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2010年2月

シミッチョロの国際経営⑫の巻

昨晩は RST英国ラウンド小打ち上げを行いました。いやあ...大いに飲みましたね!(それにしても M浦くんはよく飲む!)昨晩の「男前とはんさむはどちらが上か?論議」については、日を改めて再度議論したいと思います!(笑)さて、下記は「国際経営」の講義報告のつづきです。

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土曜1~5限:国際経営応用研究⑪⑫⑬⑭⑮

7)日系企業が中国市場で苦戦する理由 ※北京青年報の分析

・現地化の遅れと中国市場に対する理解不足(幹部がほとんど日本人で、中国人視点欠如)

・製品バリエーションに乏しく、製品更新が遅い

・価格が高い

8)100円ライター理論

・一般的に、製品市場は上位から下位機種までいくつかの価格帯(セグメント)があり、売上規模によるピラミッド構造を形成している。

・しかし、成熟した製品市場では、セグメントは数万円の最高級ライターと100 円ライターに二極化し、中間のセグメントは消失してしまう。100 円ライター市場で生き残るのはコストリーダーだけである。

9)中国イトーヨーカ堂の事例

サービス業のグローバル化とは

・サービスは人に依存するものであり、一般的にグローバル化が難しい

・サービスに対する価値観は国に依って異なる(例:アメリカでは効率重視のワンストップショッピング、日本や欧州・アジアではショッピングの時間を楽しむ)

中国イトーヨーカ堂と欧米小売との比較

中国イトーヨーカ堂

ウォルマート、カルフール

顧客を観察しチューニング( 質を重視)

規模の経済( 量を重視)

サービス・文化をじっくり醸成

スピード重視( 現地企業をM&A)

個店ごとにカスタマイズ

標準システム導入

中国イトーヨーカ堂の弱み

・「きめ細かい多様な」品揃えは、量を確保できずコスト上昇につながる。

・「ゆっくり育てる」は短期リターン期待の株式市場では受け入れられにくい。

・中国の買い取り制への対処として売上の8 割を委託販売としている。自ら仕入れ自ら売ることで顧客ニーズを把握するという強みが崩れる可能性がある。

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つづく

脳に汗かくほど!の巻

いやあ...毎晩「脳に汗かくほど」修論について悩みまくっていますが、なかなか前へ進みませんねぇ...まあ、研究なんて所詮こんなものかも(笑)とりあえず最近、私が心掛けているのは、①11時間は必ず修論のための時間を取ること、②やることを明確にし(アクションリストを作成し)、やれることからドンドン潰していくこと、③週単位の達成目標を定め、絶対に死守すること、の3点です。まだまだまだまだ頑張りますよ!!!さて、今週の講義予定は下記の通りです。

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土曜日

1限:M&A戦略応用研究:企業価値創造と成長のためのM&A戦略とNPV分析

2限:M&A戦略応用研究:基本合意書の役割と交渉戦略

3限:M&A戦略応用研究:買収価格算定のための企業価値評価(Valuation)の手法と実務

4限:M&A戦略応用研究:事前詳細調査(Due-diligence

5限:M&A戦略応用研究:買収契約書の交渉ポイント

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今日から新しい講義「M&A戦略応用研究」が始まります。将来、M&Aを経験するかどうかはわかりませんが、ファイナンスのS教授がおっしゃっていた「皆さんも会社にいる間に一度はM&Aを必ず経験するでしょう!」という言葉を信じて、この講義を通してM&Aについてしっかり学びたいと思います!

【ブログ部企画第三弾】飛行機

今回はブログ部企画「共通ブログタイトル」です。テーマは新米課長推奨の「飛行機」。何を書こうかと悩みましたが、飛行機に初めて乗った時の話を少しだけ書きたいと思います。

私の飛行機初体験は、高校2年の修学旅行。福岡から沖縄までの1時間のフライトでした。ちょっと遅咲きですかね?当時、極度の「高所恐怖症」だった私は飛行機に乗ることを極端に嫌っていました。しかし、そこは天下の男子校。「怖いっす」なんて口が裂けても言えませんでした。(高所恐怖症はバレてたけど...)

なんやかんやで修学旅行当日をむかえ、初めての離陸を経験。初めて経験するGの強さに全身に力が入る。気分も少し高揚。気分はすっかりアムロ・レイ。

「(私)アムロ、イキまーす!⇒注:下ネタではありません」

離陸後、すぐにシートベルト着用のサインが消える。が、気流のせいでかなり揺れる。この時点で「ああ、間違いなく落ちる...」と人生を半ば断念。そして、

「(私)短い人生だった...」

とすっかりネガティブモードに入り、急にグッタリしてくる。その時、友人から

「(友人)お前、怖いんちゃう?」

の一言が。その瞬間...優等生気取りの悲しい性(サガ)でしょうか。人にカッコ悪いところを見せたくないという「しょうもないプライド」が急に大きくなり...ここで怖いとは言えない。ここは全身を使って「余裕」をアピールしなければ!ということで

「(私)ザケンな!怖くなんてないわあああ!」

と立ち上がった瞬間!あああああ!な、な、なんと、テーブルの上のコーヒーをこぼしてしまいました...あああ、最悪...制服も床もカバン(注:はて?どこかで?)もコーヒーまみれ。や、や、やっちまった...機内は爆笑。CAは失笑。先生は激怒。この後、先生にこっぴどく怒られたことは言うまでもありません。

以上が私の飛行機初体験の話。その後、場数を踏みまくったので、今では飛行機も平気になりました。(注:観覧車はいまだに苦手ですが...だから、実はロンドンアイに乗るのはちょっとイヤだったのだ)

ところで飛行機って不思議ですよね。なんであんな重たい物が空を飛ぶことができるのか?疑問に思ってインターネットで少しだけ調べてみました。

「飛行機はなぜ空を飛ぶのか。航空工学の教科書に従えば、ベルヌーイの定理で説明できる。翼表面では気流の流れが速くなり、それが揚力を生むという。(中略)曲を描く翼の上面を流れる気流は、下面よりも速く流れていることは、よく知られている。ベルヌーイの定理によれば、流速の速いところは遅いところよりも空気の圧力が低くなる。つまり、翼の下面は上面より圧力が高く、その圧力差によって翼が上に押し上げられるという。」

なるほどねぇ...(わかったような、わからないような...)でも、人間が何千メートルもの上空を時速700800kmで行ったり来たりしている姿って、想像するだけで怖いですよね。

シミッチョロの国際経営⑪の巻

今日も「国際経営」の講義報告です。

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土曜1~5限:国際経営応用研究⑪⑫⑬⑭⑮

4)サントリー上海(日本企業の成功事例)

・ハイエンド~ローエンドを全て押さえ、サントリーの思想に合う卸を選別し組んだ

・高官との人脈活用

・日本に留学経験のある上海出身者を採用し、上海実情に合ったプロモーション実行

5)即席麺(日本企業の失敗事例)

・日本市場54億食/年に対して、中国市場300億食/年に成長。康師傅(カンシーフー)70億食、華龍60億食/年、統一30億食/年の三国時代である。

・日本メーカーは日本発祥の先行者優位を活かせず、中国市場進出に失敗した。P&Gのような国際経営の仕組が無かったことが原因である。

・中国で販売チャネルの構築するのは容易ではない。自社の営業マンが製品を盗む、仕事をさぼるといったことは日常茶飯事であり、中国企業は営業マンの行動をチェックする専門部署があるほどである。日本企業は管理が甘過ぎる。

6)中国サムスンの携帯電話端末ビジネスの成功

携帯電話端末ビジネスの特徴

・モジュール型製品

・ソフトウエアの比重が大きい(販売量を確保しないと開発費ペイしない)

・端末メーカー中心の市場⇔日本市場では、携帯電話キャリア中心の市場

・通信規格を共存させ規格競争させている(GMSCDMA・・・)

中国サムスンの成功理由

・ハイテク企業のイメージ構築に成功(安売りブランドからの転換)

・新製品を継続的に発表(プラットホーム戦略による効率的な開発実施)

・デザイン性の向上(各国にデザインセンタを設立)

・政府と良好な関係構築

・地域専門家の育成

・差別化できない電子部品は日本から安く購入(良い所取り)

CDMA規格に特化

・サムスン本体が稼ぎ頭(半導体)を持っており、その資金を中国携帯へ投下できた

・韓国市場が非常に小さく、常に世界市場を見据えている

・オーナーシップ(超トップダウン)によるスピード経営⇔日本は合議制

・中国市場重視の戦略を早い時期に決定(先行者優位)

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つづく

シミッチョロの国際経営⑩の巻

ここ数日暖かいですね!もう春ですかね...さてさて、今回は「国際経営」の講義報告です。作成者はシミッチョロさんです。シミッチョロさん、御協力ありがとうございました!

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土曜1~5限:国際経営応用研究⑪⑫⑬⑭⑮

1)グローバル・マーケティング戦略の留意点

・どの国に対しても、同一の企業イメージ、ブランドイメージ構築することが重要。

・これを実現するために、各国特有のフィルタ(文化や社会的価値観)に合わせて、プロモーション内容を調整しなければならない。⇒(例)車の「ブルーバード」という名称は、中国の隠語では良くない意味を持つため、日本人が頭の中でイメージする「ブルーバード」とは違った印象を中国人は持ってしまう。

・一方で、プロモーション手法はグローバルで標準化することが重要である。

2)グローバル・マーケティングの標準化:マーケティングプロセスにおける標準化では、トレードオフの調整がポイントである。例えば、現地化とグローバル化、現地対応力とグローバル統合のバランスは企業より異なる。

3)中国P&Gのカテゴリ・ブランド・マネジメント

ブランド戦略

・顧客ニーズ毎にたくさんのカテゴリを作った

・ブランド毎にブランドマネジャーが居る

・製品ブランド(≠企業ブランド)で売る

・ブランド拡張の自由度が大きい

シャンプーで成功した理由

・最初、広州に広告を集中し街中を占拠、90%以上の知名度確保

・住居が点在する地方都市では、映画上映の前にP&Gサンプルを配布する「Road Show」プロモーションにより、本物と偽物の違いを認知させる活動

・自社営業マンによるコピー商品の排除活動

4枚綴りの伝票で情報共有(現在のPOSと同じ効果)

洗剤で失敗した理由

20年前、「白さ」「香り」のニーズ無し(空気の汚れた街中に洗濯物を干すのが習慣の国で、洗濯物は汚れていても当たり前)

・中国計画経済の下、石鹸を配給券で安く購入⇒お金を出して洗剤を買う習慣無し

・事前のマーケティングでは、これらの市場特性を把握しきれなかった

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つづく

協調は競争を抑制するのか?促進するのか?の巻

MBAコースも44週目が終了。いよいよ修論1本に集中できる環境になってきました。周りと比べてかなり遅れ気味ですので、この1ヶ月で必ずキャッチアップしたいと思います!さて、下記は220()の講義報告です。

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土曜1~5限:現代経営学演習⑯⑰⑱⑲⑳

1)専門的学位論文の研究計画書の中間報告を行った。発表に対する先生のコメントは下記の通り。

・「競争と協調」という観点であれば、「ゲーム理論で勝つ経営」「コーペティション経営」という文献があるので読んだ方がいい。この本では「市場の牌を拡げる際には協調を、市場の牌を分け合う際には競争を選択せよ」という結論になっているので、「市場の牌を分け合っているのに協調を選択しているのはなぜか?」という点を掘り下げていくと、良い研究につながるかもしれない。

・共同設計する製品としない製品の差は何か?という研究も面白いかも。

・研究内容から判断すると、必ずしもアンケートは必要ない。

・「能力構築競争 藤本隆宏著」は実務本であるため、ものづくり組織能力と深層の競争力の因果関係に関する検証データなどは掲載していないだけではないか?この本の基になった論文を読む必要がある。

・鉄道車両メーカーが共同設計を行うことを「競争戦略」という切り口で切るのか?「プロジェクトの成果(コミュニケーションなど)」という切り口で切るのか?「アライアンス」という切り口で切るのか?「自動車産業のサプライヤーの共同設計」という切り口で切るのか?を、早急に決める必要があるだろう。

2)当面の宿題は下記の通り。

228()までに研究計画書を修正の上、提出すること。(研究上の問いや研究課題、研究の方法を具体的に記載すること)

314()までにフィードバックコメントを反映した研究計画書を再度提出すること。

327()のゼミの前に「洗練された研究計画書」「修士論文の目次/構成」「原稿(20ページ程度)」「参考文献」を提出すること。

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研究テーマについては悩みに悩みましたが、「ものづくりにおける協調と競争の関係(仮称)」にしたいと考えています。頭はだいぶスッキリしてきたのですが、「先行研究との関係」や「研究の切り口」については、まだまだ不十分だと認識しています。とりあえず、この1ヶ月が勝負!!!よ~し、頑張りますよ~!!!

※ちなみに...この日の晩の懇親会はいつも通りムチャクチャでした(笑)

ケースPJ完全燃焼!の巻

さて、下記は212()の英国C大での講義報告です。

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1)CGraham Clark教授の「Global Operations Strategy」の講義を受講した。⇒詳細は省略します!

2)CDavid Simmons教授の「British Culture」の講義を受講した。⇒詳細は省略します!

3)CMark Jenkins教授の「Performance at the Limit: Business/ Lessons from Formula 1」の講義を受講した。⇒詳細は省略します!

4)K大企画のプレゼンテーションAB&チームディスカッションを行った。

プレゼンテーションA

・プレゼンテーションAとして、ケースプロジェクト研究の報告「古野電気(金賞受賞)」を行った。(発表者:リコヤン)

・その後の質疑応答も活発に行われた。⇒【質問例】「古野電気は多くの特許を押さえているとのことだが、既に切れている特許も多いのではないか?」「現場種義の遺伝子はキチンと伝承されているのか?」「古野電気は株式を公開しているのか?」「古野電気には海外の競合メーカーはいるのか?」など

David Simmons教授より「ユーモアあり、シリアスありのプロフェッショナルなプレゼンテーションであった」とのコメントをいただいた。

プレゼンテーションB

・プレゼンテーションBとして、O西さんがケースプロジェクト研究の報告「マニー(銅賞受賞)」を行った。

チームディスカッション

3チームに分かれてチームディスカッションを行った。テーマは「モチベーション(リーダー:S山さん)」「国際金融(リーダー:Aレイさん)」「ワークライフバランス(リーダー:M浦さん)」の3つ。

30分間という短い時間であったが、各チームとも活発な議論が行われた模様。

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古野のプレゼンは英語の説明が少しグダグダになってしまいましたが、お蔭様で完全燃焼することができました。注目の八戒ダイブパートは「笑い(スベり?)」というより、「なるほど!」といった感じで受け取られたようです。英国人も「真の現場種義」に感心?

念願だった古野のプレゼン...これで本当にスッキリしました!私のケースPJもこれで本当に終了です!終わった...
これにて英国訪問の報告は終了。あとは修論へGO!!!です。

昼はエンジン全開も、晩は小休止?の巻

さて、下記は211()の英国企業訪問の報告です。

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1)Rolls-Royse社を訪問した。

企業概要

Rolls-Royse社の民間航空部門は、民間航空機向けジェットエンジンのリーディングカンパニーとして、ワイドボディ機向けTrentエンジンシリーズをはじめ、中型機向けのV2500エンジン、ビジネスジェットなどに搭載される小型エンジンなど、幅広いラインアップのエンジンを英国ダービー工場で製造している。

Rolls-Royse社のエンジンは現在、世界150カ国の航空会社・リース会社60030機種を超える民間航空機において採用されている。

訪問内容

・会社概要に関するプレゼンテーション&ジェットエンジン組立工場見学

気づき

・企業戦略としては、「4つの世界事業(民間航空機・防衛航空機・船舶・エネルギー)の展開」「技術への投資」「製品及びサービスにおいて競争力を持つポートフォリオを展開する」「マーケットシェアの拡大」「製品に関するサービスを通じた顧客への付加価値の創造」が挙げられる。⇒彼らは20年後の「ありたい姿」を描いていた!

Rolls-Royse社の売上の半分はハード、半分はサービス。⇒完全に儲かるビジネスモデルを構築している!それに比べて当社は...

Rolls-Royse社の自動車事業はBMWへ売却済み。⇒これがスゴい!Rolls-Royse社にとって自動車は「看板」のような事業だったはず。これをブランドごと他社へ売却するとは...当社では絶対マネできないでしょう...(たぶん)

・いくつかの日本企業とは良い関係を構築している。彼らとはRiskRevenueをシェアする関係にある。

・ジェットエンジン組立工場は人が少なく、閑散としている感じ。それでも8時間×3交代=24時間体制で稼動しているというからビックリ。組立の最終工程に自動化の入る余地などなく、作業者がレンチで手締めしている姿が印象的であった。

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企業訪問4日目が終了。そういえば、Rolls-Royse社の食堂になぜか当社のバイクが飾ってありました。友好の証か?(思いがけず記念写真を撮ってしまいましたが...)

この日の晩はC大生主催のパーティーがありました。が、開始時間になってもC大生はパラパラとしか集まってこない。司会もホストもいない。ただただ時間が過ぎる。「いやあ、自由(グダグダ?)やな~」といった感じ。あまりにも自由な感じだったので、私は早々に引き上げてしまいました。私だって気乗りのしない日くらいありますよ~。と言いつつ、少し大人げなかったかも...(スイマセン)

カモーン!コーヒーアタック!の巻

さて、下記は210()の英国企業訪問の報告です。

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1)Autoglass社を訪問した。

企業概要

Autoglass社は、31カ国以上にグループ企業を有するBelronの一部である英国の自動車のガラス修理会社である。英国内に108支店を持ち、従業員は約2,500人。1,300人以上の修理工を有しており、年中無休で1,500万人以上の自動車を運転する人に対してサービスを行っている。英国における知名度は高く60%以上もある。競合企業はRacAutowindscreenA4Autowindshields)など。Autoglassの市場シェアは17%であり、離職率は15%と比較的低い。

訪問内容

・会社概要に関するプレゼンテーション&オフィス見学ツアー

気づき

Autoglass社は、ガラスに入ったクラックに対して、顧客には無料で樹脂を注入・修復するサービスを行っているが、このサービスに対する料金は顧客が入っている自動車保険会社から支払われている。

・顧客にとっては無料かつ便利であり、保険会社にとってもガラスが大きなダメージを受けてから保険で修理され、高額な保険料の支払いが発生するよりも安上がりとなり、Win-Winとなっている。

・本ビジネスが成立するのは英国の道路が悪いから?ビジネスの持続性に少々疑問。

2)Easy Jet社を訪問した。

企業概要

Easy Jet社は格安運賃を売りにする「ローコストキャリア」の一つで、欧州4位の航空会社。(パイロット1,700名、CA4,000名、28カ国400ルート、機体170機)

訪問内容

・会社概要に関するプレゼンテーション&オフィス見学ツアー

気づき

・戦略が「To be the best low fares airline in the would」と非常にシンプル。

・いかにして安いコストを達成しているのか?⇒(例)シートのクラスを1種類、機体の種類も統一、サービスも簡素化(機内ドリンクは有料)など。

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企業訪問3日目が終了。この日の晩はC大主催のオフィシャルパーティーに出席しました。パーティー終盤にC大教授より、「ちょっと早いけど」と本プログラムの修了書(卒業証書みたいな立派な証書)を渡された時には、ベタだけど少し感動してしまいました!しかし、この日のcchiiの「カモーン!」とI本の「コーヒーアタック!」には正直まいった(笑)

いよいよ修論1本に集中?の巻

先週1週間休んでいたこともあり、今週は仕事がバタバタ。MBAの方は講義がほとんど終わり、いよいよ修論1本に集中していきたいところですが...果たしてどうなることやら?さてさて、今週の講義予定は下記の通りです。

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土曜日

1限:現代経営学演習:リサーチデザイン発表

2限:現代経営学演習:リサーチデザイン発表

3限:現代経営学演習:リサーチデザイン発表

4限:現代経営学演習:リサーチデザイン発表

5限:現代経営学演習:リサーチデザイン発表

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明日は1日中ゼミの予定。私にとっては貴重な1日ですので、他の方の発表を聴きながらも、自分の研究を少しでも進めたいと思います!

ハンサムストリートにグローバルハンサム現る!の巻

さて、下記は 29 ( )の英国企業訪問の報告です。

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1)Oxford University Press (OUP)を訪問した。

企業概要

OUP 1478年に創立された世界で2番目に古いUniversity Press 。(最古はソルボンヌ大学)Oxford University の稼ぎ頭であり、75カ国以上に事業を展開している。従業員は約 5,000名。

OUP Children & Teenager 向けの分野に強く、UK・スペイン・イタリア・インド・南ア・カナダ・中国などの国では教科書を出版している。また、売上・余剰金ともに順調に伸びている。⇒私企業ではないため、「利益」ではなく「余剰金」という呼称を使用していた。

訪問内容

ELT Managing Director によるプレゼンテーション

OUP Historyのビデオ鑑賞& Museumツアー

気づき

・利益を追求する組織ではないと言いながらも、ここ数年、売上・余剰金が右肩上がりである点はちょっと不思議であった。

・各国の政府と良い関係を構築できている点が、安定した収益につながっていると感じた。

・「新興国向けの販売価格はどうしているのか?」という質問に対しては、「価格はDistributor とのネゴで決まる。新興国には安く卸している。例えば、タイには定価の3% で卸している。また、Volume discount も採用している。」との回答あり。

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企業訪問 2日目が終了。この日の午後はオックスフォードの街を散策。アリスショップ、クライストチャーチ、 Gap(なんでやねん!)、ハンサムストリート(マジで!)、カレッジを回りました。そういえば、クライストチャーチには Student料金があり、それを見たサーギーが、日本語の学生証を見せて強引に受付を突破していました。恐るべし、サーギー!(酔ってないよ)

この日の晩はチケットも持たずに、とりあえずフルハムスタジアムへダッシュ。スタジアム到着後、窓口へ行くと「席空いてるよ。」とのこと。ラッキー!という訳で、我ら 3人(リーダー、コーヒーI 本、リコヤン)は正規料金30ポンドでチケットを購入し、「フルハムvsバーンレイ」戦を観てきました!席は前から7列目くらい。近っ!やっぱ生はいいですね!試合はフルハムが3 0で勝利。点もたくさん入り、盛り上がりました!

この後、ホテルの近くでペリペリチキンを食べて、この日は終了!充実!満足!最高!

いとしのマミー!の巻

社会復帰3日目。予想通りバタバタしています!さて、今日からRST-UKの報告を行います。下記は 28 ( )の英国企業訪問の報告です。

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1)British American Tobacco (BAT)を訪問した。

企業概要

BAT 1902年に英Imperial Tobacco と米American Tobacco が両国外におけるタバコ取引のためのJoint Venture として設立。英米では互いに単独の商圏とし、不可侵としていた。その後、幾多のM&A を経て現在の形となった。

訪問内容

・戦略担当マネジャーによる会社概要に関するプレゼンテーション

CSR 担当マネジャーによるCSR活動に関するプレゼンテーション

気づき

・タバコ市場は現在も市場は収縮傾向にあるが、中国が伸びているため、全体では成長市場となっている。

・以前、多角化した時期もあったが、今はタバコ一本に絞っている。(株主もこの戦略を支持している!)

・タバコ業界は意外にも儲かっている。規制に縛られているというイメージを持っていたが、逆に規制に守られているように感じた。

2)Deloitte社を訪問した。

企業概要

Deloitteはロンドンを発祥地とする会社で、現在は本社をスイス(ペーパーカンパニー)におき、デロイトとトウシュとトーマツと提携関係を持っている。 KPMG、アーンスト・アンド・ヤング、 PWCと並ぶ世界の4 大会計事務所の1つである。

訪問内容

・企業概要に関するプレゼンテーション

気づき

・事業は「Consulting」「TAX」「 Corporate Finance」「 AUDIT」の4 つ。

・英国では公的機関をクライアントとする仕事が多い。決定するのではなく、あくまで「こんな風にされてはどうか?」とアドバイスをする立場にある。

・従業員は大卒採用が多いため、社内で教育している。(ちょっと意外)

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企業訪問 1日目が終了。この日は企業訪問の合間にセントポール大聖堂を観たり、スターバックスへ行ったり(トイレだけど)、大英博物館へ行ったりと、プライベートの方も充実した 1日でした。特に大英博物館は閉館30分前に駆け込んだにもかかわらず、なんとかロゼッタストーンとマミーを押さえることができたので、非常に満足しています。(ねっ、 M森さん!)

結局、事業創発って?の巻

社会復帰 2日目。不思議なことに時差ボケは全くありません...という訳で昨日からエンジン全開で頑張っています!さてさて、下記は 26 ( )の講義報告です。

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土曜1~5限:事業創発マネジメント応用研究⑪⑫⑬⑭⑮

1)「事業創発総論③(事業創発のプロセスとマネジメントシステム)」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・プロスペクト理論:環境によって変化に対する人間の評価は変わるという理論。例えば、人間は目の前に利益があると、利益が手に入らないというリスクの回避を優先し、損失を目の前にすると、損失そのものを回避しようとする傾向があるということ。

・変革を抑制する要因:①情報システムの部門間統合が進んでいること(IT は経営の足を引っ張る?)、②業務における自主性を重視する組織文化

Corporate Entrepreneurship のタイプ:①Corporate Venturing(企業内ベンチャー、新規事業開発)、②Intrapreneuring(外部起業家の発想と行動形態の吸収)、③Organizational Transformation(組織変革を伴う新規事業機会開発)、④Industry Rule-Breaking(業界に従来と違う競争方法を持ち込む)

・コーポレートアントレプレナーシップの障壁導入環境:①些細なことでも多くの上司の了解を得なければ決定できない、②専門分野中心に組織されており、異部署間の意思疎通がとれない、③業務のやり方がルールで規定される度合いが強く、機会本位の考え方とは相容れない、④集団的な稟議制度、⑤保守的な文化、⑥不明確、不適切な戦略、⑦チャンピオン(擁護者)の不在

2)「構造変化と事業創発のイシュー③(社会環境展望)」「事業創発のマネジメント③(社会変革と事業戦略)」「事業創発事例研究②(新しい価値の創発と社会変化)」に関する講義があった。主に民主党のマニフェストと税・社会保障番号制度について説明があった。⇒詳細は省略します!

3)「ビジネスシステム設計総合演習(クラウド・コンピューティングのビジネスシステムまとめ)」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・場のマネジメントの仕組み設計CARMEN:①Contents(コミュニケーションのコンテンツ)、②Attribute(主体の属性)、③Rule(コミュニケーションのルール)、④Mode(コミュニケーションのモード)、⑤Enabler(実行能力/手段・資格・権限)、⑥Needs(コミュニケーションのニーズ)

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今回は、民主党のマニフェストについて丁寧に説明いただく講義がありました...なるほどねえ。でも、イマイチ事業創発との関係はわかりませんでした(笑)いやあ、事業創発って難しいですね!

今日から社会復帰!の巻

先々週で MBAコースも43 週目が終了。そして今日から社会復帰。大変だ 。さてさて、下記は25( )の講義報告です。

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金曜5~6限:グローバル戦略⑦⑧

1)「サステナビリティの現状」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・サステナビリティ:ビジネスのプロセス、商品、サービスを改善して、"Ecological" "Social" "Economic"の価値を創造すること

・グローバルに直面するEcological Sustainability の課題:①過去40年の牛肉消費増加分で毎年 4.4億トンの温室効果ガスを排出、② 2025年には40% の地域で水不足が深刻化するという警告もある

Anti-Nike の動き:インドネシア、ベトナム、中国での契約工場で労働者搾取が横行⇒米国のNGO や学生から始まった非買運動が全世界に飛び火!

・経営者の9 割はサステナビリティに取り組み中と答えたが、ビジネスに繋がっていると答えたのはわずか3 割⇒企業イメージ戦略に留まっている!

・日本では約8 割の人が「1割程度高くてもエコ商品を買う」という調査結果が出たが、海外では「同額でないと買わない」という回答が一番多かった。

The Body Shopのアニータ・ロディックが作った仕組み:①Value proposition の強化(動物実験はやらない)、②儲けの仕組み(援助ではよくならない)、③フランチャイズ(自分と同じ考えを持った人に店を任せる)

・サステナビリティに取り組む4つの動機付け:レベル①既存事業の守り(コンプライアンス)、レベル②コミュニケーション(アドボカシー)、レベル③ビジネスイノベーション(イノベーション)、レベル④起業・自己実現(ソーシャル・アントレプレナーシップ)

2)「ビジネスイノベーションへの発展」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・農家が直面している典型的な課題:①天気予報、②売り込む市場、③情報/ガイダンス(農業への助言)、④市場へのアクセス⇒携帯電話はアクセスや生活の機能を改善する可能性を持っている!

3)「ソーシャルリーダーシップの時代」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

2007年の全米就職ランキング 10位に入ったTeach For America:TFA は米国トップスクールの卒業生が貧困地区の公立の学力底辺校の教師になるプログラム⇒若い世代の目は社会に向き始めた!

4)ソーシャルビジネスプランについて全体討議を行った。⇒詳細は省略します!

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本講義では、コンサル目線の「グローバル感」を少しだけ理解できたような気がします!

【速報6】はんさむ、東京に舞い降りる!の巻

先程、無事に成田に着きました。いやあ、あっという間でしたねぇ。
しかし、この旅では笑ったなぁ。1年分くらい笑ったのでは?「バスヤン」あり、「全然酔わないです」あり、「か、軽いなぁ~」あり、「506本」あり、「バカにしてんのか?」あり、「これだけ食べてから言うのもなんですが、あんまり美味しくないですよね」あり、「funfunさん、目がすわってますよ」あり、「サプライズ&サプライズ」あり、「グダグダやな~」あり、「コーヒーアタック!」あり、「グローバルハンサム」あり、「血便」あり(笑)いやあ、笑った笑った。
リフレッシュ...実は久々だったかもしれません。年末年始もレポートに向かってましたから。でも、この旅で本当に「リフレッシュ」できたような気がします!。さあ、明日から気持ち切り替えて、今まで以上に頑張りますよ!!!

シミッチョロの国際経営⑨の巻

そろそろ日本に到着します。あああ、明日から仕事だ~。さて、今回も「国際経営」の講義報告です。

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土曜1~5限:国際経営応用研究⑥⑦⑧⑨⑩

4)鐘紡 武藤山治の経営哲学とは:若手女工に対して生活共同体(教育、花嫁修業、寄宿舎設置など)を提供することにより、勤労意欲を高めることが最も重要だと考えたのが武藤山治の成功要因であった。これは、組織学の権威Chester Barnardと同じ考え方である!Barnardの「経営者の役割」(1938)は多くの経営学者がバイブルとしている理論であり、その考え方と武藤山治の経営哲学は同じだったということは興味深い。

5)日本の紡績企業の進化のプロセスとは?

1913年ごろ、中国は世界最大の織機保有国⇒世界中の糸が中国の織機を目指して、集約的に流れ込むようになった。

・加工布の生産集積地だった英ランカシャー地方には糸が集まらなくなり産業衰退。

・また、中国でも糸を作り始め(紡績業の誕生)、中国政府による中国紡績業の保護貿易政策開始⇒日本の紡績業は①低価格品(太糸)は中国現地生産化(在華紡の誕生)、②高付加価値品(中糸・細糸や、細糸を使った綿布)は日本生産維持へ。

・この戦略発想はトヨタなど日本の製造業の国際化行動にも受け継がれている。

6)日本の自動車産業の進化のプロセス(小池和夫著「海外日本企業の人材育成」による)

1982GMとトヨタが合弁企業NUMMIを創設:①GMの狙い/トヨタ生産システムを学ぶ、②トヨタの狙い/アメリカにおける労使関係問題と貿易摩擦解消を学ぶ

・しかし、GMはトヨタ生産システムから学ぶことができなかった!何故か?

・トヨタの強みは、現場労働者を問題解決に参画させ、勤労意欲を高めることにあった(大衆の動員、民主化)。これは、仕組みやプロセス、マニュアルを重視するGMには理解できなかった。⇒まさにこれが日本型製造業の要諦である!

・実はこの思想は、鐘紡の武藤山治の経営哲学と同じである。成功した日本企業の国際経営哲学は、1913年ごろの紡績業から連綿と受け継がれていると言える。

7)現代の日本企業への提言:今後も国際競争力を発揮し続けるためには、いたずらに欧米企業のやり方や経営論に惑わされることなく、この日本型経営の強みを理解し、愚直に進化させることが大事ではないか。

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つづく

【速報5】Did I slip? 英国にはんさむスベり侍現る...の巻

英国滞在も最終日をむかえました。2時間後には「浮かれポンチ」のS山君と一緒に空港へ向かいます!

さて、昨日はC大教授+学生の前でケースPJのプレゼン(英語)を行いました。スベってスベってスベり倒した感はありましたが(めくるめくくめ君のあざ笑う顔が思い浮かぶ...)、なんとか形にはなったかな?と個人的には思っています。プレゼン後、C大教授より「落ち着きあり、笑いあり、シリアスありのプロフェッショナルなプレゼンだった!」と言われた時には、お世辞とわかっていながらも心から喜んでしまいました。しかし、英語のプレゼンは本当にベリーハード。良い経験になりました。

さて、今から準備して、現実の世界(日本)へ戻ることにします!

※同時並行で行ったサプライズ企画も予想以上にうまくいきました。(泣いた?)企画実行後、心の中で何度もガッツポーズをしてしまいました。これだからサプライズはやめられないのだ!

シミッチョロの国際経営⑧の巻

本日が英国滞在最終日。これから日本へ向かいます!さて、今回も「国際経営」の講義報告です。

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土曜1~5限:国際経営応用研究⑥⑦⑧⑨⑩

1)本授業のテーマと目的

・経営史を学ぶ意義は、現代の企業経営に対する気付きを得ることである。

・本授業では、日本の紡績業を取り上げ、国際経営に対する気付きを紹介する。また、現代の企業(トヨタ)における整合性を検証する。

2)日本企業のグローバリゼーション

・日本のグローバル化は1913年ごろの紡績業が最初だった。

・本講義で取り上げる鐘紡は、当時、製造業で世界191位、天然繊維産業で世界5位(天然繊維産業)の国際企業であり、当時の経緯から学ぶことが多いと思われる。

・鐘紡が国際競争力を高めていったプロセスは以下の3段階。
日本型経営(強み)の形成⇒海外輸出から現地生産へシフト⇒海外(現地)経営の実践

・なぜ、鐘紡は比較的容易な「輸出」で留まらず、難易度の高い「現地生産」まで進化したのか?以下の理論により説明される。

・寡占的な経営資源の優位性(スティーブ・ハイマー):外国市場での不利な戦いを補ってくれる経営資源(技術や経営の仕組み)を持つことが海外進出の必要条件となる。

・多国籍化の3条件(ダニング):①所有優位/他社に対する優位性を持っていること、②取引コストの存在/海外取引では評価されない暗黙知的な価値の存在、③立地

・プロダクトライフサイクル(レイモンド・バーン):市場成長に伴い拠点が地理的に移動する。

・多国籍企業の経営観:①Domestic Firms with Foreign(国内で成功した手法を海外へ持ち込む)、②国内事業と海外事業は違う(例:インターナショナル人事管理)、③国内事業と海外事業の統合=グローバル企業化

3)経営史:経営史は過去の事実の積み上げである。結末が分かっておりストーリーが完結した企業を選ぶことが多い。30年前くらいのケースは情報が集まり易い(データ保管性、秘匿性の観点)。教授の研究スタイルは、いくつかの成功した国際企業を類型化し、共通的に言える本質を導き出すというものである。

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つづく

【速報4】クランフィールドではんさむ沈む?の巻

いやあ、昨晩のパーティーは...「パーティー」の難しさを痛感した1日でした。

今日は午後からプレゼンをする予定。題名は「Unmatched Quality」。資料を完成させてから何もしていないので、午前中にプレゼンのイメージを固めたいと思っています!

さて、吉と出るのか...凶と出るのか...(それともスベるのか?)乞うご期待!

シミッチョロの国際経営⑦の巻

英国滞在6日目です!さて、今回も「国際経営」の講義報告です。

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土曜1~5限:国際経営応用研究①②③④⑤

11)ビジネス・システムとは

・マーケティングは企業外部の視点、戦略は企業内部の視点であり、これらを繋ぐのがビジネス・システムである。戦略とマーケティングの融合が起きつつある。

・ビジネス・システムと事業システムとほぼ同義だが微妙に異なる。前者は企業外部に重きを置き、後者は企業内部に重きを置いている。

・加護野教授の「競争優位のシステム」をもう一度よく読んで欲しい。

12)新しい市場の攻略

・アフリカ市場で水ビジネスを始めるためにはどうすればよいのか。

・身近に事例がたくさんある。これらから学ぶことができる。日本の高級りんご⇒日本の百貨店で500円が、中国デパートで900円!新幹線⇒他国へ売り込みを進めている日本のアーティストの曲⇒意図せず中国や台湾でヒットしている

13)新興国への進出

・制度的環境に留意する⇒制度がコロコロ変わる、細かいルールが決まっていない

・インフラ(水や電気など)⇒ちゃんと整備されているか

・労働市場の違い⇒少々給与高くしても、条件良い会社があればすぐ転職する

・生活環境⇒自国の生活環境を準備(P&Gは本社にアメリカスーパーを誘致)

14)グローバル標準化戦略

・グローバル化時代では製品の標準化は難しい←価値観・パラダイムの違い

・プロセスは標準化が可能⇒資生堂の美容部員接客方法

15)リソースベースドビューRBV

・グローバル市場を攻略する上で、無形資産(ケイパビリティ)が重要な差別化要素となる。海外拠点へこれらをどう移転するかがポイント。

・ケイパビリティは企業固有の暗黙知的なものであり、常に進化を続けているため容易に真似できない。⇒(例)資生堂の美容部員

・日本国内の機能部門間には目に見えないシナジーがあるため、特定機能だけを切り出しても、進出先で有効に機能しないことがあるので注意が必要である。⇒(例)DELLのコールセンターを沖縄⇒大連へ移転により、評価が1位⇒10位に。

16)今日のまとめ

・ある市場で持続的なビジネスを続けられている企業ならば、そこには他社にはない競争優位を発揮するケイパビリティを有している筈である。グローバル市場進出に当たっては、そのケイパビリティを発見して、上手に海外移転することが大事である。

・企業内部の自前の経営資源だけでは十分ではない。取引相手の強みを上手に生かす能力が必要である。ただし、相手への依存性が高まると競争力が失われるので注意が必要である。

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つづく

【速報3】はんさむダービーマッチ!の巻

英国に来てからの、英国生活(番外編)を書こう書こうと思いつつ、なかなか書けないでおります。今日もこれからウェルカムパーティー。そして、もうすぐ木曜日が終わろうとしております...ちょっとかなすい。

こちらに来てからの晩の行動を少し振り返ると、1日目はロンドンアイ、2日目は大英博物館、3日目はサッカー観戦とかなり順調。4日目(昨日)と5日目(今日)は学校主催のパーティーがあるため、どこにも行けませんが、明日はロンドンの街へ繰り出す予定。ちょっとドキドキですが、かなり楽しみです!

※企業訪問については来週以降にアップしたいと思います!

【速報2】英国ではんさむ暴れる!の巻

リコヤン@英国です。

毎晩飲みまくっているため、ブログ更新が滞っております。スイマセン。

そういえば、一昨日、サッカー観てきました!「フルハムvsバーンレイ」です。プラッとスタジアムへ行ったら、席が空いていたので、30ポンドで観れました。冬のナイターは極寒でしたが、点もたくさん入り、非常に楽しかったです!

今日はこれからロールスロイス社を訪問予定。ガッツリ質問してきます!

シミッチョロの国際経営⑥の巻

英国滞在5日目です!さて、今回も「国際経営」の講義報告です。

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土曜1~5限:国際経営応用研究①②③④⑤

9)スマイルカーブにおける留意点

・部品、組立、流通サービス、ブランドといったプロセスにおける付加価値は、組立が最も低くなり、上流と下流に行けば行くほど高くなることを示した理論。

・台湾Acer社の施社長が実務から導き出した理論。選択と集中、バリューチェインにも繋がる考え方である。

・スマイルカーブの考え方に沿って、中央の付加価値の小さいプロセスを安易に捨てると、会社としてのワンパッケージとしての強みが分断化・細分化され徐々に力を失っていく恐れがある。

・ニッセンの事例:総務業務6つを中国のシェア―ドサービス会社へ委託した。中国人の担当者が来日して数百ページのマニュアルを作成し持ち帰った。⇒全体を把握できる日本人がいずれ居なくなる?R&Dでも似たような傾向だが、部分部分の機能を切りだしていくと企業の体力を徐々に削ぐのでは?

・液晶パネル市場の事例:大型パネル、中型パネル、小型パネル(カーナビ・PDA)、携帯電話用パネル市場はスマイルカーブを描いており、日本企業は選択と集中により、利益率の高い大型と携帯電話用に特化した。しかし、数年後、中型・小型市場で価格競争力を付けたメーカーがこれらの市場にも進出し価格は大幅に下落した。
一方、中型・小型市場はほとんど価格が下がらず、それどころかカーナビは逆に上昇した。日本企業は一旦手放したカーナビ用製品とチャネルを失っており再参入は難しい状況になってしまった。

10)垂直統合型と水平分業型

・選択と集中を実行した垂直統合型の日本の電機メーカーは競争から脱落している。

Acer社が考えたスマイルカーブの世界と日本企業が陥った苦しい現状との間にはGAPがあるが、まだ解明されていない。⇒スマイルカーブはいつも有用ではない

・水平分業型でもニッセンのような部分部分を切りだすアウトソーシングでは徐々に競争力が削がれる可能性がある。アウトソーシング先との契約型と所有型をうまく使い分けるなど状況に応じて構えを変えることが大事である。

・ユニクロは水平分業を上手に行っている事例である。

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つづく

シミッチョロの国際経営⑤の巻

英国滞在4日目です!さて、今回も「国際経営」の講義報告です。

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土曜1~5限:国際経営応用研究①②③④⑤

8)国際経営に関する理論

・対外直接投資の誘引と動機(寡占的反応論):競合他社よりも先に市場へ進出することで先発優位を築きたい、競合他社が海外へ行けば自社も出て行きたいと考える企業意識の表れである。

・国際製品寿命周期=I-PLC(米国発の多国籍企業論):導入期、成長期、成熟期、衰退期を辿る。特に、導入期は国内開発し国内生産し国内市場でゆっくりと育てる。競合他社が登場し市場が飽和し始めると、海外の安い国へ移転し自国へ逆輸入をする。時間概念が重要である。現在のようにグローバル化が進み製品陳腐化のスピードが速くなるとこれでは対応しきれない。

・競争戦略論の応用(新産業組織論=競争戦略論):ポーターの競争戦略論が分かり易いのは5つフレームワークを作り構造化したこと。しかし、90年代グローバル化における競争分析にはほとんど使えなくなっている。特に大事なのは、バリューチェイン上の各活動に関して、「各国への配置」と「活動量の調整」のバランスから競争優位を探し出す点。活動の一部を外注している場合、配置は自社の自由にならない。

・内部化理論(企業理論と取引費用理論の応用):自社に関する海外取引を何故内部化するのか?⇒2009年ノーベル賞、取引には必ず無形資産(取引によって得られるノウハウや人、技術など)が含まれるが、海外取引では無形資産は評価されない。よって、自社がその付加価値を内部に取り込む行動を取る。

・経営資源の国際移転:多国籍企業は、無形資産を含めたワンパッケージを経営資源として海外進出してきた企業のことを指す。中国などは優遇条件を付けて積極的企業誘致をしている。これは一見すると、無形資産は評価されないという取引コスト理論に反している。⇒中国からすると、経営ノウハウや人を束で持ってきてくれるというメリットがある。その企業の周囲で産業として取り込み一気に経済発展させるのが狙い。

・リソースベースドビューRBV(コアコンピタンス、ケイパビリティ、組織学習):多角化を成功させる上で企業は自社のコアコンピタンスを見極め、そのコアコンピタンスを中心としたシナジー発揮を狙うべきである。
ケイパビリティは無形資産(技術資産、ノウハウ、人など)のこと。伊丹教授の「競争戦略の論理」は無形資産の重要性を初めて強調した必読の書。

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つづく

シミッチョロの国際経営④の巻

英国滞在3日目です!さて、今回も「国際経営」の講義報告です。

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土曜1~5限:国際経営応用研究①②③④⑤

7)海外市場への進出

・日本企業:1980年代までは海外は独立運営型。日本本社と海外支社間の連携は無かった。1980年代以降、両社は相互依存関係を深め、それを競争力の源泉とした。⇒(例)工場間の横のつながり、共通の事業運営システムの導入、グローバルの全社が有機的に連携して相手企業の本国市場を攻めるなど。

・アメリカ企業:巨大な自国市場が前提。アメリカ市場用のものを「標準品」として海外市場へ売ろうとした。売れないとそれは海外顧客が悪いからだ!という発想。昔のアメリカの論文にはこの思想が入っていることがあるので注意。⇒(例)P&G/日本の小さな子どもに合わない、蒸し暑い日本では蒸れるといった理由で最初の10年は売れなかった。

・ウォルマート:中国南部で人気の靴を中国北部でも販売したが全然売れない。冬になると靴の底がひび割れてしまうのが原因だった。

・ボルボ:ヨーロッパメーカーも状況は同じ。日本にそのまま持ち込んだが、雨漏りする、クーラーの効きが弱いなどの理由で売れなかった。ヨーロッパで何年も実績があるのに何故だ!と理解できなかった。

・日本の企業:基本的に相手国市場への適合性を考える傾向がある。

・国際化に対する日本企業の考え方:日本企業の経営者のマインド・経営システムは未だにグローバル発想にならない。出来れば日本市場に留まりたい、日本中心で経営したいというのが実態。グローバル化が進む世界市場において、日本市場中心の組織を見直すべき時である。

8)国際経営に関する理論

MBA生は各理論に精通しなくても良い。幅広く知って、自分の課題に対する深い知見、新しい見識を得ることに活用すること。

・対外直接投資の誘引と動機(国際資本移転論と寡占理論):企業は金利の安い国に誘引される。しかし、現地市場のことを熟知する現地企業の方が有利な筈である。それなのに何故多国籍企業は海外市場へ進出しようとするのか?⇒市場シェア拡大により、規模の経済性と経験曲線による単位コストの削減が目的である。

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つづく

【速報】ロンドンにはんさむ現る!の巻

昨晩、ロンドンに無事到着しました。長かった~。思っていたよりロンドンは寒くありません。

そういえば、今回の移動は気持ち悪いくらいスムーズでした。(トラブルゼロ)よって、武勇伝なし。あえて言うなら、座席数の関係でエコノミーからプレミアムエコノミーへアップグレードしてもらったことくらいです。ラッキー!!!(日ごろの行いが良かった?)

昨晩は到着して早速ロンドンアイへ行ってきました。長距離移動&寝不足の中、気力を振り絞って行ってきましたが、予想以上にテンションが上がらず、すぐに帰ってきてしまいました。もうトシですね。

そして、ホテルに帰ってきて就寝。おかげでグッスリ眠れました。時差ボケもほぼ解消。今日から張り切ってロンドンを攻めたいと思います!

※ふ~さん&T中先輩、例の件も攻めてみますが...

シミッチョロの国際経営③の巻

ハロー!という訳で、英国におります!(いるはず...)さてさて、今回も「国際経営」の講義報告です。

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土曜1~5限:国際経営応用研究①②③④⑤

5)国際経営の課題(この授業で学んでいくべきキーワード)

市場環境の多様性と異質性

・多様性と異質性の存在を認識すること。例えば、多様性の理解は、その市場に対する新しい情報をもたらし、差別化のチャンスを生む。グローバル企業としての競争優位がどこにあるか気付きを与えてくれる。⇒(多様性の例)「魚」/日本ではブリだけでも出世魚として数種類あるなど、魚の名前が多い。中国ではたくさん種類があるのは認識しているが「海の魚」1種類だけ。「炒める」/日本では1種類、中国では約10種もの「炒める」がある。「雪」/エスキモーは200種類もの「雪」の種類を持っている。

グローバル企業の戦略体系

・どのような戦略を採るべきか?

企業能力(ケイパビリティ)、中核能力(コアコンピタンス)と経営資源

・企業戦略を下支えするもの。言葉の定義など曖昧な部分もあり、明確にしていく。

6)国際経営における企業競争力の作り方

・一般論として、将来の企業競争力は過去やってきたことの積み重ねで決まってしまう(=経路依存性)。過去の経験、知識の蓄積、社員風土・ものの考え方などが、次の戦略を実行する時の支えとなるからである。従って、自社の社史を紐解き、過去の経歴をよく調べることは重要である。

・サントリーの事例:スナックでたくさんウイスキーを飲んでもらうために、水割りという飲み方を考えた。日本には無かった文化を創りだした。⇒サントリーにはライフスタイルを創り出すというケイパビリティがある。これをグローバル進出の際に強みとして認識し活用すべきである!(ただし、上海へ水割り文化を持ち込む際、同じやり方をしたが失敗した。店がすぐに移転してしまうため代金回収ができなかったことが原因である)

・松下電器:販売チャネルを押さえ、ソニーと同じ物を作って売るのが戦略。ソニーはいくら良い物を作ってもチャネルが弱く松下より売れなかった。「販売チャネル」の確保は最重要である。

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つづく

シミッチョロの国際経営②の巻

さあ、これから英国へ行ってきます!という訳で、今回も「国際経営」の講義報告です。

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土曜1~5限:国際経営応用研究①②③④⑤

4)「グローバル・マーケティング」とは

・「グローバル」とは、多くの取引が、地球規模で広範囲に広がった時に生まれた言葉。言葉の定義は未だに曖昧である。ちなみに中国語では、全球的。

・「マーケティング」とは、1900年の産業革命と同時に生まれた言葉。大量生産システムの登場により、売れるかどうか分からないものを大量に作るようになったため、売る(Sales)から、需要創造を市場に働きかける発想(Marketing)に変わった。学界ではハーバード大のAW・ショーが最初に取り上げた。

・ドラッカー(1950年)によれば、企業の本質的な活動は2つだけである:①イノベーション活動(他社とは違う価値を生み出す活動)、②マーケティング活動(生み出した価値を認めてもらい、需要を創造する)

・マクロ経済学では全ての顧客が同質:(例)ある国の服の需要は?⇒ある地域での服の年間平均消費量×全国の人口

・マーケティングでは全ての顧客は同質ではない:特性や傾向でセグメンテーションし、それに適した製品を提供する。

・「ボーダレス」と「ボーダフル」の使い分け:輸送やネットワークの進化でビジネスの境界は無くなった(ボーダレス)が、地域や人種ごとに考え方や制度、自然条件など決して一律ではない(ボーダフル)。従って、グローバル・マーケティングでは、ボーダフルな物の見方をしながら、ボーダレスに世界規模の活動するのが良い。

・マーケティング4Pは標準化?or市場ごとに適応?:世界がボーダフルであるという認識の下では、マーケティング4Pの標準化は出来ないと考えるべきである。標準化できるのはブランドのみ。⇒(例)松下電器はパナソニックで社名統一、ブランド品のコピー氾濫

5)国際経営の課題(この授業で学んでいくべきキーワード)

市場と企業の関係・境界

・両者の関係・境界線を理解できるようになること。授業を通して、「企業」の定義が分かるようになれば、自然と市場に対する見方も深まる筈である。

グローバル企業=水平型ネットワーク

・グローバル企業とは何なのか?特にグローバルの意味を深く理解できるように取り組むこと。グローバル企業のあり方に対する答の一つは、水平分業型のネットワーク組織という発想である。

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つづく

シミッチョロの国際経営①の巻

さて、明日から1週間は英国滞在のため、ブログ更新できるか?が微妙な感じです。という訳で、これから1週間分は特別企画を用意しました。企画発足のキッカケは「人材マネジメント」と「環境経営」の選択で悩んだ時と同様、後期の履修登録。「事業創発マネジメント」と「国際経営」の講義のどちらかを選択する必要があったので、悩みに悩んだ結果「事業創発マネジメント」を選択しましたが、あまりスッキリせず。(どちらも取りたかった!)そこで、「国際経営」を受講しているshimicchoroさんに講義サマリーを纏めていただくようお願いしたところ、OKをいただきましたので、今回ブログに掲載させていただいた次第です。shimicchoroさん(with BBHYの皆様)、ありがとうございました!

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土曜1~5限:国際経営応用研究①②③④⑤

1)本授業のテーマと目的

・日本企業の利益の約半分が中国市場からという時代になってきた。売上に至っては大半がアジア市場からである。この23年で大きな変化が起きつつある。

K教授のパート(123日と26日)では、新興国市場に対するグローバル・マーケティングを中心とした国際経営理論全般を、K原教授のパート(130日)では、1930年頃の繊維業の歴史的背景から国際経営理論を学ぶ。

・製造業とサービス業の両方を取り上げていく予定。

2)イントロダクション

・物事の「本質」とは、だれにとっても固定的、絶対的な価値(世界観・パラダイム)であると認識しがちだが、それは自分が属する企業や国家、市場、文化に限定するなら、という条件付きである。

・地球規模で考えるなら、「本質」は同じではない。異なる企業や国家、市場、文化において、「本質」の中身は各々異なっている。つまり、自らが属する集団が持つ世界観・パラダイムではキャッチできない「変化」が地球全体でたくさん起きている。その変化に気付くことが先行者優位を生み出す大事なポイントである。

3)「国際経営」とは

・国境をまたがった企業活動のマネジメントである。

・東インド会社が最初の国際経営を行ったが、それまでのシルクロードの商人などは国境という概念が無く、もっと自由に取引をしていた筈である。

・つまり、国境の存在が「国際経営」を生み出したと言える。

・第2次世界大戦以降、国家の存在感が高まり、国境が明確になってくるに伴って、更に「国際経営」の重要性が増してきた。

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つづく

あとは出発するのみ!の巻

今週はRSTの準備でバタバタしました...が、とりあえず準備は完了!あとは今晩と明日の授業をこなして、出発するのみです!オー!さてさて、今週の講義予定は下記の通りです。

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金曜日

5限:グローバル戦略:グローバル化の新たな課題とソリューション

6限:グローバル戦略:グローバル化の新たな課題とソリューション

土曜日

1限:事業創発マネジメント応用研究:事業創発総論③(事業創発のプロセスとマネジメントシステム)

2限:事業創発マネジメント応用研究:構造変化と事業創発のイシュー③(社会環境展望)

3限:事業創発マネジメント応用研究:事業創発のマネジメント③(社会変革と事業戦略)

4限:事業創発マネジメント応用研究:事業創発事例研究②(新しい価値の創発と社会変化)

5限:事業創発マネジメント応用研究:ビジネスシステム設計総合演習(クラウド・コンピューティングのビジネスシステム③)

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今週で「グローバル戦略」も「事業創発マネジメント」も終了。これで残る授業は「M&A戦略応用研究」と「現代経営学演習(修士論文)」のみ、となります!(ホント?)

【祝!】40,000アクセス突破!の巻

本ブログもな、な、なんと40,000アクセスを突破しました!ブログを始めて早10ヶ月...よく続いているな~。皆様、今後とも宜しくお願いします!(コメントもよろしく!)さてさて、下記は130()の講義報告です。

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土曜1~5限:事業創発マネジメント応用研究⑥⑦⑧⑨⑩

5)「ビジネスシステム設計総合演習(クラウド・コンピューティングのビジネスシステム②)」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

事例 Schumaker Group

Schumaker Group:病院の救急救命室の医療スタッフ派遣および管理サービスを提供するヘルスケア・サービス・プロバイダー⇒「医療事務」と「ドクターの管理」の効率化を目的にSaaSを導入!

SaaS導入の意図:①Schumakerのような中規模ビジネスは素早く成長する必要があった、②CIOが雇われだったため、1日目から成果を求められた、

・変革の障壁とブレイクスルー:①ITチームは従来の仕事を変えたくない人ばかりで、多くの抵抗があった、②ITスタッフにCIOをサポートするのか、辞めるのか、という選択を与える会議を行った⇒最初の1.5年間でITスタッフの85%が辞めた!

・成果:Web Service部門のスタッフは、従来のITスタッフとは異なった扱いをした。このチームは動きが早く、Webアプリケーションの環境を有効利用し、ソリューションを迅速に作り、社内での評価も高まった。⇒その後、1人しか辞めていない!

クラウドコンピューティングはイノベーションとなるか

・クラウドコンピューティングに潜む問題の本質をイノベーションの切り口「筋がいい技術であること」「市場への出口」「社会を動かすドライバー」「突出による不均衡からの進化」「破壊的創造」で整理してみると何か見えてくるかも。

・筋がいい技術であること:要素技術は枯れた技術、IT流通の技術、など

・市場への出口:ITと経営のコミュニケーション不全、など

・社会を動かすドライバー:異業種、他企業、他組織の横串を通す、など

・突出による不均衡からの進化:データの所有権の確立、グローバルな制度、など

・破壊的創造:これまでのストックをゼロベースで見直す、差別化できない、など

次回までの小論文課題

・「ナレッジリンクを通じた新事業創発」についてA4サイズ12枚に纏めて、講師へ提出すること。(締切:24日(木))

・小論文の構成:①貴社における事業創発の必要性と方向性、②ITの活用(クラウド導入含む)についての考え方、③実現に向けた障壁(その本質)と解決の方法(業務・IT

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本講義は事例が多く、興味深い部分も多いのですが、講義のイシューを捉えるのに非常に苦労しています。今週末の授業からも出来るだけ多くのことを学びたいです!

アジアへ行って、感じたことは?の巻

タイトルは講義中にあった講師からの質問です。少しボーッとしていたこともあって、一瞬「下ネタ」?と勘違いし、思わずヨルナリさんと目を合わせてしまいましたが、当てられたT中先輩は「急速に成長する中国の街並み」について説明していました。さすがだ!(さすが先輩!)さて、下記は130()の講義報告のつづきです。

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土曜1~5限:事業創発マネジメント応用研究⑥⑦⑧⑨⑩

2)「構造変化と事業創発のイシュー②(金融環境の変化)」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。(つづき)

今後の日本の金融機関の競争課題

・目指すポジションの明確化:①ビジネスドメインの明確化(営業ライン・業務ライン・チャネル)、②顧客層のポジショニング(ライフサイクル・特定年齢層・富裕層)

・ビジネスの選択:①他業態のビジネスラインの収益性・優位性比較(投資効率・ROI)、②不採算ビジネスの切捨て

・顧客サービスの掘り下げ:①顧客にしてきた商品・サービスとチャネルの組合せを誘導、②顧客のニーズの変化への対応・CSの向上と長期的な取引の構築

3)「事業創発のマネジメント②(事業創発・成長と金融)」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・企業の成長段階と必要な資金:①シード段階(研究開発資金)→②スタートアップ段階(製造設備資金・マーケティング資金・在庫資金)→③急成長段階(企業能力拡大資金)→④安定成長資金(経営安定化資金・新事業開発資金)

・アジアの企業金融の共通課題:①債務レバレッジが高い、②整備が遅れる社債市場、③株式会社に対する価値観、④投資対象が限定的、⑤投資家:貯蓄率が高いが、証券投資は限定的、機関投資家層が薄い、⑥直接金融強化へ動くアジア諸国

4)「事業創発事例研究①(金融における新しい価値の創発)」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

Capital One2000年ごろ、急成長した米国ノンバンク。Capital Oneは、カードを核にし、価格・商品・チャネル・タイミングのカスタマイゼーションによる、新規のマーケティング・セグメント・プランを継続的に高速開発した。

Capital Oneの戦略の変遷:①個人ごとのリスクに連動したプライシング戦略→②Balance Transfer(ダイレクトメールで19.8%から3.9%の金利への乗換えを宣伝)→③カスタマイゼーションの対象の広がり(価格から売るタイミングや商品の柔軟性へ)、④マーケティング・イノベーション・サイクルの普及(商品の年間テスト回数は46,000回・商品のバリエーションは6000個)

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つづく

あと5日で...の巻

さあ、ロンドン出発へのカウントダウンが始まりました!あと5日で出発です!でも...準備が大変だ~。さてさて、下記は130()の講義報告です。

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土曜1~5限:事業創発マネジメント応用研究⑥⑦⑧⑨⑩

1)「事業創発のマネジメント①(創発方策としてのITと事業戦略)」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

経営から見たIT部門

IT戦略の有無により、経営者のIT投資に対する満足度が変わる⇒「経営力」「技術力」「組織力」が三位一体になった時、IT投資の効果に満足が得られる! 

IT戦略の無い企業に不足している戦略:①導入方式、②IT投資規範、③ITによるビジネスや経営のモデル、④IT技術の採用方針⇒これがまさにIT戦略だ!

CIOの役割:「内部管理」「ビジネス」「プロジェクト管理」の三軸に集約される!

IT部門の変革

・投資効率:生産性フロンティア=IT予算÷売上⇒新ビジネス創造では3.5、ビジネス改変では2.1、システム効率化では1.3、共通プロセス変更では1.1より小さい場合は投資効率が悪いので、IT予算を下げる必要あり!

2)「構造変化と事業創発のイシュー②(金融環境の変化)」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

インターネット金融取引サービスの動向と展望

Security First Network Bank(SFNB)1995年、バーチャル化によるディスカウントバンクの登場⇒成功要因:①人件費・不動産費・広告費がほとんどかからない、②金利や手数料が自由に変えられるようになった(金融の自由化)

SFNB社はITを使って何をしたかったのか?

Dream:①自宅・外出先からでも24時間365日アクセスできるチャネル提供、②高コスト・低速の既存デリバリーチャネルの代替

Issue:①有人店舗以上のサービス、②「安い価格」認知の向上、③不安の解消

Solution:①業界初・業界最高水準の預金金利によるメディア取材・露出の増大、②軍事情報システム等の提供実績をアピール

Operation:①無店舗・ネットデリバリーチャネルの活用、②バックオフィスのアウトソーシングにより、スケーラブルなビジネスモデルへ

Financial:①業界最高水準の預金金利や最低水準の手数料は店舗経費減で捻出、②IT投資に出遅れた業界大手に売却・開発費を回収、③高セキュリティの金融システム提供サービスに事業と収益源を転換

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つづく

一にロンドン、二にロンドン!の巻

今日から2月...そして...来週の今ごろはロンドンにいます!と思うと、俄然テンションが上がってきますね!さて、下記は1月29日 () の講義報告のつづきです。

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金曜56限:グローバル戦略⑤⑥

2)「変化を踏まえたSCM戦略の考え方」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。(つづき)

・セグメント別に違う種類のSCを構築:ZARAの例⇒定番商品のリードタイムを9ヶ月(新興国生産+船便)と設定しているのに対し、ファッション商品のリードタイムを4週間(先進国生産+空輸)と設定している!

・SCを垂直統合し、機能を手に入れ、速度アップ・柔軟性を実現:ZARAの例⇒110名のストアチェックチームが毎週、各地域の売れ筋・トレンドを調査し、製品デザインへフィードバックしている!(不確実性をマネジメントしている!)

・各部門がそれぞれのベストを尽くせばいいわけではない:機能間の利害関係を調整し、全体最適のゴールを目指す⇒SC全体を一気通貫で管理するマネジャーが必要!

・中国で生産しても必ずコストが下がる訳ではない:主な原因①顧客からの遠さ、②間接業務の非効率さ、③製品・プロセスのアンマッチ(ローカルの人材・サプライヤに合わないデザイン)、部品の調達の難しさ

・内製化vs外注化を考える要素:①SC構築スピード、②生産能力、③小さい需要変動への柔軟性、④大きな需要変動への柔軟性、⑤知財管理力、⑥生産技術力、⑦人材管理の必要性、⑧ベンダー管理必要性、⑨投資額、⑩品質管理能力

3)「グローバルSCM改革に取り組む実践アプローチ」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・グローバルSCM改革に取り組む実践アプローチ:①SCの可視化(SCの全体像・物流マッピング)→②現状診断(在庫分析・コスト分析・欠品分析/リードタイム分析・ロングテール分析)→③SCの改善(モデリング/シミュレーションによる効果の評価と意思決定)

・SC全体像の描き方:①ヨコ軸に大まかなモノの流れを書く→②タテ軸に物流量(重量や個数)の割合でサプライヤ、自社、顧客を書く→③各プレーヤーをモノの流れで結ぶ→④付帯情報(コスト・輸送手段・便の頻度・倉庫キャパシティ等)を併記

4)Harvard Business School Case「Li & Fung 2006」について全体討議を行った。主な内容は下記の通り。

・SCMの課題は「戦略上の要請」「顧客のニーズ」「ケイパビリティ」「全体最適化」の4つを使うと整理しやすい。

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この講義を聴いて、当社のSCMの実態を調査してみたくなりました!

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