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2010年3月

4月からは「大人の飲み方推進部長」と呼んで下さい!の巻

今日で2009年度も終わり。今年1年は本当に本当に充実していました...という訳で、年末にも振り返りましたが、年度末である今日も再度MBA生活を振り返ってみたいと思います。

①小括

・全体的には出来すぎ(君)です。

②印象に残った講義

・「ゼネラルマネジメント」「ファイナンス」「コーチング」「人材マネジメント」「オペレーションズマネジメント」

※ちなみに「ケースプロジェクト」「テーマプロジェクト」「RST」は別格です

③反省点

・財務会計の力が身につかなかったこと(単純に自身の努力不足)

GSECでの惨敗劇(ビジネスプラン立案のプロセスや難しさを学ぶことができたが...)

・テーマプロジェクトでの惜敗(自分自身、研究への突込みが浅かったことに反省)

・飲み会での数々の失禁、じゃなくて失態(頭からビールを被ったり、人の尻を蹴ったり、フジえもんの首を絞めたり、暴言を吐いたり、人を足蹴にしたり、ドバイM浦が飲んでるビールをどついたり、ビールをマーライオンみたいにピューっと吐いたり、ニシケンとプロレスごっこをしたり、など、数え切れません)

飲み会のことを改めて思い出すと、私ってかなりヒドいですね。4月からはM2M2といえば「お兄さん」。(違うか?)ということで、4月からはもう少し「大人の飲み方」をしていきたいと思います!(できるかな~?)

知識労働においては、量を規定するより行動指針を示せ!の巻

もうすぐ4月だというのに、まだまだ寒いですね...早くコートを脱ぎたいです!

さて、今回もドラッカーの名著「プロフェッショナルの条件」の「なぜ成果があがらないのか」の中で、特に印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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なぜ成果があがらないのか(つづき)

・今日の組織では、自らの知識あるいは地位のゆえに、組織の活動や業績に実質的な貢献をなすべき知識労働者は、すべてエグゼクティブである。

・知識労働者は意思決定をしなければならない。命令に従って行動すればよいというわけにはいかない。自らの貢献について責任を負わなければならない。自らが責任を負うものについては、他の誰よりも適切に意思決定をしなければならない。

・知識労働は、量によって規定されるものではない。コストによって規定されるものでもない。成果によって規定されるものである。

・知識による権威は、地位による権威と同じように、正統かつ必然のものである。彼らの意思決定は、本質的にトップの意思決定と変わらない。

・通常、彼らは、自分ではコントロールできない四つの大きな現実にとりまかれている。(中略)しかも、それら四つの現実のいずれもが、仕事の成果をあげ、業績をあげることを妨げようと圧力を加えてくる。

・第一に、時間はすべて他人にとられる。

・第二に、自らの現実の状況を変えるための行動をとらないかぎり、日常業務に追われ続ける。(中略)彼らに必要なのは、本当に重要なもの、つまり貢献と成果に向けて働くことを可能にしてくれるものを知るための基準である。だがそのような基準は、日常の仕事の中からは見出せない。

・第三に、組織で働いているという現実がある。すなわち、ほかの者が彼の貢献を利用してくれるときのみ、成果をあげることができるという現実である。(中略)通常、成果をあげるうえでもっとも重要な人間は、直接の部下ではない。他の分野の人、組織図の上では横の関係にある人である。あるいは上司である。

・第四に、組織の内なる世界にいるという現実がある。(中略)しかるに、組織の中に成果は存在しない。すべての成果は外の世界にある。(中略)組織の中に生ずるものは、努力とコストだけである。あたかもプロフィットセンターがあるかのごとくいうが、単なる修辞にすぎない。内部には、コストセンターがあるだけである。

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ゲリラ戦の兵士の話は「なるほど!」と思いました。知識労働においては「量」を規定することよりも「行動指針」を決めておくことの方が重要かもしれないですね。

成果をあげるとは?の巻

今週は2009年度が終わり、2010年度がスタートする節目の週。MBA生としても1回生から2回生へと変わります。という訳で、331日には2009年度MBA生活の振り返りを、41日には2010年度MBA生活の抱負を述べたいと思います!

さてさて、今回も最近ようやく読み出したドラッカー・シリーズ。ドラッカーの名著「プロフェッショナルの条件」の「なぜ成果があがらないのか」の中で、特に印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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なぜ成果があがらないのか

・ものごとをなすべき者のうち、大きな成果をあげている者は少ない。知力は当然ある。想像力もある。知識もある。しかし、知力や想像力や知識と、成果をあげることとの間には、ほとんど関係がない。

・知力や想像力や知識は、あくまでも基礎的な資質である。それらの資質を成果に結びつけるには、成果をあげるための能力が必要である。知力や想像力や知識は、成果の限界を設定するだけである。

・インダストリアル・エンジニアリングや品質管理など肉体労働者の仕事を測定評価するための手法は、知識労働者には適用できない。

・知識労働者は自らをマネジメントしなければならない。

・知識労働者が何を考えているかは確めようがない。だが考えることこそ、知識労働者に固有の仕事である。考えることが、なすべき仕事の始まりである。しかもその動機づけは、成果をあげることができるか否かにかかっている。

・知識労働者が生み出すのは、知識、アイデア、情報である。それら知識労働者の生産物は、それだけでは役に立たない。いかに膨大な知識があっても、それだけでは意味がない。したがって知識労働者には、肉体労働者には必要のないものが必要となる。すなわち、自らの成果を他の人間に供給するということである。

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知識労働者の生産性向上については、プロジェクトマネジメントを専門にしている私にとっては非常に興味があります。

生産現場の測定評価を、設計業務にはそのまま適用できない、という点は、私もなんとなく理解しています。ただし、「では、どうしたらよいのか?」という点についてはモヤモヤしています...ヒントは、知識労働者は知識、アイデア、情報を生み出し、かつ他の人間に供給して初めて成果をあげたと言える...といった辺りにあるのでしょうか。いやあ、ドラッカーは奥が深いです!

1年前と比べて、私はどれだけ成長できたのか?の巻

MBA コースも50週目が終了。 MBAに入学して1 年が経過しました...1年前と比べて、私はどれだけ成長できたのか?それは「これからわかるのではないか?」と思っております。私自身、非常に楽しみです!さて、下記は 327( )のゼミ合宿の報告です。

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土曜1~5限:現代経営学演習(21)(22)(23)(24)(25)

1)研究計画書の中間報告を行った。発表に対する先生コメントは下記の通り。

・質問票調査をやったらどうか?社内開発リーダー10~20名分の分析結果とインタビュー結果を組み合わせたら面白い研究になるかも。

・武石彰先生の「著書:分業と競争」に質問票のサンプルがあるので、参考になると思う。

・共同設計プロジェクトと一社設計プロジェクトを比較したいのか?もしくは、共同設計プロジェクト同士で比較して、プロジェクトの成果の良し悪しを規定するのは何か?を調べたいのか?

・プロジェクトの成果の良し悪しを規定するのは何か?を明確にする必要がある。(梶原先生)⇒これが明確になれば質問票は作成できる。

・品質とコストに焦点を絞っているが、なぜ「D:納期」は入れないのか?特別な理由が無いのであれば入れた方が自然。

・藤本隆宏先生のフレームワークを使うのであれば、QCD に加え「F:フレキシビリティ」を入れるのか、入れ ないのかについて、言及しておいた方がいい。

・共同開発と共同設計は一緒なのか、違うのか、がわかりにくい。

2)論文の書き方に対する先生コメントは下記の通り。

・目次を自動で作成すること(Word2007:「目次」→「目次挿入」)

・パラグラフの頭は一文字下げること

・「第1 章 はじめに」に「テーマは明確か?」「それは大事なことか?」「研究方法は適切か?」「簡単な結論」など、論文の要旨を入れること

・自分の立場や自分の考えは「第1章 はじめに」に入れること

・「私」はなるべく使わないで文章を書いてみること

3)410( )までにやるべきこと(目標)は下記の通り。

・質問票のドラフト作成

・インタビュー1~2件実施

・第2 章(先行研究レビュー)の原稿作成

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とりあえず、研究テーマは「競合企業間の協調が開発プロジェクトに与える影響」に仮決めしました。ようやく教授から「 GO!」が出ましたので、あとは突っ走りたいと思います!

総経理の歓送会!の巻

昨晩は農業チームと伊那チーム合同で「みっちーひこひこ歓送会」を開催しました。いやあ、楽しかったですね ですよね、F川さん!YMDさん!フジえもん!) みっちーひこひこさん、絶対に上海へ遊びに行きますので、その際は宜しくお願いしますね さてさて、今週の講義予定は下記の通りです。

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土曜日

1 限:現代経営学演習:論文のテーマ報告

2 限:現代経営学演習:論文のテーマ報告

3 限:現代経営学演習:論文のテーマ報告

4 限:現代経営学演習:論文のテーマ報告

5 限:現代経営学演習:論文のテーマ報告

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ちなみに今日&明日は2 回目のゼミ合宿です。教授は「今回の合宿で進捗の悪い方は、9 月卒業を断念していただきます」っておっしゃっていましたが... いずれにせよ、現状をありのまま報告して、フィードバックを素直に 受けたいと思います

【ブログ部企画第四弾】理想の人

今回はブログ部企画「共通ブログタイトル」です。テーマはHT係長?推奨の「理想の人」。

私の理想の人はもちろん「愛する妻」ですが、「それはなし!」と係長に釘を刺されていましたので、何を書こうか非常に悩みました。悩みに悩んだ挙句に辿り着いたテーマは「理想のはんさむ」。ブログ部の中で、このテーマを扱えるのは、私かmumuyauさんくらいでしょう。(非常にくだらない内容になりますので、マジメな方は読み飛ばして下さい!)

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ブログタイトルからもお分かりの通り、私は「はんさむ」を目指して、日々精進しております。こんなことを言うと、同級生のヘリカル君あたりは、

「(ヘリカル君)先輩は既にはんさむですよ!はんさむ、はんさむ(゜ー゜)

と完全に人を小バカにした発言をするのですが、これは「はんさむ」に対する認識のズレが原因だとも取れます。(そうでないとも取れますが...)そこで今回は「はんさむ」の定義についてジックリ考えてみたいと思います。

そもそも「はんさむはイケメンのことではない」という点については、説明せずとも分かっていただけると思います。しかしながら。この点について誤解しているのは同級生のK社長。(シミッチョロさんの同級生です)以前、20歳そこそこの女子学生の前で

「(K社長)かれ、自分のことをはんさむだって言うんだよ。」

という今までに味わったことのないような辱めにあったことがあります。目を伏せる女子学生。顔が真っ赤になる「はんさむ」。K社長、ああいうのはもう勘弁して下さい。

また、他の同級生たちと「おとこまえ」と「はんさむ」はどちらが上か?という議論をしたことがあります。もちろん答えは「はんさむ」です!(キッパリ)順序としては「イケメン<おとこまえ≦はんさむ」でしょうか。「おとこまえ」と「はんさむ」はほぼ同等と言えますが、「おとこまえ」という言葉にはやや関西圏or東南アジア(のカラオケ)の匂いがします。従って、万国に通ずる「はんさむ」の方がやや上位と言えるでしょう。

理想のはんさむは賢く、スポーツも万能です。腹筋は仮面ライダーばりにボッコボコに割れており、精神的な「胸毛」が生えています。(注:本物の胸毛ではありません。あくまで心の胸毛です。)そして、理想のはんさむは年齢不詳です。そして、理想のはんさむは女性と食事に行っても22時には「そろそろ帰ったほうがいい」と言って女性を帰路へ向かわせます。

理想のはんさむイメージですが...日本人ではパッと思いつきません。一番近いのは007のジェームズ・ボンド。ショーン・コネリーもかなりのはんさむですが、私の中では「ピアース・ブロスナン」が一番はんさむ。いやあ、はんさむだ...

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まだまだ書きたいことはありますが、今日はこの辺でやめておきたいと思います。ああ、ピアース・ブロスナンになりたい。フットサル部のユニ背番号も「007」にしたい。(しかし、この文章を書くのに1時間もかけた私って...)

ってfunfunさん、今回はこんな感じでよろしいでしょうか?

恥ずかしながら、ようやくドラッカーに辿り着きました...の巻

以前、会社の同期T山先生に薦められたドラッカーの名著。読もう読もうと思いつつも、忙しさに感けてほったらかしでした。が、先週末に少しだけ読んでみたところ、「おおっ、やっぱりドラッカーはスゴい!」ということに、遅ればせながら気づくまでに至りました。という訳で、今回はドラッカーの名著「プロフェッショナルの条件」の「生産性をいかにして高めるか」の中で、特に印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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生産性をいかにして高めるか

・知識労働の生産性の向上を図る場合にまず問うべきは、「何が目的か。何を実現しようとしているか。なぜそれを行うか。」である。手っ取り早く、しかも、おそらくもっとも効果的に知識労働の生産性を向上させる方法は、仕事を定義し直すことである。特に行う必要のない仕事をやめることである。

・今日、技術者、教師、販売員、看護婦、現場の経営管理者など、知識労働を実際に組織で行っている人たちは、仕事や給与にはほとんど関係がなく、かつ、ほとんど意味のない余分の仕事を課されて、忙しさを着実に増大させている。

・(この種のことを実現するには、)知識労働のそれぞれについて、「何のために給与を払うか」「この仕事には。どのような価値を付加すべきか」を考えればよい。

・知識労働は、単なる労働の一言で片づけるわけにはいかない。それは大きく分けて三種類ある。

・第一に、知識労働のいくつかにおいては、仕事の成果は純粋に質の問題である。

・第二に、質と量をともに成果とすべき知識労働が幅広く存在する。

・第三に、生命保険会社の保険金支払い、病院のベッドメーキングなど、その成果が肉体労働と同種の仕事が多数ある。

・このように、知識労働の生産性を高めるには、その仕事が、成果に関して、いずれの範疇に属するかを知っておく必要がある。そうして初めて、何に取り組むべきかが明らかになる。「何を分析すべきか」「何を改善すべきか」「何を変えるべきか」を決定できる。さらには、知識労働のそれぞれについて、生産性の意味を明らかにすることができる。

・「何が役に立つか」。また、成果が質と量の両方を意味する仕事については、「何が役に立つか」を問うと同時に、仕事のプロセスを一つひとつ分析することが必要である。作業的な知識労働については、仕事の質の水準を定め、それを仕事のプロセスに組み込むことが必要である。生産性向上は、作業を分解し、分析し、組み立て直すことによって実現できる。

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この本を読んで、業務改善を学ぶ社内研修の中に「機能分析」を入れたのは正解だったと改めて感じました。そして、「知識労働は三種類ある」については目から鱗です!

完璧な理論を求められているわけではない!の巻

今日、後期の成績と来期の講義スケジュールが掲載されるらしいです。どうなってることやら?さて、下記は「論文道場-ロジカルシンキングの作法を教えます」のラストです。

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データ分析と論証

・理論とは要素と要素の間の一定の関係性を意味するので、その関係性がどのように成立しているのかを説明することが論証の第一歩である。そのひとつが、要素間の因果関係である。因果関係など、すぐに分かると思われるかもしれないが、何が原因で何が結果かを決めることは実は非常に難しく、人間がしばしば原因と結果を取り違えることは哲学上のテーマでもある。

・しかし、幸いなことにわれわれは完璧な理論を求められているわけではない。ある一定の限界の中で議論せざるを得ないことを宿命付けられており、重要なことは限界の範囲をわきまえた上で、理論の完全性へ向けた方向性を示すことである。その意味で、研究で重要なことは結果ではなく、結果を導出したプロセスにある。

・また、論証していくときに常に注意すべきことは、今議論していることの反論の可能性を常に意識しながら、論を進めることである。

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反論の可能性については、研究計画書に対する教授陣からのコメントがそれにあたると思っております。いずれにせよ、研究の方向性は決まりましたので、あとは先行研究レビュー&インタビュー&原稿作成を少しずつ進めていきたいと思います!

データの背後にある関係性を抽出せよ!の巻

4連休明けです。今日から仕事もバリバリやりますよ!

さて、下記は「論文道場-ロジカルシンキングの作法を教えます」の続きです。今回は「データ分析と論証」についてです。

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データ分析と論証

・データ分析の段階になると、何らかの結果を出そうと懸命になるあまり、多様な手法を適用しすぎて、結局、何が明らかになったのか良く分からない研究に出会うことが少なくない。このような研究は、しばしば「探索的研究」と称されるが、なぜ探索が必要なのかを熟読しないで「探索」しても、結果の羅列に終わってしまうことは必定で、分析結果を羅列するだけでは研究とは成り得ないことを最初に理解しておく必要がある。

・なぜ、分析結果の羅列が研究ではないかと言えば、データを分析することは研究の手段であって、目的ではないからである。

・研究の目的は、データを通してその奥にある関係性を抽出することである。

・データ分析とは、データを入手したら闇雲に結果を求めるような行為ではなく、データの背後にある関係性を取り出すことができるように、分析方法を選択しなければならない。

・データの背後にある「関係性」とは、言い換えれば、理論に他ならない。したがって、データ分析とは、既存の理論を検証するものか、新しい理論を構築するものか、どちらかでなければ意味がない。

・ここで理論といっても、大げさに考える必要はない。要素と要素の間に一定の関係性が存在しているとすれば、それはすべて理論とみなしてよい。

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要素と要素の間に一定の関係性が存在することを見つけ出すこと 仮説を立てること 、データインタビュー結果 の背後にある関係性を抽出すること、が求められているのだと解釈しました。 つづく

データをとる行為はスコップで土をとるイメージに近い?の巻

充電完了!今日からバリバリ頑張りますよ!今日は今から K教授との個人面談です!

さて、下記は「論文道場-ロジカルシンキングの作法を教えます」の続きです。今回は「研究におけるデータの捉え方」についてです。

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研究におけるデータの捉え方

・データをとるという行為は、際限なく広がる現実を何らかの方法で切り取ることに他ならない。従って、必要なところだけを切り取ることはできない。むしろ、最終的に必要でないと判断される部分があるからこそ、必要な部分が見つかるわけで、逆ではないことを理解することが大切である。⇒(リコヤンの考察)インタビューでは「聞きたい情報の周辺も含め、丹念に聴いた方がよい」と解釈したが?

・言葉にはなっていないけれども、人の頭の中にだけあるようなことを取り出すことは本当に大変な作業である。インタビューや質問票で何とかなると考えるかもしれないが、そこにも思わぬ陥穽が潜んでいる。⇒(リコヤンの考察)これは A准教授も言っていた。聞きたい情報の周辺も含め、丹念に聴き、それをすべて文字におこし、そこからエッセンスを抽出する作業は、非常に苦しい作業かもしれない。

・ここで留意しておかなければならない大切なことは、研究において最も必要とするデータは、最も必要としているがゆえに、直接的にとることができないというアイロニックな事実である。⇒(リコヤンの考察)この点については全く理解していなかった。例にもあったように、恋人の心変わりが心配なときには「私のことを好きか?」と直接的に聞くのではなく、状況証拠を集めないと結論は導き出せないという点に留意する必要がある。

・研究において、もっとも聞きたいことは直接聞くことはできないのである。正確に言えば、直接聞いたとしても、その結果は、「○○と聞いたら××と答えた」ということ以上の意味はない。⇒(リコヤンの考察)この点については、テーマプロジェクトでも学んだ。インタビュー内容は鵜呑みにしてはならず、裏を取る必要がある。

・つまり、研究者が考えなければならないことは、「業績評価がうまく機能する」というデータをとることではなく、どのようなデータをとれば「業績評価がうまく機能する」と主張することができるかということであり、そのしくみを示すことである。⇒(リコヤンの考察)これがまだ出来ていない。この点を考慮して、この 1週間で質問票を作成する予定。

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つづく

久しぶりのリフレッシュ!の巻

さて、ここ数日は修論が気になりつつも、な~んにもしてません。

一昨日&昨日と温泉に入ったり、クエを食べたり、世界遺産を見たり、マグロを食べたり、灯台に上ったり、ビールを飲んだり、と遊び三昧です。

「(心の中)この時期にこんなことしていて本当にいいのか?」

でも、たまには家族とのこういう時間も大事ですよね!今日も1日ゆっくりして、明日から戦闘モードに切り替えたいと思います!

勉強ではあっても研究ではないってどういうこと?の巻

M&Aのレポートも終わり、ようやく本当に修論に集中できる環境になりました。何気なく昔の資料をパラパラ見ていたら、某教授の「論文道場-ロジカルシンキングの作法を教えます」というコピーに目が止まりました。以前、読んだ形跡があるのですが、全く記憶にありません。でも、パラパラ読んでみると「おおおっ、なるほど~!」と思う節がたくさんあったので、再度ジックリ読んでみました。主な内容は下記の通りです。

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論文における問題の立て方

・そもそも、研究における問題とは何だろうか。試験問題が良い例で、問題であるための条件のひとつは解答があることである。⇒(リコヤンの考察)つまり、「プロジェクトマネジメントのあり方」といった「あるべき論」は研究にはならない。いや、研究になり得るかもしれないが、それは「問題」とは言わない。

・調査であれば、何かを調べてまとめればひとつの形ができるが、それは勉強ではあっても研究ではない。⇒(リコヤンの考察)ここに大きな落とし穴があったと考えている。つまり入学前、自分がやりたかったのは「調査」であって、「研究」ではなかったということ。この差に気づいた後、「なんだよ~!研究なんてやりたくないよ~!」としばらくダダをこねて、時間を大幅にロスしてしまった。

・問題が立てられない場合、それは解答がわからないからである。なぜ、解答がわからないのかというと、それは勉強不足だからである。⇒(リコヤンの考察)勉強不足=先行研究レビュー+自分なりの論理の組立が不足、と今では理解している。

・それでは、問題と解答はどのようにしたら掴むことができるのか。これは千差万別で一般化が難しいが、多くの問題の中から解答がおぼろげにでも見えているものから検討することが、特に修士論文や博士論文のような時間の限られた研究では重要となる。⇒(リコヤンの考察)うちのK教授もこの点は強調している。

・研究とは、解答の方向性についてある程度見通しがついた段階で初めて着手できるものと言えよう。そういう意味では、問題を立てることを焦ってはならない。⇒(リコヤンの考察)自分はここでまだ立ち止まっている気がする...

・つまり「従業員の士気を向上させる業績評価システムはどのようなものか」という問題を思いついた背景には、「業績評価システムが従業員の士気を向上させない」という状況が存在していたからであって、問題を反転させることによってそこに焦点を当てることができる。⇒(リコヤンの考察)なるほど!

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つづく

愛する妻と小旅行へGO!の巻

今日から念願の4連休!今日は午後からいつも私を陰で支えてくれている愛する妻と小旅行に行ってきます!(近場で恐縮すが...)さてさて、下記は313()の講義報告のつづきです。

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土曜1~5限:M&A戦略応用研究⑪⑫⑬⑭⑮

3)MBOによる株式非公開化の実際」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・アダムスミスの見えざる手:個人による自分自身の利益の追求が、その意図せざる結果として社会公共の利益をはるかに有効に増進させるというもの。

・メザニンファイナンス:他の債権に比べて返済優先順が低く、相対的なリスクの高いファイナンスのこと。

4)「投資ファンドによるM&A」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

MBIManagement Buy In):MBOの一類型で、企業買収と同時に外部から経営陣を招き入れて経営再建を行う手法のこと。

5)「戦略的M&A概論」に関する講義があった。⇒詳細は省略します!

6)「総括とQ&A」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・(質問)DCF方式が最も理論的な買収価格算定方式とのことだが、どうしても将来キャッシュフローの予測精度に疑問を感じる。将来キャッシュフローの予測精度向上のために何か特別な工夫をしているか?⇒(回答)マネジメントインタビューを徹底的に行い、「事業計画の精度はどうか?」「どうやって作成したのか?」「誰がコミットしているのか?」などを確認する。

7)下記2点についてレポートに纏めて、教務課へE-mailで提出すること。(締切:320日(土))

・あなたはM&A戦略を志向する上場企業のCEOであると仮定して、買収ターゲットを特定し、以下について論じること:①買収ターゲットの概要と分析、②買収の目的、③期待されるシナジー効果、④買収価格、⑤買収プロセスにおける留意点

・この授業を通じて学んだことを纏めること

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これにて2009年度の講義はほぼ終了。そして、来週水曜には後期の成績が発表されるとか、しないとか。自分の成績も気になりますが、再入門者が成績を公表するか否かも非常に気になります!

明日から4連休です!の巻

さあ...明日から4連休(有休含む)です!なんとか今日を乗り切りたいと思います!さて、下記は313()の講義報告のつづきです。

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土曜1~5限:M&A戦略応用研究⑪⑫⑬⑭⑮

2)「事業統合プロセスにおける変革のマネジメント」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

M&Aインテグレーションの失敗:①リーダーシップの不在/経営陣の権力争い、②幹部社員の離脱、③従業員モラルの低下/やる気の喪失、④システム・制度の統一における混乱、⑤業務効率の低下、⑥顧客や仕入先との関係の悪化、信頼の喪失、⑦統合メリット(シナジー)実現の遅れ、業績の悪化

EBITDAの改善策を予め細分化して定量化しておくとよい。⇒数年後に何が出来て、何が出来てないか、が明確になる!

・ヒューマンリソース・デューデリジェンス:①パフォーマンスの最大化(新経営陣の組成・キーパーソンの確保・人事評価制度の統合・人材の配置と登用・従業員向けアナウンスメントの方法)、②人件費のコストコントロール(人員削減案の実践・報酬制度の統合・福利厚生等のフリンジベネフィットの統合)

PMI(Post Merger Integration)M&A後の処理のこと。買収先企業の統合とマネジメントを実施するプロセス。

・投資案件からの教訓:①新経営陣のランディングにはノウハウがある、②買い手側がへりくだることは絶対条件(できるだけ謙虚に!)、③失敗したトップ人事は早く修正する

M&A後の経営インテグレーション成功の秘訣:①わかりやすい堅固な原則を持つ(会社の大切にしているビジョンを繰り返し言うことがリーダーの仕事!)、②諸施策の必要性、リスク、期待成果を明確化し決定する、③統合リーダーと各部門責任者を早期に決定する、④小さいことも大きいこともコミュニケーションが重要(些細なことも大事なことも)、⑤Small SuccessEasy Successを早く実現し広く共有化する、⑥外部(市場、顧客、取引先等)に視点を置き、日々の業務をきちんと推進する、⑦スピードとタイミングの大切さを意識高く共有する、⑧代替案やバックアッププランを用意しておく

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つづく

今年もきました3月病!の巻

3月に入り、少しパワーが落ちている気がします...毎年この時期ペースダウンするんですよね。とりあえず、あと2日頑張って、今週末はゆっくり休みたいと思います!(ちなみに今週末は4連休です!)さて、下記は313()の講義報告のつづきです。

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土曜1~5限:M&A戦略応用研究⑪⑫⑬⑭⑮

1)「敵対的買収についての考察と防衛策」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。(つづく)

・ホワイトナイト:敵対的買収防衛策のひとつで、敵対的買収を受けた隙に買収対象となっている企業の株式をその意を受けて友好的に買いとってくれる第三者及び第三者企業のこと。

・スコッチド・アース(焦土作戦):敵対的買収防衛策のひとつで、敵対的買収を仕掛けられた買収対象企業が、敵対的買収者の買収意欲を削ぐ為に、自社の優良資産や収益性の高い事業を関連会社等に売却し、自社を魅力のない会社にすること。

・近年の株主総会における論点:20072008年はコーポレートファイナンス論を盾にした「キャッシュは残すな!投資効率が悪い!ROEを上げろ!」といった議論が多かったが、2009年はリーマンショックの影響もあってか「リスク対策には、ある程度のキャッシュが必要!」という議論に変わってきた。

・狙われやすい企業の類型と対応策:①企業が保有する資産に起因するもの(ネットキャッシュが多い・剰余金が豊富・含み資産が大きい)、株価に関する要因(PBRは低い・時価総額が小さい)、③その他の要因(安定株主比率が低い・資本のねじれ・業界再編が遅れている業種)

・狙われないためには:①現状分析/会社の現状を株主及びその他のステークホルダーの視点から分析、②経営判断/現状分析に基づき企業価値をどのように維持・向上させるかについて経営判断を実施、③情報開示/株主及びその他のステークホルダーに対し、経営判断について具体的に説明する

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つづく

なるほど!まあ、基本的に「はんさむ」ですから!の巻

そういえば先週、会社でコミュニケーションの研修を受講しました。「今更、コミュニケーションって!」とも思いましたが、結果的には改めてコミュニケーションについて考える良い機会になりました。

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主な内容

・リーダーのコミュニケーションのポイント:①メンバーに関心を寄せ、よく知る、②メンバーの話をよく聴く、③メンバーに考えさせるように質問する、④メンバーに適切にフィードバックする

・積極的傾聴法のポイント:①相手のキーワードをタイムリーに繰り返す、②相手のメッセージを要約し、確認する

主な気づき

・人(ものごと)を表面で判断せず、その背後にある本質(イシュー)を理解することがコミュニケーションにとって重要である。

・コミュニケーション向上はテクニックではなく、相手の気持ちになって話を聴くことが最も重要である。

・コーチングについて、もっと勉強したい。特に社内コンサルタントである私にとって、「意見を引き出す行為」は非常に重要であるため、しっかり勉強したい。

・自分が部下にフィードバックしている姿をビデオで観て、自分の癖を再認識した。⇒①姿勢:やや踏ん反り返っていた(偉そうな感じ)、②口癖:なるほど、まあ、基本的に...など(聞き苦しい感じ)

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そういえば私の場合、こういう研修(自分から受講したい!と手を挙げる研修ではなく、会社から受けなさい!と言われる研修)を受けると、「大体知ってますけど、何か?何でこんな研修を受けなアカンねん!」という態度になってしまいがちです。

しかしながら、「せっかく受けるなら、何か一つでも新しい気づきを持って帰ろう!」という前向きな気持ちでのぞむことが大事なのでしょうね。今回も「私はまだまだ未熟だな~」と改めて感じました。

残すはゼミ合宿のみだ!の巻

MBAコースも48週目が終了。2009年度の講義も「第2回ゼミ合宿」を残すのみとなりました。もうすぐ本当に1年。長かったような、「あっ」という間だったような不思議な感じ。4月からも多少講義はありますが、基本的には「個人戦」モードへ移っていきます。寂しい感じもしますが、1つのテーマについてジックリ考える「良い機会」ですので、あと5ヶ月は「研究」に没頭してみたいと思っています!さて、下記は313()の講義報告です。

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土曜1~5限:M&A戦略応用研究⑪⑫⑬⑭⑮

1)「敵対的買収についての考察と防衛策」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・敵対的:買収者と経営者の考え方が相反すること

・ベア・ハッグ:特に高圧的な買収提案を行うこと

・想定されうる買収者:①フィナンシャルバイヤー(投資ファンド等がキャピタルゲインを追求)、②ストラテジックバイヤー(事業会社等が事業シナジーを追求)、③グリーンメイラー(高値での株式買取を要求)

・敵対的買収に対する一般的な予防策:①防衛担当スタッフ体勢の確保、②安定株主対策、③平時における防衛策導入、④高株価の維持、⑤高配当政策、⑥定款の変更:取締役の任期分散、⑦ゴールデンパラシュート、⑧コーポレートストラクチャー、⑨ポイズンピル

・敵対的買収に対する臨戦策:①防衛担当スタッフ体勢の確保、②新株発行:第三者割当増資、③高配当政策、④労働組合/顧客/フランチャイジー等の協力を得る、⑤ホワイトナイト:買収・合併・株式交換、⑥買収側議決権停止の仮処分、⑦非公開化、⑧ポイズンピル、⑨パックマン・ディフェンス、⑩スコーチド・アース・ディフェンス(焦土作戦)

・ゴールデンパラシュート:敵対的買収防衛策のひとつで、敵対的買収されることを防止したい企業の取締役が、敵対的買収者により解任もしくは退任に追い込まれる場合を想定し、その場合には巨額の退職金などの利益が被買収企業の取締役に支払われる委任契約を予め締結しておくもの。

・ポイズンピル:敵対的買収防衛策のひとつで、敵対的買収者が一定の議決権割合を取得した時点で、時価以下で新株を購入できる新株予約権を、既存株主に対して予め発行しておく方法。敵対的買収をかけられた場合に、時価以下で新株を発行することで買収者の持ち株比率及び株式価値を低下させるというもの。

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つづく

感謝!感謝!感謝!の巻

いやあ...昨晩のRST打上げはスゴかった...まさに「最高のメンバー」との「最高の打上げ」!あんなに盛り上がった打上げを経験したのは、生まれて初めて!昨晩の打上げのキーワードは「感謝」。感謝に対し、感謝で応え、その感謝に対し、更に感謝で応える、みたいな(笑)昨晩はいっぱい感謝し、いっぱい感謝されました。RSTの皆さん、本当にありがとうございました(感謝)

しかし、RST打上げであれだけ盛り上がるのだから、卒業の時はどうなってしまうのか?今から楽しみでもあり、怖くもあります。(その前に卒業できるのか?)

さあ、いよいよ修論へ一直線ですね!

いよいよRSTファイナルだ!の巻

いやあ ...ケースプロジェクト金賞の影響はスゴいと改めて感じております ...(詳細は後日お知らせしますが...)さてさて、今週の講義予定は下記の通りです。

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土曜日

1限:M&A戦略応用研究:株式公開企業のM&Aと取締役の責任

2限:M&A戦略応用研究:敵対的買収についての考察と防衛策

3限:M&A戦略応用研究:株式を対価とするM&A EPS分析

4限:M&A戦略応用研究:会社法の現代化などにより多様化するM&A 手法

5限:M&A戦略応用研究:総括と Q&A

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今日も1 日中「M&A戦略応用研究」の講義。 そして、今晩は...RSTファイナルです

研究という迷路で立ち止まって振り返ってみると...の巻

最近、空いている時間のほとんどを修論(研究)に費やしています。しかし...この研究って奴はなかなかの曲者(くせもの)。ゼミが始まって、早7ヶ月が過ぎましたが、ほとんど進捗していないというのが現状です。今日は「なぜ、ほとんど進捗していないのか?」について考えるべく、今までの経緯を振り返ってみたいと思います。

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20093月:MBA入学の理由の一つに「関心のあるテーマについて、集中的に考える時間が取れる点」があった。

20094月:MBA入学前から研究したいテーマはいろいろあった。⇒例:「重工メーカーのMOT戦略のあり方」「製品開発プロジェクトのマネジメントのあり方」など

20098月:初回のゼミで研究計画書について簡単に発表。教授より「大筋OK!」との言葉をいただいた。⇒思い返せば、この時に「ひょっとして、あとは文章を書くだけ?」と勘違いしてしまったような気がする...

200911月初旬:ゼミ合宿で研究計画書について中間発表。教授より「全然進んでいない!」とバッサリ。⇒この時期は、コジケンやら診断士試験やらGSECやらで、非常に忙しかったため、研究計画書は手つかずであった。

200911月下旬:ゼミ合宿後、自分が入学前にイメージしていた研究は研究ではなかったという点を初めて理解した。つまり、自分が研究テーマとして取り上げた「製品開発プロジェクトのマネジメントのあり方」というのは、調査やお勉強の類であって、「研究ではない」という点をやっと理解した。⇒しかし、自分がMBAに来てやりたかったのは「お勉強」の方ではないか?とも感じ始めた。貴重な時間を費やしてまで、今後気乗りのしない研究を続けられるか?この時期、私は非常に悩んだ。

200912月初旬:とりあえず、自分の問題意識の中に研究テーマになりそうな「問い」があるかについて、再び考え始めた。そして、片っ端から参考文献を読み始めた。

200912月中旬:「問い」に近い参考文献を見つけた。が、説きたい「問い」が多すぎて、全然絞りきれない。⇒この後、約2ヶ月間かけて「問い」を絞り込み始めた

20092月:「問い」に関する先行文献を片っ端からレビューし、エッセンスを纏め始めた。この時期はまさに「迷走」していた。(1歩進んで2歩下がる...)

20093月:ようやく研究の方向性が少しだけ見えてきた。しかしながら、満足いく論文に仕上げようと思ったら、先行研究レビューだけであと半年はかかりそう...さあ、どうしよう?

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要するに、研究とは何か?を理解するのに3ヶ月かかり、自分が研究したい「問い」は何か?を絞り込むのに3ヶ月かかったという訳である。やれやれだ...そして、論文提出まであと5ヶ月。残りの時間で「満足いく論文が書けるか?」は非常に疑問です。しかしながら、とにかくやるしかありません!時間の許す限り、精一杯頑張りますよ!

ファイナンスのセンスZERO?の巻

最近、定期的に当社の関連会社の方からメールが届きます。その方は技術士(経営工学部門)資格の取得を目指しており、私も微力ながらサポートさせていただいているといった状況です。しかし、いやあ...こういう方がいると、自分も「もっともっと頑張らねばあああ!!!」という気持ちになりますね!T代さん、頑張って下さいね!さてさて、下記は36()の講義報告のつづきです。

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土曜1~5限:M&A戦略応用研究⑥⑦⑧⑨⑩

4)「事前詳細調査(Due Diligence)」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・デューデリジェンス:M&A取引の対象物である企業又はその一部の事業について、詳細な調査を行うことである。⇒デューデリは本当に大事です!(講師)

5)「株式を対価とするM&AEPS分析」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

EPSearnings per share):1株当たりの利益=会計上の利益(税引き後利益)÷発行済み株式数(議決権付き普通株式)

・ブートストラッピング効果:EPSが改善するケースにおいて、買収後の株価が買収前よりも高くなること

・「社長」「統合比率」「本社所在地」「社名」⇒これが決まっていない合併はうまくいかない!

6)下記2点についてレポートに纏めて、教務課へE-mailで提出すること。(締切:320日(土))

・あなたはM&A戦略を志向する上場企業のCEOであると仮定して、買収ターゲットを特定し、以下について論じること:①買収ターゲットの概要と分析、②買収の目的、③期待されるシナジー効果、④買収価格、⑤買収プロセスにおける留意点

・この授業を通じて学んだことを纏めること

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この日の講義は「ファイナンス応用研究」の復習のような内容でした。が、恥ずかしながら、ファイナンスの講義内容について、あまり思い出せなかったので、講義中に昔のブログ記事を読んでいました。「(リコヤン)いやあ、なつかしいな~」と、ファイナンスとは全く関係ない記事を読んでいたところ!いきなり!!!講師に当てられてしまいました。(ガーン!)そして、講師からの質問に対し、すぐには回答できない!と瞬時に判断した私は「(リコヤン)全く!!わかりません!!!」と元気よく答えました。その後...講師からの質問について、じっくり考えてみましたが、結局よくわかりませんでした。ひょっとして、私ってファイナンスのセンスゼロ?今年は論文作成と並行して、ファイナンスの勉強もする必要があるかも...ですね。

はて?どこを買うたろか?の巻

今週は修論を小休止して、M&A戦略のレポートを書いています。いやあ...正直、修論より断然面白いですね!(実務に近い方が面白い!)さて、下記は36()の講義報告のつづきです。

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土曜1~5限:M&A戦略応用研究⑥⑦⑧⑨⑩

3)「買収価格算定のための企業価値評価の手法と実務」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・企業価値評価において重要な3つの視点:①いくらで買うか?、②いくらで買ったか?(成立した金額は?)、③買った値段は適正か?⇒キーワードはシナジー(相乗効果)/NPV(=シナジー価値-プレミアム)>0であることを確認する!

・正のシナジー:①事業シナジー(機能補充・クロスセリング・重複機能合理化・規模の利益/事業シナジーには、レベニューシナジーとコストシナジーがある!)、②財務シナジー(例えば、資金調達コスト低い会社が高い会社買収するなど)、③マネジメントシナジー(例えば、優秀なマネジメントチームによる経営改善など/ただし、なかなか定量化できない!)

・負のシナジー:①支配権移動による契約の消滅、②顧客・サプライヤーとの取引停止、③キーとなる従業員の退職・モラルダウン

・いくらで買うのか?:市場価格(FMVFair Market Value/実際に成立するであろう価額)を客観的に算定する必要がある!

・買収価格の概算:①EBITDA×約510倍、②売上高の約0.51.0倍(メーカーの場合)

・事業価値評価における3つのアプローチ:①コストアプローチ(時価純資産法)、②マーケットアプローチ(市場株価法・株価倍率法・買収事例倍率法)、③インカムアプローチ(DCF法・CME法・APV法)

・時価純資産法=純資産簿価+含み損益

・株価倍率方式:買収ターゲットの類似企業(上場企業)の株価(時価総額)と財務指標の比率(株価倍率)と買収ターゲットの財務指標から買収価格を算定する。

DCF方式:収益基準としては、DCF方式が最も代表的な評価手法である。DCF方式では、将来の損益計画に基づいて各期のフリーキャッシュフローを予想し、これらを一定の割引率で割引いた現在価値と、損益計画の最終年度における残存価値の現在価値を合計することにより、総資本価値(株主資本価値)を算出する。これから有利子負債等を控除することにより、株主資本価値を算出する。

・フリーキャッシュフロー=EBIT-法人税等+減価償却額-資本的支出±運転資本の増減

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つづく

おっさん大学院生です!の巻

先日、「おっさん大学院生へ」というタイトルの社内メールが突然届きました。「し、失礼な!(はんさむなのに!)」と思いながらも、読んでみると「社内誌を見ました。現在、私も通信制でMBA取得を目指しています。リコヤンさんは私費ですか?」という内容でした。そういえば...2ヶ月前、私が書いたMBAに関する記事が社内誌に掲載されました。その記事のタイトルが「おっさん大学院生(⇒わざとインパクトのあるタイトルをつけました!)」。「なるほど~、載せてみるもんだな~」とちょっと感激してしまいました。メールを下さったYさん、共に頑張りましょう!さてさて、下記は36()の講義報告のつづきです。

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土曜1~5限:M&A戦略応用研究⑥⑦⑧⑨⑩

2)「買収形態と税務戦略」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・みなし配当:剰余金の配当以外に、解散による残余財産の分配等、「利益積立金」が株主に移転する場合も「配当」とみなす法人税法上の制度

・買収形態は、①買収の対象、②対価の種類、③対価の交付者、④対価の受領者、の4つの観点から整理できる。

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つづく

結果も大事だが、プロセスはもっと大事!の巻

MBAコースも47週目が終了。土曜日はMBA2009フットサル部(勝手に部としています!)の練習を行いました。いやあ...やっぱりフットサルはいいですね!以前も書いたかもしれませんが、私にとってボールを蹴っている時は、イヤなことをすべて忘れ、何も考えずにただひたすらボールを追いかけることのできる「至福の瞬間」。だから、フットサル(サッカー)はやめられません!さてさて、下記は36()の講義報告です。

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土曜1~5限:M&A戦略応用研究⑥⑦⑧⑨⑩

1)M&Aの会計とガバナンス」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

Empire Building問題:大企業の経営者は、前任者の時よりも会社を大きくしたい(スケールを大きくしたい)、何か新しいことをやりたい、と考える⇒しかし、株主はそのようなことを求めているとは限らない!

M&Aにおけるコーポレートガバナンス:M&Aの目的である「企業価値の向上」「株主利益の保護」の達成を促し、推進するもの

・ビジネス・ジャッジメントルール:キチンとしたプロセスで合理的な意思決定がされていれば、たとえM&Aに失敗したとしても経営陣が罰せられることはない、というルール

・以前、M&Aは「会社同士がくっつくこと」と認識されていたが、現在は「対価を払って事業を得ること」と認識されている⇒これによって、会計処理のやり方も変わってきた!

・改正企業結合会計基準の概要:持分プーリング法を廃止、「負ののれん」は発生時に一括利益処理、など⇒平成2241日以後実施される企業結合から適用!

・コンバージェンスとアダプション:コンバージェンスとは、日本基準とIFRS(国際財務報告基準)の統合化であり、アダプションとはIFRSそのものを採用することである。日本は現在コンバージェンスを進めている。

・のれん:買収対価から純資産(時価)をひいたもの⇒将来の収益を生む価値の期待値⇒広義ののれんには、顧客リスト、商標権、In-process R&Dなどが含まれる

・のれんの認識:のれんを明確にすることによって、会計上でガバナンスをきかせることができる⇒何に価値を見出して買収するのかを見える化して、記録しておくことが重要!(後でM&Aの成否が検証できるようにしておく!)

・のれん価値が破壊される原因は、買収後の統合マネジメントの巧拙にのみ起因するのではなく、M&Aプロセスにおける買収価額の算定の段階での適正なNPV把握にもその要因がある!⇒NPV算定及びデューデリジェンス段階で「統合後に何をなすべきか?」を明確にし、適宜モニタリングしていくことが極めて重要!

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つづく

はんさむハラスメント?の巻

一昨日、会社で「ハラスメント研修」を受講しました。改めて「ハラスメント」について考える「いい機会」だったと思っています。主な気づきは下記の通りです。

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・コンプライアンスは単純な「法令遵守」ではない!⇒コンプライアンスとは、社会の要請(ルール化されたものを含む)に応えることと考えるべき!

・ジェンダーハラスメント:女らしさ、男らしさを強要する⇒(例)女性だからという理由でお茶汲みや雑用を要求する、男性だからという理由で残業や力仕事を要求する

・パワーハラスメント:職場の力関係を利用した嫌がらせ⇒人格と尊厳を侵害する言動を繰り返し行うことで、心身に苦痛を与える(なお、暴力は1回でもダメ)

・アルコールハラスメント:飲酒の強要、酔った上での迷惑行為など

・ハラスメントは互いの意識のズレから生じる。⇒コミュニケーションをとり、お互いが何を感じているのか確めることが重要(自分の気持ちを相手に伝える)

・昔は許されたこと、当然とされたことでも、今は許されない場合がある。⇒今の時代にふさわしい対人関係のセンスを身につけ、上手くコミュニケーションを取ることが必要!

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そういえば研修中、RST英国ラウンドでのヘリカル君の「さすが、グローバルハンサム!」という私を小バカにした発言を思い出しました。ひょっとして、あれって「はんさむハラスメント」では?(訴えてやる!⇒半分冗談です)

結局スタート地点に戻ってしまった?の巻

今週も時間の大半を修論の検討に費やしました。いやあ...いろいろ悩みに悩んで、グルグル回りに回って、結局スタート地点に戻ってきたような感じがします...また、出直しだ~(笑)さてさて、今週の講義予定は下記の通りです。

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土曜日

1限:M&A戦略応用研究:M&Aの会計とガバナンス

2限:M&A戦略応用研究:買収形態と税務戦略

3限:M&A戦略応用研究:事業統合プロセスにおける変革のマネジメント

4限:M&A戦略応用研究:M&Aと資金調達(MBAによる株式非公開化の実際)

5限:M&A戦略応用研究:投資ファンドによるM&A

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これから学校へ向かいます。今日も1日中「M&A戦略応用研究」の講義。正直、5限ぶっ通しはキツいですが、残り少なくなってしまったMBAの講義を目一杯楽しんできたいと思います!

基本合意(婚約)を境に買い手(女性)の交渉力がドンドン強くなる!の巻

今週も修論で頭が一杯です...ああ、あああ!さてさて、下記は227()の講義報告のつづきです。

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土曜1~5限:M&A戦略応用研究①②③④⑤

5)「買収契約書の交渉ポイント」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

M&Aでは一般的に、最初は売り手の交渉力の方が強いが、基本合意を境に買い手の交渉力がドンドン強くなる。

・株式売買契約書に含まれる主な条項:株式の売買及び支払条件、買収の範囲、クロージング・買収契約締結後の買収価格の修正、売主の表明・保証および損害賠償、買主の表明・保証、競業避止義務、買主・売主の義務の停止条件、クロージング後の措置

・表明・保証:買収後、被買収会社の偶発債務・簿外債務に備えて、買収契約書上、保証条項を設定する。⇒偶発債務が発生した場合、損害賠償請求によることを原則とする。ただし、その実効性を担保するため、実務上は「買収価格の分割払い」や「売主からの供託金の拠出」といった条項を設定しておくことが一般的である。

・買い手が買収契約書を作成するケースが多いが、ビッドの場合は売り手が作成する。

6)「株式公開企業のM&Aと取締役の責任」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・買収ターゲットが株式公開企業である場合に株式買収により買収後の持ち株比率が3分の1を超えるときには公開買い付け(TOB=take over bid)によらなければならない。

・取締役の義務:善管注意義務と忠実義務⇒善管注意義務はコンプライアンス、忠実義務は会社の利益を犠牲にして自己の利益を図ってはならないというのが現在の解釈

・取締役の義務が問題となるケース:①合併や株式交換等、株主の利益最大化のために適正な情報分析を行い交渉したか、②親会社による子会社の完全子会社化にみられるような事例=支配・従属関係にある子会社の取締役会が親会社と対等な交渉ができるのか、③経営陣と敵対する当事者から買収提案を受ける事例(買収防衛策導入を含む)=取締役は自己保身に走らないか、④経営陣による買収(MBO)事例=取締役は買い手(安く買いたい)でもあり、株主と利害が相反

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本講義の講師はGCAサヴィアンの代表取締役やエグゼクティブ・ディレクターといった豪華な顔ぶれです。講義内容も実務事例が多く、非常に興味深く聴くことができました。ただ...5限ぶっ通しで同じ講義を聴くっていうのは、正直ちょっとキツかったです。(トシのせい?)

契約書なしの合意は本当に有効なのか?の巻

そういえば先日、MBAで入学当初から尊敬する同期生YMDさんと初めてゆっくり飲みました。(⇒こう書け、と言われましたsmile)なにを隠そう、MBAに入学して2週間目くらいにトイレで「リコヤンさん、ブログ書いてますよね?」と尿意も吹き飛ぶほど驚かせてくれたのはこの方です。いやあ、楽しかったですねぇ!YMDさん、また行きましょう!(夜王Tさんもね!)さてさて、下記は227()の講義報告のつづきです。

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土曜1~5限:M&A戦略応用研究①②③④⑤

3)「基本合意書の役割と交渉戦術」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。(つづき)

・基本合意書の内容:買収価格、重要な買収条件、スケジュール、買収ターゲットの経営陣・管理職との雇用に関する基本方針、コンサルタント契約、競業禁止条約の概要、買収ターゲットの一般従業員の雇用継続や福利厚生、組合契約の概要、買収契約書に含まれる表明や保証の概要、デューデリジェンスの範囲、取引にかかる費用の負担関係、クロージングの条件、独占交渉権の有効期限など

・企業は会社丸ごとではなく、関心のある事業だけ欲しい。そういう方法はないのか?⇒事業譲渡は手続きが多すぎる+従業員の同意が必要のため、敬遠されがち!

参考情報

・アーン・アウト・ディール:企業買収を「分割払い」で行う際の取引契約を指す。一度に対象企業を100%買収するのではなく、まず50%などで買収し、翌年に利益目標達成率などに応じた残金を支払うなどの約束条項を買収契約書に盛り込む。

・テキサコ-ペンゾイル事件:1983年末にペンゾイルがGetty Oil3/7を求めてTOBをかけた。198413日、ペンゾイルとGetty Oilが合意し、握手した。(すぐに契約書を作成しサインすることとした)15日、テキサコ会長がペンゾイルの10%高の価格でGetty Oilを買うと申し出て、99.8億ドルで契約を交した。ペンゾイルは契約違反でGetty Oilを訴えたが、Getty Oilはテキサコとの契約で免責条項を入れており、テキサコが訴訟相手となった。裁判は3日の契約書なしの合意が有効かどうか、で争われた。⇒結果はペンゾイルの勝利!(198712月和解が成立)

4)「会社法の現代化などにより多様化するM&A手法の研究」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・株式交換:買い手企業であるA社が買収ターゲットであるB社の株式と交換に売り手であるB社株主に割り当てることにより完全親会社たるA社はB社を完全子会社とするものである。

・株式移転:買い手企業A社と買収ターゲットB社が株式移転により共同で持ち株会社を設立して事業を共通支配下に置くものである。

・全部取得条項付株式を使ったスクイーズ・アウト:会社法上発行可能となった「全部取得条項付株式」を利用して、株式交換を利用せずに少数株主を排除する方法が可能となった。

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つづく

M&Msは一粒で二度美味しい?の巻

本日は6度目の結婚記念日です!いつも陰で支えてくれている「愛する妻」への感謝の意味も込めて、今晩は近所の美味しいフレンチを食べに行きたいと思います!さてさて、下記は227()の講義報告のつづきです。

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土曜1~5限:M&A戦略応用研究①②③④⑤

2)「企業価値創造と成長のためのM&A戦略とNPV分析」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。(つづき)

M&Aの失敗例:①収益性の問題、②コーポレート・ガバナンスの問題(経営理念の不一致・従業員の反発)、③期待されたシナジー効果の欠如、④偶発債務の発生(訴訟・係争事件の発生・税金債務の発生)

M&Aに失敗したらどうするか:また、売却すればいい。⇒①戦略を夢見ることができ、②例え戦略が実現できなくても回収ができる(M&Aは一粒で二度美味しい)

・買収形態:「資産買収」と「株式買収」がある。⇒90%が「株式買収」である!

・正のシナジー:①事業シナジー(機能補充・重複機能合理化・規模の利益)、②財務シナジー、③マネジメントシナジー

・負のシナジー:①支配権移動による契約の消滅、②顧客・サプライヤーとの取引停止、③キーとなる従業員の退職・モラルダウン⇒M&A直後は業績が必ず下がる。なぜか?効率が下がり、顧客が逃げ、従業員のモチベーションが下がるから。

・売り手にも買い手にもメリットのあるウィンウィンのM&Aを目指す!(GCA

参考情報

・プラザ合意:1985922日、G5により発表された、為替レート安定化に関する合意。呼び名は会場となった米国ニューヨーク市のプラザホテルにちなむ。

・イセファーム:1980年代、米国東海岸の養鶏場のM&Aを繰り返し行った。⇒結果、ニューヨークの鶏卵市場で65%のシェアを獲得!(戦略的M&Aの事例)

・エンロン事件:エンロンは米国テキサス州ヒューストンに存在した総合エネルギー取引とITビジネスを行う企業。2000年度年間売上高1,110億ドル、2001年の社員数21,000名という、全米でも有数の大企業であった。しかし、巨額の不正経理・不正取引が明るみに出て、200112月に破綻に追い込まれた。破綻時の負債総額は諸説あるが少なくとも310億ドル、簿外債務を含めると400億ドルを超えていたのではないかとも言われている。

3)「基本合意書の役割と交渉戦術」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・基本合意書:買収側と売却側による基本的事項の確認⇒基本合意書は法的拘束力がない。(婚約に近い)

・基本合意書のインパクト:基本合意発表により、M&Aは実行されることが期待されるため、買収・売却の双方に株主からの期待が重くのしかかる。

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つづく

どんどんM&Aをやりましょう?の巻

MBAコースも46週目が終了。(先週のブログで「44週目が終了」と書きましたが、RST1週間を忘れていました、スイマセン)そして、昨日から3月。MBAコースに通い始めて、もうすぐ1年が過ぎようとしています...なんか「あっ」という間ですね!今週も引き続き修論に力を入れたいと思っています!さて、下記は227()の講義報告です。

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土曜1~5限:M&A戦略応用研究①②③④⑤

1)はじめに本授業のテーマと目的について説明があった。主な内容は下記の通り。

・グローバル市場での企業成長のためには今やM&Aは日本企業にとっても欠かすことのできない企業戦略である。本講座では成功するM&A実務のポイントをM&A先進国である米国を参考にしながら企業価値創造に結びつく戦略的な買収、合併、分割、売却について考察する。

2)「企業価値創造と成長のためのM&A戦略とNPV分析」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

M&Aの定義:対価を払って事業を手に入れること。

M&Aによって手に入れる価値は買い手によって異なる!(シナジー効果)⇒「M&Aする価値があるのか?」「戦略とマッチしているのか?」が重要!

M&Aの難しさ:①いつも売りに出ているわけではない、②価格も決まっていない

M&Aのメリット:「スピードと効率性(時間を買う)」⇒具体的には、①時間の節約、②シナジー効果、③権利などの取得、④投資の効率化(投資の節約)など

M&Aによって何を手に入れるか:①事業多角化、②生産拠点、③顧客・販売網、④人的資源、⑤技術・ノウハウ、⑥特定の資産・権利⇒しかしながら、M&Aは基本「丸ごと」しか買えない!(欲しいものだけを買えない)

M&Aの本質的リスク:①情報量の格差、②時間の制約、③偶発・簿外債務、④企業体質の不一致、⑤シナジー効果⇒しかしながら、M&Aと比べて自前でやる方がよっぽどリスクが高いと言える!M&Aであれば翌日から売上があがる!

M&Aのリスクの一つに成功や失敗という烙印を押される点がある。⇒例:あんな無駄な金を使いやがって→あまり関わりたくない→シナジーが出ない(悪循環)

M&Aの成功と失敗をどう測定するか?⇒M&Aをやらなかった場合と比較するべき

M&Aはプロセスが重要!しかも、これを限られた時間でやるという点がポイントであり、本質的なリスクとなる。

・要注意企業の買収:①集中型企業、②赤字体質企業、③企業部門・子会社(経費配賦の問題)、④基盤脆弱型企業、⑤上場企業(企業文化の壁)、⑥オーナー企業(意思決定機能の集中・限られた情報量・内部統制の不備)

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つづく

【祝350回記念】シミッチョロの国際経営⑬の巻

な、な、なんと、今回で本ブログも350回目を迎えました。まさかこれだけ続くとは...毎回WordA4サイズ1枚程度書いていますので、全部で計350枚程度。これって修論にならないですかね?(笑)目標はズバリ500回!MBA生活もあと半年ちょっとですが、なんとか頑張って続けたいと思いますので、皆様、今後とも宜しくお願い致します!(コメントもお待ちしております!)さて、今回は「国際経営」講義報告の最終回です。

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土曜1~5限:国際経営応用研究⑪⑫⑬⑭⑮

10)グローバルSCM:企業とは、①資源の連鎖(Resource)、②付加価値活動の連鎖(Value-Chain)、③関係の連鎖(Relationship)によって差別化優位を構築しようとするグローバルネットワークと見ることが出来る。更に、企業同士でグローバルネットワークを統合し、より多様なニーズや環境変化に対応する事例として、様々な企業がサプライチェーン上で連携する事例(グローバルSCM)の紹介があった。

JCペニー(アメリカの百貨店)

・アメリカの店舗で予想外の売れ行きとなった女性用ブーツの欠品を防ぐために、サプライチェーン上の企業が連携し、納入リードタイムを短縮して対応する。

・中国工場:残業による増産、選抜チームによるスピード生産

・日本海運業者:緊急空輸の手配

JCペニー:ホットシップメント(高速トラック)の手配

UPS

・リードタイム短縮のため、UPS職員が空港でパソコン修理を行っている。また、ロブスターの鮮度管理のため、空港に生簀を作ってしまった。

製薬会社

・空港に薬品の冷蔵保管倉庫を作り、緊急用の薬品を一定量備蓄している。

ハニーズ(日本のアパレル)

・デザイナーが渋谷や新宿で定点観測し、売れ筋商品をキャッチし1ヶ月で製品化。「流行の先取り⇒流行を見定めてから作る」方式により、確実に売り切って稼ぐ。

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お陰様で国際経営の講義内容がよくわかりました。本講義は、私が受講した「事業創発マネジメント応用研究」の裏講義だったため、内容を知ることができて、かなり得した気分です!シミッチョロさん、本当にありがとうございました!

※読者の皆様、本ブログに掲載したい内容があれば、気軽に連絡下さい。ペンネームを前面に出して掲載させていただきます。(最終的に本にしますので、MBAの良い記念になるかも?)

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