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利益なき拡大!の巻

今日は朝から社内研修の講師。口がまわるか少し心配ですが、朝からテンション上げ上げで頑張りたいと思います!

さて、今回もM教授の名著「戦略不全の論理」の中で印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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・企業モデルの特性:日本の企業はエンジンは強力だけれどもハンドルがきかない車のようなもので、米国の企業はハンドルは精巧だけれどもエンジンの馬力が足りない車のようなもの。

・指向の違い:日本企業は商品企画指向、米国企業はマーケティング指向。⇒収益という視点から見れば、軍配が上がるのは米国企業のほうであろう。新商品は固定投資を必要とする分だけ収益上は不利にならざるをえない。枯れた商品のほうが収益に貢献するのは、プロダクト・ポートフォリオの理論が教えるところでもある。製造や物流や販売促進策をコーディネートして、そして市場をグローバルにコーディネートして、枯れた商品を収益源に仕立てていくのは米国企業が得意とする技である。小さな一国市場のために開発投資や導入投資を絶えず繰り返す日本企業が収益面で見劣りするのは、当然と言えば当然であろう。

・ところが、視点を入れ替えて仕事の面白さを競うならば、軍配が上がるのは日本企業のほうになる。新規に商品を企画して、市場に投入するともなると、多くの社員が開発、製造、営業の実務部隊から動員され、具体的な目標と明確な終わりを持つ仕事に従事することになる。この仕事は商品という目に見える形を結実し、うまくいけばその成果は社会的にも評価される。主体的に仕事に取り組んで、大きな達成感を味わうううえで、これ以上は望めないというほどの好条件がここに出そろうのである。枯れた商品の番人をすることを考えれば、比較にならないほどモチベーションは上がるはずである。

・利益なき拡大:売上げのいたずらな拡大からくる低収益

・大企業病:企業という存在は、その効率を業務プロセスの定型化に負っている。定型化するがゆえに、企業は経済性を発揮すると言ってもよい。この定型化をするときに、企業は一定の範囲の企業活動を想定して最適化を図るが、規模の拡大はこの想定範囲を結果的に無効にし、定型化のやり直しを多くの間接部門分野に要求する。再定型化は、その努力自体がコストを発生させるだけでなく、それとうまくいかないことに伴う間接的な、測定されないコストを随所に発生させる。これが意外と大きい。

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利益なき拡大...思い当たる節がたくさんあります。国内で安定した収益基盤を構築しないうちに、海外へ一気に進出。一度打った「海外でのホームラン(大成功)」が忘れられず、国内を捨てて海外へ出ようとする無謀な戦略...頭が痛いです。

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