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2010年4月

黄金週間突入!の巻

昨日からGW休暇に突入。今回は会社の休暇7日間+有休2日間+土日2日間=合計11連休です!しかしながら、休暇のほとんどを修論に費やすことになりそうです...まあ、コツコツ頑張ります!さて、今回はドラッカーの名著「プロフェッショナルの条件」の「貢献を重視する」の中で、特に印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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貢献を重視する

・(ドラッカー)あらゆる組織が三つの領域における成果を必要とする。すなわち、直接の成果、価値への取り組み、人材の育成の三つである。これら三つの領域すべてにおいて成果をあげなければ、組織は腐り、やがて死ぬ。⇒(リコヤン)現在、私が担当しているプロジェクトベースで考えると、「直接の成果=プロジェクトの利益○」「価値への取り組み=新型車両の開発○」「人材の育成=プロジェクトリーダーの育成○」と三つとも満たしているような気がする。しかしながら、私が所属している組織ベースで考えると、「直接の成果=無い×」「価値への取り組み=ものづくり力強化?△」「人材の育成=部内の教育はほとんど無い?×」とほとんどダメですね。

・(ドラッカー)「組織の業績に対する自らのもっとも重要な貢献は何か」を自問することは、事実上、「いかなる自己啓発が必要か」「なすべき貢献のためには、いかなる知識や技能を身につけるべきか」「いかなる強みを仕事に適用すべきか」「いかなる基準をもって自らの基準とするか」を考えることである。⇒(リコヤン)私の場合、「組織業績への貢献」を第一に考えてMBAに入学した訳ではありませんが、少しはそういうことも考えています。しかしながら、「組織の業績に対する自らのもっとも重要な貢献は何か」を問われても、答えに苦しみます。これは以前から悩んでいる「将来、自分は100億円規模のプロジェクトのリーダーになりたいのか」「100億円規模のプロジェクトリーダーを育てたいのか」に通じるかもしれません。う~ん。

・(ドラッカー)知識労働者は、自らに課される要求に応じて成長する。自らが業績や達成とみなすものに従って成長する。自らが自らに求めるものが少なければ、成長しない。だが多くを求めるならば、何も達成しない者と同じ程度の努力で、巨人にまで成長する。⇒(リコヤン)自らが自らに求めるもの...この1年間、MBAで必死に頑張ってきましたが、「一皮むける」にはまだ足りない気がしています。ひょっとして追い込み方が足りない?もしくは、もっともっと何かを欲しているのか?

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しかし、こんなことを考えながら本を読んでいたら、読書なんて全く進みませんね(笑)でも、ドラッカーと対話しているみたいで非常に楽しいです。(ひょっとして頭がおかしくなってきた?)

容疑者Rの献身!の巻

今日のブログは久々に気晴らしバージョンです。(マジメな方は飛ばして下さい)「容疑者Rの献身」に関するエピソードです。

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ある日の晩...

「(妻)私の下着が無いんだけど、知らないよね?」

私がお風呂に入ろうとして服を脱いだ瞬間に、妻からかけられたいきなりの一言。しかも、『知らないよね?→っていうか、知ってるよね?→っていうか、取ったよね?』って、ひょ、ひょっとして疑われてる?

「(妻)別に疑ってるわけじゃないんだけど」

ああ、やっぱり疑われてる。って、えええ?われわれ結婚7年目ですよ。今更、妻の下着を盗んでどうすんの?

「(妻)でも...この家には私と貴方しかいないから...」

かなりマジですね。『取り調べ+家宅捜索』が始まりそうな勢いです。いやいや、冷静に冷静に。

「(私)よく探したの?」

「(妻)探した」

「(私)下着の全数は数えた?一度数えてみたら?」

「(妻)全数はよくわからない」

念のため今自分がはいている下着を見る。もちろん妻の下着ではない。

「(妻)ホントにホントにホントに知らないよね?」

急に大きな不安が私を襲う。万が一、私のクローゼットに下着が紛れていたら...私は犯人にされるのだろうか。ひょっとして、ハンカチと間違えてカバンに入れていないだろうか。ひょっとしてひょっとして、寝ている間に夢遊病みたいにスッと起きて、妻の下着を被って...

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1時間後、妻が自分のヒートテックの袖の中から下着を発見。

「(妻)いやあ、よかったよかった」

って、おいおいおいおいおいおいおいおい!メチャメチャ精神的に追い詰められていたんですけど...まあ、いいか。

インタビューは難しい...の巻

昨日は修論インタビュー(2件目)に行ってきました。いやあ、非常に勉強になりました!そして、今日から恐怖の文字起こしです!キツいな~。さてさて、下記は424()の講義報告です。

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土曜3~5限:現代経営学演習

1)研究計画書の中間報告を行った。発表に対する先生コメントは下記の通り。

・インタビュー内容はプロジェクト毎に整理するのか?

・すべての対象プロジェクトについて、「鉄道事業者+鉄道車両メーカー2社」の合計3社へのインタビューは可能か?

・インタビューイーは開発リーダーだけでいいのか?営業部門や製造部門の意見は聴かなくていいのか? 

・プロジェクトの良し悪しを規定する要因に「鉄道車両メーカーの特徴」というファクターを入れなくてよいのか? 

・予定している2社以外の鉄道事業者へのインタビューは考えていないのか?

・共同設計を採用するケースとしないケースを規定する要因(例えば、発注頻度・発注量数・プロジェクトリーダーの有無など)を抽出・整理するだけでも研究になる。

・自動車業界において、部品メーカー間で共同開発させるのは、コストダウン目的だけでなく、ライバル同士のノウハウをオープンにさせることによって「ライバル間の力の差を埋める」「部品メーカー全体のレベルを引き上げる」ことを目的としていると言われている。では、鉄道車両業界も同じなのか?もしくは違う目的なのか?それはなぜなのか?を、研究で明らかにすればよい。

2)インタビューに関する先生コメントは下記の通り。

・インタビューイーが喋りたいことを喋らせてあげることも重要。

・インタビュー前にコーディングについて考えておくと、聴きたいことの抜けモレが防げる。

・「最低限聴きたいこと」を聴くタイミングについては、事前に決めておいた方がよい。

・定性的研究の一種にフォーカスグループという「ある事項について人間の集団に考えを質問する手法」がある。メリットは11のインタビューよりもより自然な意見を収集できる点にあり、デメリットは11のインタビューよりも議論の行方を制御できない点にある。

3) 59()までにやるべきこと(目標)は下記の通り。

2件目のインタビュー実施+文字起こし+コーディング

・先行文献のレビュー+論文原稿を通しで書いてみる

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あと4ヶ月...死ぬ気で頑張ります!

長、長、長銀、いい感じ?の巻

今日は午後から修論インタビュー(2件目)に行ってきます!でも、その後の文字起こしが大変なんですよね、ふぅ。さてさて、下記は424()の講義報告のつづきです。

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土曜1~2限:組織行動Ⅱ⑦⑧

3)「統合と倫理観-エディフィス・コンプレックスに陥らないために」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・リーダーの定義:後ろを振り返った時に喜んでついてくるフォロワーがいる

・アンドレ・コント=スポンヴィルの18の徳:①礼儀正しさ、②誠実さ、③思慮深さ、④節制、⑤勇気、⑥正義、⑦心の広さ、⑧同情、⑨慈悲、⑩感謝、⑪謙虚、⑫率直さ、⑬寛容、⑭純粋さ、⑮優しさ、⑯誠意、⑰ユーモア、⑱愛

・ベンジャミン・フランクリンの13の徳:第一節制、第二沈黙、第三規律、第四決断、第五節約、第六勤勉、第七誠実、第八正義、第九中庸、第十清潔、第十一平静、第十二純潔、第十三謙譲

・スティーブン・R・コヴィーの7つの習慣:①主体的に行動する、②目的を持って始める、③一番大切なことを大切にする、④Win-Winを考える、⑤理解してから理解される、⑥相乗効果を発揮する、⑦自分を磨く

MBA修了は終わりではなく始まり(K井教授)

4)「統合と倫理観」の参考図書は下記の通り。

J.L.バダラッコ『「決定的瞬間の思考法」-キャリアとリーダーシップを磨くために』

M.ケッツ・ド・ブリース『会社の中の権力者、道化師、詐欺師-リーダーシップの精神分析』

5)リゾルーション・レポート「どのような経営幹部をめざすか」をTA&LFE-mailで提出すること。(締切:510日(月))

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今回で組織行動Ⅱの講義も修了。K井教授の講義は噂以上にスゴかったです。毎回毎回、教授の話に惹きこまれてしまい、私としたことがほとんど講義メモを取るのも忘れて、話に聴き入ってしまいました。恐るべし、レッドツェッペリン!

あとは組織行動Ⅱのリゾルーション・レポートの作成と、今週末の「ゼネ」の講義を残すのみとなりました。私のMBAの講義は長銀で始まって、長銀で終わりそうです...

【ブログ部企画第五弾】転機

今回はブログ部企画「共通ブログタイトル」です。テーマはRednoseさん推奨の「転機」。私にとって、人生の転機はいろいろあったと認識しています。主な転機は下記の通り。

①中学受験での挫折、②大学/究極の選択、③震災ショック!東京から神戸へ、④1年間のジャカルタ出張、⑤モロッコの経験、⑥結婚/守るべきもの、⑦本社部門への転籍、など

上記一つ一つにストーリーがありますので、全部書きたいのは山々ですが、今回は一番身近にあった⑦について少し書いてみたいと思います。

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20051月、私は現部門へ転籍になりました。プラント部門の土木建築設計エンジニアから、本社部門の社内コンサルタントへの転身。特に異動を希望していた訳ではなく、かつ初めての異動だったこともあり、正直かなりショックでした。

転籍初日、異動先の上司との面談がありました。

「(異動先の上司)リコヤンくん、これから頑張ってくれよ。ところで、君は何ができるの?」

「(リコヤン)私は10年間、プラントの土木建築設計業務をやってきましたので、プラント建設についてはアドバイスできる立場にあると思います。また、プラント時代にいろいろな国へ行かせていただいたので、海外の業務もこなせると思います。」

「(異動先の上司)...で、何ができるの?」

「(リコヤン)!!!」

そこで、はじめて...何もない「裸の自分」に気づきました。今まで一生懸命頑張ってきて力をつけてきた「つもり」。しかも、世界を股にかけて仕事をしてきた「つもり」。でも...実は自分はかなり狭い領域で仕事をしてきた点、その領域を出た瞬間に自分が胸をはって「これはできます!」と言えることがほとんどない点、などを一瞬で悟りました。

急に襲ってくる不安。私はこれからどうなるのか?数年後、私は「建築にちょっと詳しいおじさん」と呼ばれてしまうのか?私が頑張ってきた10年間は無駄になってしまうのか?

いや...違う!!!少なくても私は10年間、一生懸命頑張ってきたはず!それは胸をはって言える!では、どうしたらいいのか?どうやって証明したらいいのか?

まず私は、10年間で築き上げてきたものを何か形にしようと考えました。そこで土木建築設計に関する資格である「一級建築士」と「PE:米国技術士」の取得を目指しました。

次に、現部門で必要なスキルは何か?を考えました。そこで経営工学に関する資格である「技術士/経営工学」「VEスペシャリスト」「PMS:プロジェクトマネジメントスペシャリスト」「PMP:米国PM資格」の取得を目指しました。

最後に、将来必要になるであろうスキルは何か?を考えました。そこで経営学に関する知識を習得すべく、MBAコースへ通い出し、現在に至るという訳です。

今の自分があるのは、現部門へ転籍したことによって「裸の自分」に気づいたことが大きいと思っています。危機感から抜け出すために、常に短期的な目標を定め、一つ一つクリアしていった結果、5年前より少しは高い所へ登れたのではないか、と密かに思っています。

希望を抱いて旅をする方が...の巻

MBA コースも54週目が終了。昨晩は「組織行動Ⅱ」の打上げに参加しました。いやあ、楽しかったですね!今まであまり接することのなかった方々と話をすることができ、非常に有意義でした。(「一皮むけた経験/裏バージョン」で盛り上がりすぎたことは、少し反省しているのですが ...)皆様、お疲れ様でした!さてさて、下記 424 ( )の講義報告です。

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土曜1~2限:組織行動Ⅱ⑦⑧

1)「世代継承性とリーダーシップ-ミドルの発達課題」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・活私開公:自分も活かすし、公のためにただ尽くすというより、公を開けつつ、それをおこなうこと

・世代継承的夢:担当者として自分の役割をこなすだけの立場から、やがてひとを束ねるマネジメントの仕事に従事し、さらに、自分なりの大きな絵や夢の実現のために大勢を巻き込みながらリーダーシップをとるようになっていく。この夢が、自分だけの夢、同世代人の夢を超えて、将来の世界を描く夢になっているときにそれを世代継承的夢と呼ぶ。

・古典的な組織論は、個人が組織に抑圧されてしまう面を強調してきたが、新しい組織行動の研究の流れのなかでは、自分も活かし、組織のミッションにも貢献し、そのミッションが高潔なので、ひいては社会への貢献にもなっているというような生き方の探求が注目されるようになってきた。

・「希望を抱いて旅をする方が、到着してしまうより素晴らしい(It is better to travel hopefully than to arrive) 」ロバート・L.スティーブンス

2)「世代継承性とリーダーシップ」の参考図書は下記の通り。

・ダニエル・レビンソン『ライフサイクルの心理学』

・金井壽宏・森岡正芳・高井俊次・中西眞知子『語りと騙りの間 羅生門的現実と人間のレスポンシビリティー 対応・呼応・責任

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そういえば、打上げの途中、スマイルマーク F川さんより「リコヤン、最近笑いが取れるようになってきたやん 」とお褒め(?) の言葉をいただきました。嬉しいやら、悲しいやら。

現状をありのままに!の巻

今日はM2(エムニ)になってから4週目の授業。今日も1日頑張りますよ!さて、今週の講義予定は下記の通りです。

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土曜日

1限:組織行動Ⅱ:世代継承性とリーダーシップ-ミドルの発達課題

2限:組織行動Ⅱ:統合と倫理観-エディフィス・コンプレックスに陥らないために

3限:現代経営学演習:研究の進捗報告

4限:現代経営学演習:研究の進捗報告

5限:現代経営学演習:研究の進捗報告

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今日の午後は1ヶ月ぶりのゼミ。修論はなかなか進みませんが、現状を正直に報告して、しっかりフィードバックを受けたいと思います。

そして、今晩は組織行動Ⅱの打上げ。K井教授も参加されるらしいです。かなり楽しみ!

地獄の文字起こし!の巻

先日、インタビュー(修論)に行ってきたのですが、1時間のインタビュー結果を文字起こしするのに8時間もかかりました!気が遠くなりそうな地道な作業。あと何セットこなす必要があるのか?ああああああああ!さて、下記は417()の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究⑦⑧⑨

6)「組織マネジメント」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・プロイセン軍モルトケ将軍:モルトケの戦史上の功績の一つは、当時の新技術である鉄道と電信を積極的に利用したことである。電信により迅速に命令伝達し、大部隊を鉄道で主戦場に輸送して、敵主力を包囲殲滅する戦術を確立したことにある。これは中央集権組織の原型とされ、経営史上の功績の一つでもある。

・オルフェウス室内管弦楽団:指揮者のいないオーケストラ。オルフェウスの組織には、一人ひとりの演奏者が指揮者としての役割を同時に担っている。楽曲の解釈や演奏主旨などはもちろん、リハーサルや施設準備や日常のコミュニケーションに至るまで、メンバー全員がリーダーとしての権限と責任をもって、組織のために貢献している。企業に置き換えてみると「経営者の居ない」組織と言える。⇒詳細はハーヴェイセイフター&ピーターエコノミー著『オルフェウスプロセス-指揮者のいないオーケストラに学ぶマルチ・リーダーシップ・マネジメント』を参照下さい!

Buckman Forum:研究に困った時にネットワーク上でプロジェクトメンバーを募集する。複数名が同意したらプロジェクトを発足し、ネットワークを通してプロジェクトを進めるシステム

7)「組織マネジメント/ハーバート・サイモン」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・限定された合理性:実際の意志決定は、①各選択に続いて起こる諸結果についての知識は常に部分的なものにすぎない、②これらの諸結果は将来のことであるゆえ不完全にしか予測できない、③起こりうるすべての代替的行動のうちほんの23の行動のみしか思い出さない、などの理由から「限定された合理性」しか達成できない。

・高度な経営管理:御釈迦様の掌(てのひら)状態を作り出すこと⇒各々が意思決定したように見えて、実は自分の掌で踊っているという状態を作り出すことが重要!

General Management:将来の選択を導く基準として、特定の価値観を選んでおく!

South West航空の例:従業員をいきなり正規採用せず、1年間は試用期間にして見極める。⇒Bad Apple1個悪いモノがあると周囲にうつる。組織も同じで、1人変な人がいると周囲にうつる。故に最初の1人を入れないことが重要!)を入れない!

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明日はゼミに出席するため、ゼネには参加できません。残念だ~。誰かゼネの講義サマリー作ってくれないですかね?(笑)

時には「はんさむ」のように?の巻

もうすぐ講義サマリーを纏めなくていいようになることが、ちょっと寂しい今日この頃。以前にも書きましたが、講義サマリーは直後の日曜にほとんどを作成し、それを分割してブログに毎日アップしています。(毎日復習しているわけではありません)「日曜は復習、月曜から金曜は予習」というサイクルを意地になって1年間続けてきましたが、「ブログ以外に一体何が残ったのだろうか?」と少し疑問に感じることがあります。あと23年、こういう生活を続ければ、更に一皮むけそうな気もするのですが...さてさて、下記は417()の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究⑦⑧⑨

5)「組織マネジメント/コムデギャルソンの川久保玲」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・クリエーションを要求されるファッション業界では、カリスマデザイナーがすべてを決定し、従業員へ指示する中央集権型が一般的。しかしながら、川久保玲はその逆、チームワーク重視の分権を行った。⇒20年間、新しいものを生み続けるためには個人の力ではムリでチームワークが必要。そして、非凡なものを生み出すプロセスが重要となる!

・クリエーションも一発屋は結構いる。しかしながら、クリエーションを生み続けている企業は少ない。⇒非凡なものを生み出すプロセスが重要となる!

・コムデギャルソンの店舗にはショーウインドウが無い。つまり、はじめからコムデギャルソンの熱狂的なファンしか相手にしていない。⇒同じシェア5%でも、結果としてシェア5%だったのと、狙ったシェア5%では全く意味が違う!

・新しいものを生み出し続けているという意味ではアップル社も同じ。⇒スティーブ・ジョブズと川久保玲の共通点はFreedom(束縛からの解放)とAnger(大企業への怒り)!

・ジョブズの概念:類人猿と人間の違いは道具を使うことにある。一方、最も移動効率の良い生物はコンドルである。ただし、人間は自転車に乗れば、コンドルの移動効率を大幅に上回ることができる。私はPCでそれをやりたい。人間がよりクリエイティブになるための道具を作りたい!⇒ジョブズはやりたいことを「概念化」している!

General Managerは、企業をドライブするための「発信源」でなければならない。

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川久保さんのスゴさは、新しい価値を生み出し続けることによって、「コムデギャルソン=新しい価値」という地位を確立した点にあると思いました。それにしてもこの方、凄まじいまでの「芯の強さ」がありますね。スゴいの一言につきます。

少年のように?の巻

さあ、GWまであと一週間!最近バタバタですが、なんとかここを乗り切って、GWに立て直しを図りたいと思います!さて、下記は417()の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究⑦⑧⑨

3)「組織マネジメント/コムデギャルソンの川久保玲」に関する説明があった。主な内容は下記の通り。

・コムデギャルソン:日本人デザイナー川久保玲が設立したブランド

・川久保玲:デザインしないデザイナー、デザインする企業経営者

・従来のデザイナー&企業経営者:「他人に師事してデザインを習う」「マスメディアに登場して自分を語る」「個々の服の絵型」「パタンナーに逐一指示を出す」

・川久保玲のスタイル:「独立してデザインを独学で学ぶ」「作品を通して強烈に自己を主張する」「価値観の確立(強く美しく新鮮な)」「テーマの設定(漠然とした言葉で)」「新しい生地や技法の開発」「新しい仕事のやり方の確立」「パタンナーと答えを探り合う」「完成した形に生地をぶつける」

・コムデギャルソンのポリシー:すでに見たものでなく、すでに繰り返されたことでなく、新しく発見すること、前に向かっていること、自由で心躍ること。コムデギャルソンは、そんな服づくりをいつもめざしています。

4)ビデオ「世界は彼女の何を評価したのか」を観賞した。主な内容は下記の通り。

1980年代初期、川久保玲は「穴あきセーター」をデザイン。⇒従来とは全く違うファッションにみな驚いた。以降、20年以上、コムデギャルソンは常に新しいデザイン(価値)を生み出し続けている!

・コムデギャルソンのデザイナーは川久保玲1人。川久保玲がテーマを考え、それをパタンナーに抽象的な言葉だけで伝え、形にしてもらう。

・デザイナーとパタンナーの関係:最初は探りあいから始め、お互いおかしくなる寸前まで考える。あとは打合せ、形にする、打合せ、形にする、の繰り返し。

1996年、川久保玲は「異物が飛び出た服」をデザイン。⇒美しい体への挑戦。体をデザインしている。ファッションを超え、芸術の域へ(世界中が絶賛!)

16人のパタンナーはお互いに何をつくっているのかさえ知らない。

・パタンナーは使う直前まで生地を知らされない。⇒事前に生地を知らせると、デザインに既成概念が入ってしまうかもしれないから。

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この講義内容は昨年無かったので、非常に興味深く聴かせていただきました。上記内容が組織マネジメントとどう結びつくのか?頭の中が「クエスチョン」のまま、授業は進んでいきました。(つづく)

プライドと挫折は何を生み出すのか?の巻

先週もゼネに参加させていただきました...MBA講義の締めくくりとしては申し分ない内容ですね!今まで学んだ知識体系を駆使して、「将来、自分がゼネラルマネジャーになったらどうする?」ということをひたすら考えてみたいと思っております!さて、下記は417()の講義報告です。

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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究⑦⑧⑨

1)「組織マネジメント/信越化学工業」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・信越は拠点を米国へ移したが、リーマンショックが起きてしまった。競合他社は軒並み苦戦しているが、信越は黒字である。⇒信越の社長はスゴい!おそらくPlan-B、つまり米国の住宅業界がクラッシュしたら、商品を全部船に載せて中南米へ持っていき、すべて売り切るということを予め考えていたのだろう。(教授)

2)「組織マネジメント/エルピーダの坂本幸男」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・プロフェッショナルの流儀:①会社のすべてを知る(現場に近いアプローチ/Hands on)、②答えはその場で出す(即断即決)、③一人で背負う(自分の責任で投資を決める)

・経営再建のポイント:①苦手なことをやめ、得意なことに集中(当時、売上の8割以上を占めていたPC市場を捨て、携帯に特化した)、②無駄な会議はすべて禁止(会議は1時間以内、役員会議は1週間に11時間だけ)、③1年で勝負をかけた(会社が傾くと優秀な人から辞めてしまうので、早く立て直す必要があった)

・どうしたら利益が上がるかを常に考えている。(坂本)

・坂本氏の経験:高校時代は野球に打ち込む→高校3年の夏、坂本のエラーで負けた→監督になりたいと思い、体育大学へ進学→教員試験に失敗→外資系会社に就職(倉庫係)→2年後、生産企画部に抜擢(あいつは仕事が速い)→仕事に打ち込む→が、33歳の時に血を吐いた(ストレス性潰瘍)→今までのやり方では続かない→自分に出来ることは何か?を考えた時、今までとは違うものが見えてきた(ガムシャラにやるだけでは効率が悪い、長期的視野に立った方が得るものが大きい)→決断も苦ではなくなった!

・落ち葉の集積が利益ではない。利益を生み出す骨太の方法が必要である。

・途中で間違いと思ったら、そこで変えたら良い。(坂本)

・プライドと挫折が卓越した競争魂を生み出したのではないか。(教授)

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坂本氏は体育大学出身...スゴいですね。最近「大学受験って何だったのか?」とつくづく考えさせられます。

【祝400回記念】魚群探知機のために海に飛び込む人がいる?の巻

今回で本ブログも 400回目を迎えました。MBA へ入学するまでブログなんて書いたことなかった私がこうして1 年間ブログを継続することができたのは、愛する妻とブログ部、そしてMBA の仲間のお陰です。本当にありがとうございます。目標はズバリ500 回!(と、卒業時に本にすること!)MBA 生活もあと5ヶ月ちょっとですが、なんとか最後まで頑張りたいと思います!

さて、下記は 417 ( )の講義報告のつづきです。

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土曜1~2限:組織行動Ⅱ⑤⑥

3)「組織文化とリーダーシップ」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・組織文化の違いはどこからくるのか。⇒どういう人を採用しているか?どういうタイプの仕事をしているか?どこがパワーを持っているか?どういう人が偉くなっているか?創業者はどういう人だったか?など

4)私が考えた当社の文化は下記の通り。

・個人商店の集まり

・失敗をオープンにしにくい

・非常に重たい、変化を受け入れにくい、保守的

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昨日は先輩方の優秀論文の発表会に参加してきました。そして、発表会の最後に組織行動論の K井教授の講演がありました。

講演の中で「本大学のケースプロジェクトやテーマプロジェクトって素晴らしい。だって、魚群探知機のために海に飛び込む人が出てくるんですよ。これってケースを作り出してますよね。ケースを作り出すって相当スゴいことですよ 」とのコメントがありました。

たしかこの話は「組織行動 」の講義の冒頭にも出てました。井教授の性格からして、この話はいろんな講演で出ているような気がします。

古野の研究をした者にとって、これってちょっと誇らしい。

最初は冗談で「海に投げ込まれるシーンを再現したら面白いよね 」と言っていたのが非常に懐かしいです。今では「本当に飛び込ませた人」がいるし、「本当に飛び込んだ人」がいる。あれからもうすぐ 1... いやあ、早いですね

すごいリーダーは異性が大好き?の巻

MBA コースも53週目が終了。昨晩は「日本酒を嗜む会(注:ちなみに私は日本酒が苦手です(笑))」に参加し、その後 K原ゼミの飲み会に乱入しました。いやあ、楽しかったですね!皆様、お疲れ様でした!さて、下記は 417 ( )の講義報告です。

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土曜1~2限:組織行動Ⅱ⑤⑥

1)「すごいリーダーとできるマネジャー」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

PM理論:集団機能という観点からリーダーシップの類型化を試みた、三隅二不二によって提唱された理論。集団機能は一般に、 P機能(Performance function 目標達成機能)とM機能( Maintenance function集団維持機能)より成り立っている。

P機能は、集団が生産性を高めるような働きをすること。⇒会社を例にとると、業績の芳しくない社員に対し、上司が叱咤激励することなど

M機能は、集団のチームワークを強固なものにするような働きをすること。⇒例えば、飲み会を開いて日頃の労をねぎらうことなど

・ロミンガーの70-20-10の法則:経営幹部として優れたリーダーシップを発揮できるようになった人びとに、そこに至るまでどのような具体的出来事が有益だったかを尋ねると、経験(自分の経験から学ぶ)が 7割、薫陶(直接に接したすごいリーダーの言動から学ぶ)が 2割、座学(セミナー・読書・研修・MBA・映画から学ぶ)が1 割となる。

・後々のリーダーシップに役に立つ経験:①途中で諦めなかった(最後までやり遂げた)経験、②自分でイニシアティブを取った経験

2)「すごいリーダーとできるマネジャー」の参考図書は下記の通り。

・ジョセフ・ボイエット&ジミー・ボイエット『経営革命大全』

・ジェームズ・M ・クーゼス&バリー・Z・ポズナー『リーダーシップ・チャレンジ』

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私が持っているすごいリーダーのイメージは、「豪快」「攻撃的」「動物的」「突破力がある」「人の心を掴むのがうまい」「率先して動く」「勘が鋭い」、そして「異性が大好き」です

たまには良いことしナイト!の巻

昨日は献血に行ってきました。2ヶ月に一度のペースで、当社に赤十字社がやってきて献血を募集します。私は献血を「無料の健康診断(血液検査)」と位置づけており、定期的に血を抜いております。たまには良いことしないと!!! 11善!!!そろそろ、私の運気も上がってくれないかな~。さてさて、今週の講義予定は下記の通りです。

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土曜日

1限:組織行動Ⅱ:「すごいリーダーとできるマネジャー」エクササイズ

2限:組織行動Ⅱ:組織文化とリーダーシップ

3限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

4限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

5限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

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今日はM2(エムニ)になってから3週目の授業。今日も1日頑張りますよ!

勝手に名著ベスト5!の巻

修論ってなかなか進みませんね...今月もまだいくつか講義を取っており、その予習やら復習やらで週の勉強時間の半分以上は持ってかれています。という訳で、来月からは修論一本に絞る予定。講義は卒業します。そして、5月からはロングスパートに入りますよ!

さてさて、今回はゼミのTAでもあるA井先生に推薦いただいた「経営学の古典的名著ベスト5A井セレクション)」を紹介したいと思います。

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・エディス・ペンローズ『企業成長の理論』

・ハーバート・サイモン『経営行動』
・アルフレッド・チャンドラー『組織は戦略に従う』
・ヨーゼフ・シュンペーター『経済発展の理論』
・フレデリック・テイラー『科学的管理法』

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実は修論の関係で『企業成長の理論』を眺めた(内容を説明できないので「読んだ」とは言えない)のですが、全く理解できませんでした。全くです(笑)チャンドラーやテイラーの名著も非常に興味があるのですが、ちょっと尻込みしてしまいますね。

ちなみにクラウゼヴィッツの『戦争論』も10ページで挫折しました...どなたか、こういう名著の上手な読み方を知っていたら、こっそり教えて下さい。(やっぱり書評の活用かな?)

シャインとウェルチとブランデンバーガー!の巻

今週も業務でバタバタしているのに加え、「組織行動Ⅱ+ゼネ+修論」のトリプルパンチでアップアップです...やれやれだ。さて、下記は410()の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究④⑤⑥

1)「ジャック・ウェルチが実践したマネジメント」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。(つづき)

・競争を勝ち抜くためには、人の能力を最大限に活かすことが大事。⇒そのためには人に対して関心を持つ必要がある!

・ウェルチは幼少時代にゴルフのキャディーや靴磨きをしていた。⇒この頃に人間観察力が磨かれた!

・ウェルチはどんな事業でもなんとか立て直せると考えている。⇒企業には、事業をなんとか立て直せるアイデアを持った人が必ずいる。ただし、そういう人は企業の底辺にいることが多い。ウェルチはそういう人を見つけて、引き上げることに長けていた。そういう人は抜擢されると死ぬ気で頑張る。

GEでは毎年10%の従業員を解雇している。⇒この制度は意外にも従業員には好評。なぜなら企業には「何もしないのに給料を貰っている」と周りから思われている人が必ずいるから。そういう人の存在がマジメな従業員のモチベーションを低下させている。だから、下から10%であれば、クビ切りは大歓迎。

・ウェルチは「損切り」の考えを持っている。⇒損害が大きくなる前にすぐ切ること。例えば、120円になると思っていた100円の株が90円になったらすぐ売るのが損切り。普通なら「もう少し待てば値が上がるかも」と思い、株を持ち続けてしまうが、ウェルチはすぐ売る。なぜなら、120円になると予想していたのに90円になったということは「根本的に何かが違う」から。こういう時にウェルチは、売って手に入れた90円ですぐ別の株を買うだろう。普通の人はこれがなかなか出来ない。

・短期的視野を取るか?長期的視野を取るか?⇒こういう議論を緊張感を持ってガンガンできるのがGEの強み。そして、この議論の折り合いをつけるのが経営者だ!

・「(ウェルチ)ありとあらゆることをキチンとやる人は重要ではない。最も大事なことをキチンとやり遂げる人が重要である。」

・官僚的な組織を変えるのに必要なことは、人が主体的に動くような雰囲気を作り出すことである。

2)General Management論の流れ」に関する講義があった。⇒受講していないため省略します!

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能力ではなく意欲を見る、人間観察力、意欲のある人を引き上げる、緊張感を持つ、損切り...やはり経営は「人」ですかね。

能力ではなく、意欲を見よ!の巻

あらためて「松下幸之助氏は素晴らしい!」と感じる今日この頃。私も「学ぶ心」を大切にしたいと思います...さて、下記は410()の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究④⑤⑥

1)「ジャック・ウェルチが実践したマネジメント」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・天下のGEでも人材不足が問題になっている。

・「(ウェルチ)人選にはものすごく時間を遣う。複数人でとことん話し合い、全員の意見が一致するまで部屋を出ない。」⇒日本は真剣に人選をしていない!

・「(ウェルチ)要は人選なのだ。その後、彼らに羽を広げるスペースを与え、成功報酬を決めたら、経営者の仕事は終わりだ。」

・「(ウェルチ)GEは最も優秀な人が、最も優秀な製品をつくることを目指す。」

・ウェルチは35歳で年商1,000億、39歳で年商6,000億の責任者になった。

本当に結果を問うなら人選させてくれ!⇒日本では、あてがわれた人で事業を行うケースが多い。⇒だから「この人選では無理だった」と言い訳ができる!(究極の無責任状態)

・役員になると、あらゆる細部に亘って自分で統制できない。人事がますます重要だと痛感した。⇒人事権をつかめ!

・「(ウェルチ)私が本当に求めているのは、何かを達成しようとする情熱と意欲を持っている人間だ」⇒人は能力ではなく、意欲を見る。能力の個人差はせいぜい±20%だが、意欲の個人差は200%300%も違う。ただし、意欲を短期間で見極めるのは非常に難しいので、ベンチャー事業で試したり、実際に会って話したりして時間をかけて見極める。

・ウェルチはキングファイル1冊だった事業計画書をA4サイズ1枚に変えた。

SBU(戦略的ビジネスユニット):CEOは見込みのあるBUしかタッチしない。それ以外のBUはオートパイロット(自動操縦)にし、人材開発の場とする。

・松下幸之助の学ぶ心:学ぶ心さえあれば、万物すべてこれ我が師である。語らぬ石、流れる雲、つまりはこの広い宇宙、この人間の長い歴史、どんなに小さい事にでも、どんなに古い事にでも、宇宙の摂理、自然の理法が密かに脈づいているのである。そしてまた、人間の尊い知恵と体験がにじんでいるのである。これらのすべてに学びたい。

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M品教授の「皆さんはウェルチを目指す必要はない。将来、ウェルチみたいな人と戦うにはどうすればいいか?を考える必要がある。」という言葉が非常に印象的でした。

社内のブルシットを排除せよ!の巻

先週も「ゼネラルマネジメント」の講義に参加させていただきました。(5限は受講しませんでしたが...)いやあ、この講義は二度受講する「価値あり」ですね!さて、下記は410()の講義報告です。

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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究④⑤⑥

1)「ジャック・ウェルチが実践したマネジメント」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・戦略は現場感覚を持った人が考えるべきである。⇒私が考える人、貴方が実行する人、ではうまく機能しない!

GEは事業を売却する際、コアになる人材については売却前に引き抜いていた。

・日本とアメリカでは、リーダーの扱いが全然違う。⇒レジナルド・ジョーンズが亡くなった時には全国放送でニュースが流れた。

GEにとっての人材育成の場はクロトンビルではなく、ベンチャー事業である⇒優秀な若者(young tiger)を見つけたら、なるべく早くベンチャー事業に挑戦させ、事業計画・運営を経験させる!(ただし、失敗するとそこで終わり)

・ウェルチは観察力に非常に優れている。⇒相手をよく見た上で、場の状況に応じて打つ手を選んでいる

・「(ウェルチ)GEは事業をつくるのが仕事である」⇒これが「Don’t fall in love with your businesses!(特定の事業に恋に陥るな!)」につながる

・アメリカの場合、誰が社長になっても理念は継承されている場合が多い。しかしながら、日本の場合、社長が変わると方針もガラリと変わることが多い。

・アメリカでは優秀な人を崖から突き落とす。なぜなら、10人に1人か2人生き残ればいいと考えているから。しかしながら、日本では優秀な人をオブラートに包む傾向にある。なぜなら、10人のうち8人か9人は生かそうと考えているから。

・ウェルチは社内のブルシット(意味のない会話)を排除した。

・「(ウェルチ)本社部門は無いなら無い方がいい」⇒本社は必要最小限とした!

・どうやってゼネラルマネジャーを育成したらいいのか?⇒答えが無い問題に対し、考えて考えて考え抜かせる。自分で問題を立てて、それを能動的に解決していくプロセスを何度も何度も経験させる。

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そういえば、この日初めてM1の方と名刺交換をしました。食品会社の方と医大の先生(?)で、熱心にゼネの講義を聴いておられました。同級生にはいない組織の方々。毎年、いろんな方が入学してきますね!今後は学年を越えた交流が徐々に増えていきそうな感じです。

あなたのリーダーシップ持論は?の巻

今週こそは修論に力を入れたいのですが、思った以上に「組織行動Ⅱ」の準備が大変そうです。でも...両方頑張りますよ!さてさて、下記は410()の講義報告のつづきです。

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土曜1~2限:組織行動Ⅱ③④

3)自身のリーダーシップ持論(人を動かす勘所)について考える時間が与えられた。私が挙げた持論は下記の通り。

・テイラーメイド(人や状況によってアプローチを変える)

・一緒になって動く(入り込む)

・率先して動く(先頭に立って)

・ギブアンドテイク(助け合い)

・やり抜く姿勢(自分に厳しく)

・他のキーワードとしては「信頼」「影で支える」「任せる」「押したり引いたり」「フィードバック」など

4)「実践家として持論をもつ-マイ・リーダーシップ・セオリー」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・アルバート・バンデューラの実験:子供たちを実験群と対照群の2 つのグループに分け、実験群の子供たちにはおもちゃの部屋で1 人の大人が風船のように膨らませた「ボボ人形」に乱暴しているのを見せる。対照群の子供たちには普通に大人が遊んでいるのを見せる。その後各グループの子供たちを 1人ずつおもちゃの部屋の中に入れ、その様子をフィルムで撮影する。⇒結果、実験群の子供たちは対照群の子供たちに比べて目に見えて攻撃的だった。この実験でこどもは明らかな強化を与えなくてもモデルの行動を自発的に模倣することが分かった。

・エイドリアン・ファーナムの素人理論:ある対象について、一般の人々が暗黙に持つ定式化されていない説明原理

・ドナルド・ショーンの内省的実践家:現実の世界でうまく実践しながら、経験からの教訓を言語化できるような人

・小倉昌男氏のリーダーシップ持論:①論理的思考、②時代の風を読む、③戦略的思考、④攻めの経営、⑤行政に頼らぬ自立の精神、⑥政治家に頼るな、自助努力あるのみ、⑦マスコミとの良い関係、⑧明るい性格、⑨身銭を切ること、⑩高い倫理観

・松下幸之助氏のリーダーシップ持論:①志を立てる、②好きになる、③自らを知る、④衆知を集める、⑤訴える、⑥任せる、⑦要望追求する、⑧叱る、ほめる、⑨責任を自覚する、⑩部下に学ぶ、⑪愛嬌がある

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リーダーシップは私にとって非常に興味深い分野です。修論が落ち着いたら、この分野の本を読んでいこうと思っています。(しかし、いつになったら落ち着くのやら ?(笑))

人、人、人!の巻

MBA コースも52週目が終了。昨日は午前中、組織行動Ⅱで一皮むけた経験のインタビュー。午後はゼネでウェルチの人材育成について。晩は K林ゼミ(人系のゼミ)の飲み会に乱入。まさに「人、人、人」の1 日でした。いやあ、やっぱり経営は「人」ですね!

さて、下記は4 10 () の講義報告です。

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土曜1~2限:組織行動Ⅱ③④

1)K井教授より「一皮むけた経験」に関するインタビューを受けた。主な内容は下記の通り。

・インドネシアプロジェクトでの経験

 http://rico-yuan246.cocolog-nifty.com/blog/2009/07/post-f5ee.html

・モロッコプロジェクトでの経験

 http://rico-yuan246.cocolog-nifty.com/blog/2010/01/post-64d7.html

・本社部門への転籍の経験

 ⇒次回ブログ部企画(4月26日9時)でアップします!

2)「リーダーシップを身につける三筋-経験、薫陶、教育・研修」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・一皮むけた経験は、その人の教訓を学べるだけではなく、他にもいろんなことが学べる⇒例えば、社員全員の教訓を集めれば、会社全体の課題が見えてくる!

・ビスマルクの名言:愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ⇒しかしながら、経験も20 年あれば、もはや「歴史」と言える。一皮むけた経験も複数挙げ、それぞれの教訓やそれらの繋がりを考えれば、立派な「学び」となる!

・リーダーシップの教育:一皮むけた経験を纏め、それをお互いにシェアするのが有効。また、社長の持論に関する本を読むのもよい。

・一皮むけた経験の7つのタイプ 大きな絵と実施細目の両方を描く経験、 ひととの関係を扱う、 基本価値に基づいて行動する、それを伝播する、 修羅場をくぐる、自分をより深く知る、 他の人びとへの依存状況に対処する、 経営幹部らしい思考・内省をする

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今回インタビューを受けるにあたり、事前に「一皮むけた経験や教訓」について整理したのですが、経験はある程度思い出せても、教訓はなかなか整理できませんでした。しかしながら、整理したお陰で、今の自分を動かしている「原動力」みたいなものが何なのか、なんとなくわかったような気がします。皆さんも一度、「一皮むけた経験」を纏めてみることをお奨めします

一皮むけて何を学んだか?の巻

今日はM2(エムニ)になってから2週目の授業です。さあ...今日も頑張りますよ!さてさて、今週の講義予定は下記の通りです。

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土曜日

1限:組織行動Ⅱ:一皮むけた経験-自分をリーダーシップの観点から振り返る

2限:組織行動Ⅱ:実践家として持論をもつ-マイ・リーダーシップ・セオリー

3限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

4限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

5限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

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今日は「組織行動Ⅱ」の授業でK教授より「一皮むけた経験」に関するインタビューを受ける予定です。ちょっとドキドキ。

そういえば、今回インタビューを受けるにあたり、自分のキャリアを振り返ってみたのですが、「経験」はなんとなく思い出せても、「教訓」はなかなか思い出せませんでした。っていうか、「教訓」って結構難しい。そもそも「教訓」なんてあったのかな?ひょ、ひょっとして一皮むけてなかった?それとも、むけたけど前と全然変わってなかったりして?って、今更気づいても遅いですね、ああ(笑)

真珠と心中しますって?の巻

タイトルはM教授が授業中に放ったブラックジョークです。むむむcoldsweats01さてさて、下記は43()の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究①②③

2)「企業戦略論」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・戦略論は1960年代に必要に迫られて誕生した。⇒ガムシャラにやっても儲からなくなった!

Igor Ansoff:戦略計画の考え方をまとめた本「Corporate Strategy」①ありたい姿とギャップを認識、②トップダウンで計画、③シナジーを生かす⇒しかしながら、計画するだけでは戦略にはならなかった!

Alfred D Chandler:「戦略とは資源(人と金)を配分すること」「戦略は3択である(国際化・垂直統合・多角化)」「組織は戦略に従う(地域制・職能制・事業部制)」

Kenneth Andrews:「What business the company is in or is to be in the kind of company it is or is to be.」「What a man does determine and reveal over time what he is and why he does it. So it is with a company.」⇒計画することではなく、実行することこそ戦略だ!

Theodore Levitt:代表論文「Marketing Myopia」⇒企業が売るのは「製品」ではなく、「機能」である。企業は自らをつくる「製品」で定義するなかれ!

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予想通り、1年ぶりに受講した「ゼネラルマネジメント」は、非常に懐かしく、非常に有意義で、非常に刺激的でした。次回以降も可能な限り、参加させていただきたいと思います!

ガゼルとライオンとはんさむ?の巻

下記は43()の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究①②③

1)「ジャック・ウェルチが実践した企業戦略」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。(つづき)

・「(エジソン)どれだけ稼いでも、生産性向上を怠ってはいけない!」⇒エジソンは100年前から、現在日本企業が主張している「スピード重視」を言っていた。

・エジソンは研究所を「Invention Factory」と名づけ、発明についても生産性を考えていた。⇒小さい発明は1個/10日、大きい発明は1個/6ヶ月など

・日本の企業の弱点は意思決定の遅さと赤字事業が切り捨てられない点にある。

・なぜ医療機器のメンテナンスビジネスが成功するのか?それは、ダウンすると困り、困るからバックアップを持つ必要があるため。しかしながら、この装置が非常に高い。が、このメンテナンスサービスがあれば、バックアップは不要となる。だから、このビジネスが成り立つ。⇒顧客に儲けさせて、そのチップを貰うのが良いビジネス(利益を得る原則)

・なぜジェットエンジンのメンテナンスビジネスが成功するのか?それは、故障すると困り、困るから予備の機体を持つ必要があるため。しかしながら、この機体が非常に高い。が、このメンテナンスサービスがあれば、予備の機体は不要となる。だから、このビジネスが成り立つ。⇒医療機器もジェットエンジンもビジネスの構造は一緒!(同じ顧客から繰り返し利益を稼ぐビジネスになっている)

GEのジェットエンジンのシェアは約70%。⇒飛行機に乗ると、知らず知らずのうちに我々はGEに貢いでいる!

・日本企業は染み出したような転地はしているが、GEのような飛び地はなかなか出来ていない。

GE役員室に飾っている絵に書いてある名言:「毎朝、アフリカでガゼルが目をさます。ガゼルは知っている。一番速いライオンより速く走って逃げなければ死ぬことを。毎朝、アフリカでライオンが目をさます。ライオンは知っている。一番遅いガゼルより速く走って捕まえなければ死ぬことを。」

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そういえば授業中、突然M教授より「一番後ろに座っている○○重工!」と会社名を名指しされ、少しビックリしてしまいました。(できれば名前で呼んで欲しかったです(笑))ちなみによく考えたら今の社長の出身は同じK大でも、関東の私大。関西国立のK大出身は今の会長です。失礼しました。

時代の潮目を読み取れ!の巻

組織行動Ⅱの予習とゼネの復習と修論が重なり、久々にやや一杯になりつつあります...まあ、頑張りますよ!さて、下記は43()の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究①②③

1)「ジャック・ウェルチが実践した企業戦略」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。(つづき)

・どの事業に見込みが無いか、をどうやって判断したらよいのか?⇒何が有望で、何を切り捨てるのかの基準が必要!そして、それを嗅ぎ分ける嗅覚が重要!

・当時、GE4ヶ月で18社を買収した。⇒M&Aは確率ビジネスゆえ、数を増やさないと確率は上がらない。世界には2社/週のペースでM&Aをやっている企業があるので、中途半端にM&Aをするくらいなら、スカを引くだけなのでやめた方がよい。

1900年にダウ平均の指標に選ばれた12社のうち、まだ残っているのはGEのみ。

・なぜ1980年代にウェルチは半導体事業を捨てることができたのか?⇒それは産業の長期波動が見えていたから!(産業の浮き沈みはランダムに起こるのではない)

1900年:天然資源を扱う企業が好調→1930年:大量生産の企業が台頭→1980年:サービスの企業が台頭→1992年:グローバリゼーションで成功している企業が台頭→では2010年は?そして、2020年は?

・ウェルチはどこから時代の潮目を読み取ったのか?⇒当時、日本から大量のテレビが米国に入ってきた。それを見たウェルチは「テレビを日本から米国へ運んで商売になるってスゴい!」と感じていたに違いない。そしてウェルチは「これからは世界中の人やモノが動き回る時代がやって来るはず!」とジェットエンジンビジネスが好調になる時代の到来を予感していたのだろう。

・世の中の変化を見て、何がファンダメンタルに変わったのかを捉えることが非常に重要である。そして、その変化を背中に受けて利するビジネスは何か?を考えることこそが、経営者にとって重要である。

・日本では利益を生まないコーポレートが上でカンパニーが下という関係が多いが、これって何か変では?⇒しかしながら、コーポレートがカンパニーに役に立つ点がある。それがコーポレートストラテジーだ!

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既にテレビや広告で報道されている「太陽電池」「環境」「介護」といったビジネスに手を出しても、ゲームに勝ち続けるのは容易ではない。であれば、それらのビジネスを背中に受けて利するビジネスは何か?を考え、今のうちから種を蒔いておかないといけない、と言ったところでしょうか。非常に難しい命題ですね。

衝撃から1年...の巻

下記は43()に無理を言って参加させていただいた「ゼネラルマネジメント」の講義報告です。実は1年前から「M2になったら、もう一度この講義を聴きたい!」と思っていたので、無理は承知でM 教授にメールしてみました。すると「大歓迎です!」との予想外の返事をいただきましたので、出席させていただきました。あの緊張と興奮をもう一度。

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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究①②③

1)「ジャック・ウェルチが実践した企業戦略」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・最初にこの講義ではGEを取り上げる。この会社はジャック・ウェルチ以来、なかなかの経営者が出続けている。 GE無しに「ゼネラルマネジメント」は語れない。

・経営者は感性が大事。しかも、その感性が「他の人とは違う」という点がポイント。

GE HPには歴代のリーダーが全員掲載されている。⇒日本と米国では「リーダーとは何たるか?」という受け止め方が全く違うし、「重み」も違う。

・ウェルチは米国ハイクラス出身の人間では決してなかった。⇒社内の競争を勝ち抜いてきた!

・「自分のポジションは歴代何代目か」「前任者達は何をしてきたのか」について知っているか?⇒その上で、自分は何を積み重ねるのか?を考えることが重要!

・「ウェルチ )Dont fall in love with your businesses!」特定の事業に恋に陥るな!⇒含意事業は選べ

1980年代初め、GEが日本企業に追い込まれたように、現在は日本企業が韓国企業に追い込まれている。⇒では、日本企業はどうすればよいのか?

・「(ウェルチ)自分が勝てるゲームをしたい!」⇒No.1&No.2戦略へ(No.1&No.2になればすべて決められるが、No.5&No.6No.1に言いなりにしかならない)

・ウェルチは創業時からの主力製品であったテレビ事業を売却し、その代わり医療機器事業を買った。⇒見込みのない事業を売却し、見込みのある事業を買った!

・ウェルチはこの時点で半導体事業やリチウムイオン二次電池事業を捨てている。これは本当に凄いこと!⇒当時、半導体事業やリチウムイオン二次電池事業は世の中的に上昇基調だったからこそ、事業を高く売却できたと言える。ではなぜ、当時ウェルチは「これらの事業は見込みがない」と判断できたのか?

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M1の方々を見て、忘れていた「初心」を思い出しました。ガムシャラにノートをとり、「この講義のポイントは何なのか?」について、頭をフル回転させながら過ごした 1年前。そして、M 教授の圧倒的な存在感。M2である私も「その問いには答えられないので、頼むから当てないでくれ~」と何度か下を向いてしまいました。しかしながら、1年前と比べて、下を向く回数が大幅に減ったような気もします。これって図太くなっただけ?それとも?

わたしは、はんさむである?の巻

さあ、今週も頑張りますよ!さて、下記は43()の講義報告のつづきです。

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土曜1~2限:組織行動Ⅱ①②

2)「生涯発達におけるアイデンティティと自己実現の真の意味」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。(つづき)

・マズローの主著はかなり訳されているのに、私たちはそれを手にするより、解説書や教科書の中で、自己実現や欲求階層説について中途半端に学ぶことが多い。

・自己実現したひと:大まかに、才能や能力、潜在能力などを十分に用い、また開拓していること...自分自身を実現させ、自分のなしうる最善を尽くしているように見え...自分たちに可能な最も完全な成長を遂げてしまっている人々、また遂げつつある人々(マズロー自身による暫定的定義より)

・自己実現のためには、動機づけのエンジンを超えて、生きること、発展することへのエンジンが必要とされるのである。マズローを知っているひとのいったい何人が、自己実現は、畢竟のところモチベーションの問題ではないと深いレベルで知っているだろうか。

3)「キャリア・アンカーとキャリア・サバイバル(前者を中心に)」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・キャリア・アンカー:あなたがどうしても犠牲にしたくない、またあなたのほんとうの自己を象徴する、コンピタンスや動機、価値観について、自分が認識していることが複合的に組み合わさったもの。⇒会社や職場が変わっても貫いていること!

・キャリア・アンカーの注意点:現状の関心事がポップアップされがちになる。⇒インタビューも併用するとよい!

・自己イメージに関する3つの問い:①才能・能力の自己イメージ「いったいなにが得意か」、②動機・欲求の自己イメージ「いったいなにをやりたいのか」、③価値・意味の自己イメージ「なにをやっているときに生き生きしているのか。空しくないのか。」

・キャリアの節目は意識的に設計した方がよいのか。行き当たりバッタリでよいのか。

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ちなみに私の場合、スコアが一番高かったアンカーは「純粋な挑戦」、二番目に高かったアンカーは「全般管理コンピタンス」でした。アンカーの説明を読んで「おおっ、やっぱり!」と、妙に納得してしまいました。

そういえば、来週の「一皮むけた経験」に関するインタビューイーに立候補してしまいました。手を挙げたのは、別に「一皮むけた経験があるから」ではなく、最近少し消極的になっている自分を奮い立たすために、思い切って手を挙げてみました。(純粋な挑戦です(笑))という訳で、早速準備しようと思います。まずは...散髪かな?(笑)

至極の総まとめ月間!の巻

MBA コースも51週目が終了。昨日は M2としてのスタートの日。午前は「組織行動Ⅱ」、午後は「ゼネラルマネジメント」、晩は「 MBAフットサル」と非常に盛り沢山。特に、本 MBAコースで学んだことの総まとめとして、キャリアの振り返りと将来展望について改めて熟考するために設置されている「組織行動Ⅱ」と、欧米のビジネススクールでは、学んだことの総まとめの講座として位置づけられていることが多い「ゼネラルマネジメント」を、 1日で両方受講できるのは「幸せだな」とシミジミ感じました。まさに日米MBAの良いとこ取り 今月はこの「至極の総まとめ」を精一杯楽しみ、次へ繋げたいと思います さて、下記は4 3( )の講義報告です。

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土曜1~2限:組織行動Ⅱ①②

1)超有名K 教授より、本講座導入に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・この「組織行動Ⅱ」という講座は、MBA を取得し、ここで学んだことを活かして将来エグゼクティブを目指す人々のキャリアとリーダーシップを中心に、キャップストーン(総まとめ)科目として設計されている。

・これまでに学んだことを、将来長く一層磨き続けるために、キャリアの振り返りと将来展望、自分のなかにすでに育ちつつあるはずのリーダーシップにまつわる経験の内省と持論の発掘を中心に「組織行動Ⅱ」は設計されている。

・卒業後も、学びのエンジンをずっと回し続ける「余韻」を提供したい。

2)「生涯発達におけるアイデンティティと自己実現の真の意味」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

20答法 :アメリカの心理学者クーニとマックパーランドによって考案された分析手法。「わたしは、」で始まる文章を20個書くことで、自分が最も大切にしているアイデンティティは何かを見つめなおす手法。

・リーダーシップは、研修で生まれるという以上に、仕事上の経験と、その経験をくぐりながら受けた薫陶がより大きな働きをしている。⇒若手の幹部候補に、より早期により良質な経験を、育成に定評のある幹部の下でしてもらうことが肝心!

・キャリア初期のリーダーシップは、自ら懸命に動くことが肝心。⇒これが「入門レベル」のリーダーシップ!

・経営者としてリーダーシップを発揮するときに、学生時代の経験で役に立つのは、キャプテンや生徒会長など「お山の大将」的リーダーシップという経験に限らない。⇒「最後まで成し遂げた経験」「ともに成し遂げた経験」は貴重である!

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ちなみに20答法で気づいた私のアイデンティティは「負けず嫌い」です。妙に納得。しかし、自分のことを改めて「わたしは、」で説明するのって、意外に難しいなと思ってしまいました。(つづく

井の中のはんさむ!の巻

な、な、なんと、本ブログも50,000アクセスを突破しました。50,000アクセスって本当にスゴい!一人で50,000回アクセスしたら何時間かかるだろう?とアホなことを考えてしまいます(笑)記事も、もうすぐ400件。自費出版への道が、本当に現実味を帯びてきたような気がします!楽しみだ~。

さてさて、今回もドラッカーの名著「プロフェッショナルの条件」の「なぜ成果があがらないのか」の中で、特に印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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なぜ成果があがらないのか(つづき)

・外の世界への奉仕という組織にとっての唯一の存在理由からして、人は少ないほど、組織は小さいほど、組織の中の活動は少ないほど、組織はより完全に近づく。

・組織は社会の機関である。外の環境に対する貢献が目的である。しかるに、組織は成長するほど、特に成功するほど、組織に働く者の関心、努力、能力は、組織の中のことで占領され、外の世界における本来の任務と成果が忘れられていく。

・根本的な問題は、組織にとってもっとも重要な意味をもつ外のできごとが、多くの場合、定性的であり、定量化できないところにある。

・外の世界における真に重要なことは、変化である。(中略)しかもそのような変化は、知覚するものであって、定量化したり、定義したり、分類したりするものではない。

・組織に働く者は、必然的に組織の中に生き、仕事をする。したがって、意識的に外の世界を知覚すべく努力しなければ、やがて内部の世界の圧力によって、外の世界が見えなくなる。

・仕事や成果を大幅に改善するための唯一の方法は、成果をあげるための能力を向上させることである。

・したがってわれわれは、一つの重要な分野で強みをもつ人が、その強みをもとに仕事を行えるよう、組織をつくることを学ばなければならない。仕事ぶりの向上は、人間の能力の飛躍的な増大ではなく、仕事の方法の改善によって図らなければならない。

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意識的に外部環境の変化を気にするようになったのは、恥ずかしながらMBAに入ってからです。今では、いかに自分が知っていた世界が狭かったか?を痛感しています。

【番外編:スパイ小作戦】はんさむの呟き!の巻

私は今、今宮へ向かっている。(早口言葉ではない)ここは大阪駅。どうやら夜王Tが遅刻しているらしい。ここで見つかったらもとも子もない。いつも以上に気を遣うぜ。
今宮到着。ここから店まではどれくらいかかるのか?おっと、今のうちにアルマゲドンの主題歌を覚えておかないと。洋楽はあまり聴かないので、こんな時は大変だ。
店の前に到着。みんな楽しく飲んでいる。あとはいつものように、このマンUのユニを着て店に入るだけ。
今回はスベルのか?それともスベラナイのか?
毎度毎度、この瞬間は緊張するぜ。しかし、俺はいつまでこんな役を演じきればいいのか?いやいや、迷うな。だってこれがきっと「はんさむへの近道」だから。さあ...行くぜ!(続きは誰かのブログで!)

MBAで学んだことの総まとめ!の巻

明日から2回生。M2(エムニ)ってやつです。いやあ、気が引き締まりますね!(ホント?)さてさて、今週の講義予定は下記の通りです。

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土曜日

1限:組織行動Ⅱ:生涯発達におけるアイデンティティと自己実現の真の意味

2限:組織行動Ⅱ:キャリア・アンカーとキャリア・サバイバル(前者を中心に)

3限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

4限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

5限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

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明日から組織行動Ⅱが始まります。MBAで学んだことの総まとめとして、キャリアの振り返りと将来展望について改めて熟考したいと思っています。

目標をクリアし、真のはんさむへ!の巻

今日から2010年度がスタート。年度末はテンションがやや下がり気味でしたが、気持ちを新たに仕事も勉強も頑張りますよ!さて、今年度のMBA生活の目標を掲げたいと思います。

GSEC

昨年、惨敗したGSEC。今年もチャレンジしたいと密かに思っています。「諦めの悪い奴」とお思いの方もいるかもしれませんが、中途半端なまま終わりたくない。活動の本格スタートは修論提出後、メンバーは有志で。方針としては、前回提出したビジネスプランを更にブラッシュアップして勝負したいと思っています。

②論文投稿

テーマプロジェクトで研究した「21世紀の農業ビジネス」をベースに論文を作成し、コンペに投稿したいと考えております。テーマプロジェクトは自分自身「不完全燃焼」の部分があり、リーダーとしてこのまま終わらせたくはないと思っております。目標はズバリ入賞です!

③修士論文

今まであまり公言していませんでしたが、やはり今年度の最大の目標は「良い論文を書くこと」です。これまたテーマプロジェクト同様「異種格闘技戦」になりますので、賞を狙うとは言いませんが、自分の納得いく研究をして、納得いく論文に仕上げたいと思っています。

今年度のMBAの目標は上記3つ。さて、1年間(半年?)頑張りますよ!

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