型化するがゆえに、企業は経済性を発揮すると言ってもよい。この定型化をするときに、企業は一定の範囲の企業活動を想定して最適化を図るが、規模の拡大はこの想定範囲を結果的に無効にし、定型化のやり直しを多くの間接部門分野に要求する。再定型化は、その努力自体がコストを発生させるだけでなく、それとうまくいかないことに伴う間接的な、測定されないコストを随所に発生させる。これが意外と大きい。

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利益なき拡大...思い当たる節がたくさんあります。国内で安定した収益基盤を構築しないうちに、海外へ一気に進出。一度打った「海外でのホームラン(大成功)」が忘れられず、国内を捨てて海外へ出ようとする無謀な戦略...頭が痛いです。

頭にヘタがついてるかも?の巻

今日から仕事始め。正月ボケから抜け切れておらず、ボケナス頭のままでのスタートですが、今日1日は「今年の目標設定」「当面の作業計画」など、頭の整理にあてたいと思います。

さて、今回は先日少しだけ紹介したM教授の名著「戦略不全の論理」の中で印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。私がMBAを受験するキッカケとなった疑問「なぜ重工メーカーは利益率が低いのか?」の答えが少しだけわかってきました。

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・戦略不全:戦略が十分に機能していないこと

・大企業の宿命的な問題:利害を一にしない構成員をいかに動機づけ、共通の目標に導くのか?⇒モチベーション問題とコーディネーション問題が出てくる!(しかも、これらの問題はトレードオフの関係!)

・日本型企業モデル:モチベーション問題に対して最強の解を用意するものと見ることができる。⇒長期にわたって関連性のある仕事、または技能蓄積や学習の利くキャリアのパスを構成員に提供し、その中で構成員が自ら仕事の意味を深く理解、さらには創造することを尊重する。そして、本来は生活の糧を稼ぐ手段にすぎない仕事が、生き甲斐や人間成長の場になることを奨励する。同時に、報酬を中立化することで、顧客や仲間の評価を判断基準にして構成員が仕事に立ち向かう後押しをする。金銭報酬が伴わないのに仕事に没頭するのは、仕事に内在する喜びが心的報酬として機能している証であろう。

・米国型企業モデル:コーディネーション問題に対して最強の解を用意するものと見ることができる。⇒最上位指揮者の育成と選任に多大なコストをかけ、いったん指名した指揮者には絶対的な権限を与える。ここから下に向かう指揮命令系統は、上司が部下に対して持つ生殺与奪の権に裏づけられており、離反を強引に封じ込める。組織間のコーディネーションにおいても資本の論理を貫徹するため、誰が決定権を握るのかは絶えず明確であり、疑問の余地は残さない。

・慢性戦略不全:コーディネーションとモチベーションのうち、慢性戦略不全に関係するのは前者のほうである。コーディネーションがうまくいかないので、チグハグ(時間軸上に残る軌跡の不整合)とバラバラ(部門・部署間の行為の不整合)が起こるというのが、慢性戦略不全の徴候にほかならない。これは派手な失敗を伴わないから、ニュースや新聞の一面記事にはなりにくい。外から見てわかるのは、いつまでたってもジリ貧から抜け出せないという事実だけである。

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チグハグとバラバラ...当社にも思い当たる節がたくさんありますね。(つづく)

ワインは悪魔の薬?の巻

今日のブログも気晴らしバージョンです。「ワイン」に関する話です。

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私はワインが苦手です。っていうか、ワインは普通に飲めますが、飲みすぎる傾向にあります。私にとっては、ワイン=悪魔の薬。

以前、外出先で赤ワインを飲みすぎ、自宅のトイレでリバースした事があります。妻が帰省中だったため、ハメを外してしまった結果なのですが、リバースの最中、便器の中を見て「血吐いてるみたい」とバカなことを思ったのを覚えています。しかも、なぜか最中にウォシュレットが誤作動を起こし...

その後の惨劇についてはご想像にお任せします。(妻には絶対内緒です)

かなぶんが好む匂いを持つ男?の巻

今日のブログも気晴らしバージョンです。「かなぶん」に関するエピソードです。

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以前、専門分野のシンポジウム に参加した時に、ある事件が。

発表を聴いていたところ、ズボンのポケットに何やら硬いものが。 石ころかな?」と思い、ポケットの中に手を入れて確認したところ何も無い。どうやらズボンの裏側、ズボンと足の間に石が挟まっているみたい。気になるので、発表を聞きながらもズボンの表面からその石ころをつまみ、足元の方へソッとずらし、裾からその石ころを取り出してみたところ...

ぶん、ぶん、ぶぶぶん!

おおおおおおおおおおおおおおおおおおっ、カナブンや~。な、な、なんで???あまりの驚きに誤って踏んづけてしまいました。(カナブンさん、ごめんなさい)しかし...なんでカナブンが?今日は東京出張2日目。このカナブンは神戸産か?東京産か?しかも、なぜにズボンの中?(ちなみにパンツの中ではありません、当たり前ですが)いつからいるのか?どこから来たのか?全くわからない。教えてくれ、カナブンくん。しかしながら、ペシャンコになったカナブンが回答してくれるはずもなく...

神戸に帰って、この奇妙な話を妻にしたところ、

妻)貴方ってカナブンが好む匂いがするんだわ

「(私)なんで?」

「(妻)先日も干していた貴方のTシャツの中にカナブンがいたから

「(私)はあ...

「(妻)よかったね、カナブンには好かれて

どういうこと?.....真実は闇の中です。

【教訓】初詣へ行っても「おみくじ」は引くな!の巻

現在、実家(東京)へ帰省中です...という訳で、今日のブログは気晴らしバージョンです。数年前に妻と「初詣」へ行った時の話です。

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先日、明治神宮へ行ってきました。私はあまり「初詣」自体に固執していないので、「行けたら行くけど、行けなかったらまあいいや」と思っているのですが、妻は占いやら風水やら星座やら血液型やら...に少しこだわるようで、昨年「初詣」に行かなかったことを 1年中言われましたので、(注:実際は 23 回、サラッと言われただけだと思いますが、印象が強すぎて毎日のように言われていたような錯覚に陥っています...)今年は初めて自分から「初詣」に誘ってみました。

「(私)初詣行っとく?」

「(妻)えー、外は寒いし...」

...一瞬凍りつきました。が、数秒後に

「(妻)ウソウソ、行きましょう!」

と、妻は2 年ぶりの初詣を喜んでくれました。ところで「明治神宮」って知ってます?日本で一番初詣客の多い神社です。ここの「おみくじ」はちょっと変わっていて、いわゆる「大吉」とか「凶」ではなく、「ありがたい言葉」が書いてあります。

「(妻)結構当たるのよ!」

という妻の言葉に「ホントかな?」と内心つぶやく私。早速引いてみると「二番」の文字が。そして、紙を渡されました。なになに?

「(おみくじ)人しれず 思ふこころのよしあしも 照し分くらむ 天地のかみ」

ほぉ、なんだかありがたい。ところでどういう意味?

「(意味)誰にもわからないであろうと、心の中でひそかに思うことでも、天地の神々は、ちゃんと其の善悪をば、ご存知であるにちがいありません」

な、な、なんという...まるで私が隠し事しているみたいじゃないですか!しかし「初詣」のおみくじにこんなの入れなくてもいいじゃないか...どうせなら「でも、人間はそうやって大きくなるんですよね!」みたいなフォローの言葉があってもいいじゃないか!と、一人でプリプリしていると

「(妻)何て書いてあるの?」

うわっ、妻が聞いてきた。

「(私)いや別に...」

あまり見せたくないという意識が働いたのか?その何気ない一言が妻をヒートアップさせた。

「(妻)なになに?何隠してるの?」

「(私)いや、隠してないけど...」

「(私)じゃあ見せてよ!」

強引に奪う妻、そして...

「(妻)なぜ貴方はこれを隠そうとしたのか?」

...この後の修羅場はご想像にお任せします。

教訓①-初詣へ行っても「おみくじ」は引くな!

あけおめ!ことよろ!の巻

あけましておめでとうございます。本年も宜しくお願いします!

ということで、2010年も始まりましたね!今年のテーマも引き続き「攻める!」。今年もいきなりトップギアでガンガン攻め続けたいと思います!

今年の目標はいろいろありますが、まずはテーマプロジェクトの最終発表会!そして、当面は研究計画書のブラッシュアップに集中したいと思っています。

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