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2010年5月

シミッチョロの戦略マネジメント⑩の巻

さて、下記は「戦略マネジメント」の講義サマリーです。今週も shimicchoroさんが「善意」でサマリーを纏めてくれました。 shimicchoroさん、ありがとうございました!

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金曜56限:戦略マネジメント⑦⑧

1)イントロダクション

SWOT 分析を学ぶに当たり、まず「あなたがピッチャーだと仮定して、9 マスに分けたストライクゾーンへ向かって5 球投げる場合、どのような配球パターンを選びますか?」という質問があった。確率はヒットを打たれる確率を示す。(回答は最後)

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2)日本球界とアメリカ球界の違い

・日本のピッチャーは、「相手不利」で攻める。相手の特徴(苦手エリア)を熟知しているためである。メジャーのピッチャーは「自分有利」で攻める。相手チーム数や選手の人数が多く、いちいち相手の弱点など覚えていられない。

・企業活動においては、自社が強者か、弱者かによって採る戦略が変わる点に留意。

3)「自分有利」の失敗事例

・半年に一回の大量仕入れ、直接取引で圧倒的に安く売る、がトイザらスの強みだった。日本市場へ参入した最初、「黒船来襲」と恐れられた。当時日本ではキャラクターグッズが大人気。放映中の戦隊物の主人公が 3ヶ月に1 回程度の割合で、新しい武器や変身グッズを手に入れるような物語構成になっており、トイザらスは対応できなかった。

4)SWOT分析の手順:① SWOT項目の洗い出し(Strength Weakness OpportunitiesThreats)⇒②戦略オプションの作成⇒③最適戦略オプションの選択

5)SWOT 分析の留意点

・自社の特徴を正しく認識するには、SWOT の各項目は5つ程度に絞ること。

5つ程度に絞った上で、優先順位を付けること。「売上を伸ばす」「顧客満足度を高める」「利益率を上げる」を目標にしてしまうと、達成できなかった時の言い訳の温床となる。(例:顧客満足度を高めようとしたらコストが掛り過ぎて、利益率アップは達成できませんでした)

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つづく

シミッチョロの戦略マネジメント⑨の巻

昨日は夕方から副部長とRST関係の買い出し、晩はぷちゼミ懇親会でした。(Yさん、ありがとう!)さてさて、今回は先々週の「戦略マネジメント」の講義報告の残りです。

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金曜56限:戦略マネジメント⑤⑥

7)デル・コンピュータ(つづき)

<ビジネスシステム分析>

・ケースに記載された事例より、コンパックとの比較を行う。デルのPC 価格を$2, 313、付加価値率を21.5% であるから、デルの製造原価は$1,816 である。ここで、デル、コンパックともにPC の製造原価を$1, 816で同一と仮定し、コンパック価格がいくら割高になるのか計算する。

・在庫期間が50日長いことによる部品値差 =$1,816 ×{1÷ 0.994^(50/7 )}=$79

・小売手数料=$1 ,816× 7%=$127、販売コスト=$2,313 ×2.5%=$58

・在庫期間が50 日長いことによる在庫コスト=$1,816× (50/365 )× 20%=$50

・つまり、コンパックはデルよりも、$315 も余分にコストが掛ることが分かる。

8) デル・コンピュータの競争優位の源泉まとめ

・①在庫期間が15 日と短いこと、②直販の二点がKFSとなっている。②に関しては、従来の流通チャネルとの取引関係から簡単には変更できない事情があるので仕方がない面があるが、①に関しては他の PCメーカーが真似できないのは何故か?

・それは法人顧客に絞っているから、である。法人顧客は買い替え時期のタイミングや要求仕様にバラツキが無く予想し易い。デルは、顧客企業に対して、プレミアページというサービスを提供し、企業が保有している全 PCの仕様情報を把握し、このデータベースをデルのサプライヤにも提供しているため、サプライヤがすぐに生産に取り掛かれる体制を構築している。

・デルの戦略は、他社よりも安く製品を提供できるコストリーダーシップ戦略であると言える。他社に対する差別化をする必要は無い。他社が差別化した新製品を市場投入し成功したならば、満を持して、同様の製品を安く提供すれば良いからである。

・なお、このシステム実現にはストラテジックパートナーと呼ばれるサプライヤの多大な負担(JIT を支える大量の在庫等)が前提となっていることは言うまでも無い。

9) まとめ:ビジネスシステム分析とは、横軸に主活動の識別、縦軸に特徴や成功要因(3C 4P、製品・サービス名)を置き、顧客価値との関わりで主活動を評価すること。制度や情報系への着目も必要である。

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しかし、 shimicchoroさんは本当にキッチリ纏めてくれます。(私より纏め方が上手い!)もっと早く頼めばよかった? shimicchoroさん、ありがとうございました!

インタビューに行くのが怖い?の巻

ここ数日、必死こいてインタビューの文字起こしをしています。私の場合、すぐに集中力が切れるため、10分やっては休憩、10分やっては休憩のペースで進めていますが、全く進んでいる気がしません、ふう。だんだんインタビューに行くのが怖くなってきました(半分ホントです)いずれにせよ、早いとこ文字起こしを終わらせて、原稿の纏めにかかりたいと思います!さてさて、今週の講義予定は下記の通りです。

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土曜日

3限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

4限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

5限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

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ちなみに今日は大学時代の友人家族が東京から遊びに来るため、学校へは行けません。晩もゼミ懇親会を開催する予定でしたが、キャンセルが相次ぎ、参加率25%になってしまったため、やむなく中止にしました。残念!

シミッチョロの戦略マネジメント⑧の巻

一応、先行研究の再々積み上げが完了しました。たかが56枚が全然仕上がらず、何週間も足踏みしましたが、なんとか積み上げることができました。(どうせ、また戻ってくると思いますが)今回痛烈に感じたこと。「私って研究者としての才能ゼロ?」地道な作業って本当に苦手です。あと89日間で少しでも克服したいと思っているのですが...どうなることやら。さてさて、今回は「戦略マネジメント」の講義報告です。

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金曜5~6限:戦略マネジメント⑤⑥

5)電卓戦争

・ノートパソコンサイズで持ち運び可能な9800円の電卓“カシオミニ”の発売を契機に、50社以上の企業が小型化と機能向上、低価格化を競い合った。

・最終的に、勝ち残ったのはカシオとシャープの二社。松下電器や日立といった資金力も技術力もある企業が何故負けたのか。企業の予算制度が一因と考えられる。

・当時、3ヶ月に一度の頻度で電卓の新商品が発売される状況にあり、一般的な企業は年に4回も予算を組むことが出来ず開発競争に追従できなかった。シャープは社長直轄の緊急プロジェクト制度(緊プロ)で予算を自由に使うことが出来たし、オーナー企業のカシオはトップ判断で柔軟な投資決心が可能であった。この事例において、技術力に原因を求めると、本質を見誤ってしまう。このような事例において、ビジネスシステム分析が有用である。

6)ビジネスシステム分析とは?

・横軸に、企業の活動プロセス(例:バリューチェーン)を書き、縦軸に、分析したい特性を記入する。縦軸の例としては、発生コストやKBFなど挙げられるが、何を分析したいかによって自由に決めて良い。

7)デル・コンピュータ

ビジネスシステム分析を用いて、デル・コンピュータの競争優位性を検証する。

<特徴の整理>

①法人顧客に絞っている

②ミドル~ハイエンドのPCに絞っている:エントリーモデルをやると、初心者の初歩的な質問でカスタマーサービスがパンクしてしまう。

③直販のみである:販売チャネルが無いので中間マージン不要である。

④受注生産である:競合他社は見込み生産をするため、数ヶ月の在庫を持つ。デルは在庫が無いために、常にその時点で最もコストパフォーマンスに優れた半導体部品を使うことが可能。よって、数ヶ月分だけ価格下落した部品が買えるわけである。この受注生産を支えているのは、ストラテジーパートナーと呼ばれるサプライヤである。

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つづく

めくるめくくめの会計制度①の巻

修論提出まであと90日(笑)さて、下記は先週から始まった「会計制度応用研究」の講義サマリーです。私は登録しなかったのですが、めくるめくくめさんが「善意」でサマリーを纏めてくれました。めくるめくくめさん、ありがとうございました!(来週もよろしく)

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土曜2限:会計制度応用研究①

1)概要

・今後、講義をどのような体系のもと、進めていくかについての簡単な説明があった。

2)内容

・簿記のような会計情報の作り方ではなく、利用者あるいは作成者の意思決定に焦点をあて、経済学・ファイナンスの理論に依拠して議論を整理する。規範的な議論ではなく、現状を説明する「なぜ」という分析視点を重視するとのこと(会計学者ではこういう実証的スタンスをとる人は珍しいらしい)。

・まず、第2回で会計情報の役割に関する理論的な考察を行い、これを理論的基礎とする。その後、具体的な各論に入る。会計情報の利用には、契約における会計情報の利用と、株式市場における会計情報の利用がある。

・第3回から第6回で前者の契約における会計情報の利用について、講義する。その具体的な内容は、第3回と第4回が、インセンティブ契約(経営者報酬)と会計情報の関係について、第5回と第6回が、債務契約(社債発行・銀行借入)と会計情報の関係について講義を行う。

・第7回から第10回までで、後者の株式市場における会計情報の利用について、講義する。第7回と第8回が、IRと会計情報。IRの意義と経済的効果について講義する。第9回と第10回が、投資戦略と会計情報について講義する。具体的には会計情報が株価に織り込まれるプロセスについて、理論的な整理を行う。

・残りの第11回から第14回までは、利益調整について行う。利益調整とは会計基準の規定の範囲内で行う会計操作のこと。粉飾決算との相違、経営者の利益調整を見抜く方法、経営者の利益調整の同期について、検討を行う。

・最後の第15回は講義のまとめ。余裕があったら、受講者によるグループ報告を行うとのこと。

3)感想

・本講義は、今回は具体的内容までは入りませんでしたが、非常に興味深い内容で今後に期待できそうです!!!

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いやあ、わかりやすいサマリーですね!(私が作成するよりも、わかりやすい!)非常に興味深い内容ですので、私も出席可能な日は「モグリ(モグラ?)」で参加してみたいと思います!

【ブログ部企画第六弾】旅

今回はブログ部企画「共通ブログタイトル」です。テーマはmumuyauさん推奨の「旅」。何を書こうか悩みましたが、あの伝説の「バルセロナ2003」の旅について記録に残しておきたいと思います。本ストーリーの主人公は私と本ブログに度々コメントをくれる「しん元ハンサム」さん。彼はどこからどう見ても日本人には見えない、日本一パンチパーマの似合うぷちハンサムだ。(※そういえば、いつぞやの飲み会で「平井堅」に似てる奴がいると言って彼を連れていったら、女性陣から今までに経験したことのないほどのブーイングを浴びたことがあります...)時は20032月。モロッコの空港からその旅は始まった。

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モロッコでの長期休暇の初日。私としんはバルセロナへの脱出を試みた。まずはモロッコの空港での出来事。我々はチェックインカウンターでエアチケットの発券を待っていた。が、カウンターの女性は顔色を変えてズッと誰かと電話している。何か問題でも?

「(女性)実は...日本人がこのフライトを利用して、薬を運んでいるというタレこみ情報がありまして...」

「(リコ&しん)なんでやねん!俺たち、このフライト初めてですけど!って、もう飛行機出る時間やん!責任者出さんかい!」

出てきた責任者に対し、ああだこうだと説明した結果、

「(責任者)OK!」

当たり前やん!と思いつつ、走って搭乗口へ。が、結局トラブルで出発が1時間遅れる。

1時間後。無事出発し、一路マドリードへ。ここでバルセロナ行きに乗り換える予定。が、モロッコで1時間のロスがあったため、乗換の時間が結構ギリギリ。ヤバい!とりあえず、搭乗口はどこ?2人で乗換案内の画面を見ていたところ、なぜか空港警備員が近寄ってきた。

「(警備員)パスポートとエアチケットを見せなさい!」

しゃあないと思い、パスポートを見せようとしたところ、いきなり取り上げられ、

「(警備員)こっちに来い!」

「(リコ&しん)ええええええ!」

小さな部屋に連れていかれる2人。部屋に入ると、たくさんの不法入国者らしき人々が...

「(警備員)パスポートを確認するから待ってろ!」

結局、乗換の飛行機に間に合わず。うなだれるしん。横にいたおっちゃんもうなだれている。ザッと見た感じ30人。どう計算しても2時間は出れそうもない。あっ!そういえば、モロッコの空港の責任者、最後に少し笑ってたような...ひょっとして、やられた?そして、30分後...

「(警備員)君たちは問題ない!」

当たり前じゃ!あとは近くの航空会社のカウンターへ行き、「警備員に捕まって乗換の飛行機に乗れなかったじゃねえか!」とゴネにゴネまくった結果、なんとかバルセロナ行きの飛行機に乗ることができた。(ブログ部企画初の“次回へつづく”)

シミッチョロの戦略マネジメント⑦の巻

さて、下記は「戦略マネジメント」の講義サマリーです。今週もshimicchoroさんが「善意」でサマリーを纏めてくれました。shimicchoroさん、ありがとうございました! 

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金曜5~6限:戦略マネジメント⑤⑥

1)コア・コンピタンスとは?

・自分では実行できるが、人に語ることが出来ない⇒職人肌、匠。人に語ることは出来るが、自分では実行できない⇒評論家。いずれも、経営を志す人間としては不十分である。目指すべきは自分でも実行できて人に語れること。部下に対して、何故そうなのか、何故良い結果が得られるのか、といったことを語れなければならない。

・コア・コンピタンスを語るためには、「何故、うまく出来ているのか」よく考える必要がある。

2)どんなものがコア・コンピタンスになりうるのか?

・一般的に、以下の2種類がある。⇒①有形資産(Tangible Asset):ヒト、モノ、カネ、②無形資産(Intangible Asset):情報、ブランド

・これらのうち、バランスシート上に表れるのは、モノ、カネだけである。財務諸表を分析してもコア・コンピタンスを測定できない。具体的な例を挙げると、情報、戦略、組織、制度、文化、情報などがコア・コンピタンスになりうる。

3)コア・コンピタンスの事例

・資生堂:コア・コンピタンスは強力な販売網(椿会)である。しかし、一方で、訪問販売など新しい売り方は取り組めないジレンマとなる。(中間マージンの中抜きとなるので) 

・ソニー生命:他の生命保険会社と異なり、①他業界での職務経験、②既婚者、③保険商品に対する豊富な知識を持つライフプランナーがコア・コンピタンスである。

4)童話の桃太郎の鬼退治の本質

・一人ひとりでは鬼に勝てないが、桃太郎、キジ、サル、イヌの組み合わせで勝つことが出来た。キジは空を飛び情報収集力が高く、サルは桃太郎を補佐する参謀機能を、イヌは忠誠心と実行力を持っている。

・犬猿の仲のイヌとサルが協力し合って任務を遂行出来たのは何故か?桃太郎の優れたリーダーシップとインセンティブ(きび団子)があったからである。なお、金銭的インセンティブよりも社会的地位、評価と言った報酬の方が長続きする点に留意。

・鬼退治では、明確な目的と、全く異なる動物間の緻密なコミュニケーションも成功の要因として挙げられる。たかが童話であるが、桃太郎は、「優れた組織とはどういうものか」を的確に示している。

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つづく

背骨は決まった!の巻

MBA コースも58週目が終了。先週土曜日は午前中に会社関係のフットサル、午後は図書館で修論関係の資料をコピーしまくり+本を3冊借りてきました。

最近、先行研究の再々積み上げを行っているのですが、考えれば考えるほど更に読みたい先行研究が出てきて、「もうキリがないっす」といった感じです。どの研究も自分の研究に関係がありそうな気もするし、どの研究も自分の研究には関係無さそうな気もする。でもとりあえず、「背骨にする先行研究」については教授と合意できたので、あとは論文の流れを考えて関連する研究をちょこちょこ付け加える程度にしようと思っています!

早く論文全体のイメージをつかみたいのだ!の巻

木曜日に3件目のインタビューを終えました...論文全体のイメージをつかむために、とりあえず今までのネタで一通り論文を書き切ってみたいと思っています。目標は5月末!(無理かな?)現在、インタビューの文字起こしと先行研究の再々積み上げに必死にこいて取り組んでおります...さてさて、今週の講義予定は下記の通りです。

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土曜日

3限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

4限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

5限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

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ちなみに今日の午前中は会社仲間とのフットサル。午後は大学の図書館で自習の予定です。

私にとって最大のチャレンジは...の巻

先行研究の再々積み上げに苦戦しております!さてさて、今日のブログは気晴らしバージョンです。「チャレンジ」に関するエピソードです。(マジメな方は読み飛ばして下さい)

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実は...私は結構「保守的」です。(表向きは「挑戦者だ!」と言っておりますが...)特に食べ物にはその「堅実さ」が顕著に出てしまいます。例えば、いつも同じラーメン屋に通ってしまうとか、コンビニでいつも同じ弁当を買ってしまうとか。朝食にバナナを食べ出したら、半年は毎日バナナでOK。お菓子やアイスの「○○味、新登場!」には絶対にノラナイ。お菓子やアイスはいつもオーソドックスな方、「手堅い味」を買ってしまいます。

一方、妻は食べ物に関しては超挑戦的。が、大きな決断に関しては超慎重派。(当たり前?)

そういえば以前、妻が「期間限定○○味!」というアイスを買ってきた時のことですが...

「(私)いやあ、相変わらずチャレンジャーやね!」

「(妻)そうかな?」

チャレンジャーという何気ない一言にカチンときたのか?その直後に妻が放った一言が今でも忘れられない。

「(妻)でも...私にとって最大のチャレンジは貴方と結婚したことだから。」

「(私)!!!で、でも、そのチャレンジは正解だったんやない?」

「(妻)いや、まだまだ、そうは思ってないから。」

「(私)!!!!!!」

ど、ど、どういうこと?はんさむへの道は険しい...

先行研究の再々積み上げ開始!の巻

先週土曜日にゼミ教授との個人面談がありました。修論を進めるにあたり、いろいろと悩んでいたのですが、かなりスッキリしました!下記は教授からの主なコメントです。

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・レビューに含めるべき文献がどのように選択されているか、がわかりにくい。バックグランドにある知識が違う論文があると、読んでいる方が混乱する。どのバックグランドの知識で勝負しようとしているのか。

・一番やりたい問題は何なのか。一番の狙いは何なのか。⇒(リコヤン)競合企業間で協調するための成功要因が知りたい。

・であれば、アライアンスに関する蓄積が結構あるので、それをベースに研究するのがいい。先行研究は石井先生、桑嶋先生、Hamel & Prahaladなど。

・共同設計のあり方がプロジェクトの成果にどう影響を及ぼすか、という話か。であれば、プロジェクトの成果を表層と深層に分けて議論したらどうか。例えば、5章で表層に関する議論、6章で深層に関する議論をするなど。

・先行研究も、表層に影響を与える要因と深層に影響を与える要因に分けて書くとわかりやすい。例えば、まず2.1で製品開発のベーシックな先行研究(藤本クラークなど)を挙げ、2.2で表層に影響を与える要因に関する先行研究、2.3で深層に影響を与える要因に関する先行研究(アライアンスとイノベーションの関係:著書イノベーションM 7章など)を挙げるなど。

・論文の流れとしては、「過去にこういうことが指摘されている」「で、インタビューをした結果、過去の指摘と同じなのか、別の要因があるのか、について議論する」でどうか。

・深層については、少しタイムスパンを広げ、よりディープに聞く必要あり。

・本質的な問題は何なのか。自動車メーカーの問題やゼネコンのJ/Vの問題と何が違うのか。⇒(リコヤン)自動車メーカーは自社で組立を行うため、組立しやすくなるよう、契約などをうまく使って、部品メーカーをコントロールしているように思える。ゼネコンのJ/Vは設計も建設も分担するので、鉄道車両の共同設計とはちょっと違う。

・では、本質的な問題は何なのか。⇒(リコヤン)相手の設計に自社の意思を入れてもらう必要があるところに本質的な問題があるような感じがするが...まだハッキリとは言えない。

・ということは、うまくいったかどうかは作る際のコストが安かったり、品質が高かったりすることで、うまくいっていないというのはコストが高かったり、品質が悪かったりすることなのか。それは表層なのか、深層なのか。

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とりあえず、先行研究を再々積み上げすることになりました。まだまだ頑張りますよ!

良い研究って何ですか?の巻

昨晩も修論に時間を費やしました。私の場合、進捗的にはわりと進んでいる方だと思いますが、進んでいることと良い研究をしていることは全く別の話。そういえば、そもそも良い研究って何?この短い時間で新たな理論を構築できるはずもなく、屁理屈をコネ繰り回しているだけではないか?と感じる瞬間が多々あります。重要視すべきは、調査段階での新たな気づきとインプリケーションかな...最近はそんな感じがしています。さてさて、今回もゼネの必読文献だった鈴木敏文氏の著書『挑戦 我がロマン』の中で、特に印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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流通の新時代へ向けて

・(鈴木敏文)社会環境や組織風土、国民性の違いを無視してアメリカの手法を形だけ、一部分だけ真似すると、かえって経営を歪める危険性がある。鵜呑み、もの真似の経営をトップはすべきではない。

・(鈴木敏文)消費の階層分化が明確なアメリカなどと異なり、日本では一人の顧客が必要に応じて百貨店、専門店、スーパー、コンビニなどを使い分ける。世界で最も対応が難しい日本の顧客ニーズに応えるには、流通の各業態がコングロマリット的に結びつき、情報を共有し、グループとしてのシナジーを出していく必要がある。持株会社化したもう一つの理由だ。

・(鈴木敏文)もし、持株会社化が遅れたら、この展開はなかったかもしれない。気の短いトップを持つとスタッフは大変だが、経営は決断したらすぐ実行することだ。

・(鈴木敏文)どうすれば意味ある情報を見つけられるのか。大切なのは、常に「顧客の立場」に立って考え、顧客のニーズに応えていこうとする問題意識があるかないかだ。問題意識のフックをしっかり持っていると、必要な情報が向こうから引っかかる。

・(鈴木敏文)自分で責任を持たされ、自分で判断したことが成果となって表れれば、誰もがやりがいを感じる。その一人ひとりのやりがいによって経営が支えられている。これは、日本も、アメリカも、中国も同じだと私は思っている。

・(鈴木敏文)単に「もの」を売る時代から、いかに顧客が共感する「こと」を生み出すか。今や消費市場では顧客に買ってもらうための知恵が問われる時代に突入している。

・(鈴木敏文)仕事は困難であればあるほど、期限をできるだけ短く区切った方がやるべき課題の本質が見えてきて、逆に不可能が可能になる。

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自分に足りないのは問題意識ではなく、行動ではないかと感じました。もう機は熟したのでは?そろそろ、いろいろ考えていることを行動へ移す時かもしれませんね。(独り言です)

全然順調じゃナイナイ!の巻

修論提出まであと99日です(笑)さて、今回はゼネの必読文献だった鈴木敏文氏の著書『挑戦 我がロマン』の中で、特に印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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絶えることなき不可能への挑戦

・(鈴木敏文)日本の消費者は世界で最も対応が難しい顧客になった。それが私の実感だった。

・(鈴木敏文)人間は環境が厳しくなり、困難に直面するほど、過去の経験に縛られてしまう。常に意識を変え、行動につなげることは本当に難しい。

・(鈴木敏文)われわれのグループでは、社員が顧客と向き合うときの意識の持ち方として、「顧客のため」にではなく、「顧客の立場」で考えることを徹底して求める。

・チームMD:国内外のメーカーや取引先、物流企業などが組織の垣根を越え、企画、生産、加工、販売促進など、各専門分野で最も優れた技術・ノウハウを持つ専門家を結集してチームを組み、情報 を共有しながら、高品質なオリジナル商品を開発する。

・本格化した食の質の追及:本格チャーハン、かつお節、保存料を使わない調味料や原材料、リン酸塩を添加しないハム類、トランス脂肪酸量を低減したマーガリン、タケの割り箸など

・(鈴木敏文)以降、ほかの商品についても、人間の五感と数値データを併用する方法が定着し、多くのヒット商品の開発へと結びついていく。

・(鈴木敏文)教育とは答えを教えることではなく、部下に気づきを与えることだ。部下が自己正当化を始めたら、本人の中で限界意識が芽生えている表れだ。限界を突破できれば、自信がつく。これを繰り返しながら、成長していく。

・(鈴木敏文)あえて部下を追い詰めて今の方法では駄目だと気づかせ、殻を破らせるのが上司の役目だ。上司が「仕方がない」と思ったときから、組織の停滞は始まる。

・(鈴木敏文)確かなニーズがある以上、挑戦する価値はある。ただ、私も絶対の自信があるわけではない。仮に失敗してもこの範囲内なら決定的なダメージは受けないという線引きの決断を行い、あとは思い切りやらせる。責任はトップがとればいい。これが私のやり方だ。

・(鈴木敏文)強いニーズがある以上、きっと成り立つ。それは一つの信念だった。

・(鈴木敏文)みんながいいと言うことは単純競争に陥りたいてい失敗し、みんなに反対されることはなぜか成功する。私は常に顧客の立場で考え、判断してきた。だから決定的な失敗をせずにここまでこられたのではないだろうか。

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ここ数日、修論は停滞していましたが、今晩から頑張って再開しますよ!

修論提出まであと100日!の巻

昨日は朝から岐阜へ出張し、日本色彩学会の全国大会に参加してきました。全くの専門外の分野ですが、現在「研究」に取り組んでいる身としては研究方法やまとめ方など、いろいろと参考になりました。(さすがに疲れましたが...)

さてさて、今回もゼネの必読文献だった鈴木敏文氏の著書『挑戦 我がロマン』の中で、特に印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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ヨーカ堂の業革

・(鈴木敏文)70年代半ばに1号店を開業したセブンイレブンは既存の流通の仕組みを自分たちで変えながら、消費の構造的な変化に対応してきた。一方、高度成長期に飛躍的に発展し、売り手市場の成功体験が色濃く染みついたヨーカ堂では、買い手市場への対応が決定的に遅れていた。

・ヨーカ堂の業革:在庫ロス削減、単品管理、売れ筋アイテムの絞込みと死に筋の排除、組織改革/フラット化、毎週開催する店長会議、

・(鈴木敏文)私が最も危惧したのは、社員の間にはびこる悪しき経験主義と当事者意識の欠如だった。

・(鈴木敏文)死に筋商品は、ある晩、誰も見ていないうちに自分でこっそり売り場に忍び込んでくるわけではない。誰かが売れると思って入れたはずだ。そうだとすれば、なぜ、死に筋になっているかを考えなければいけない。

・(鈴木敏文)人間は仕事の仕方を変えることに強く抵抗する。改革はむしろ、例は悪いが、経営破綻したあとの方がやりやすく、まだ大丈夫だと思っているときが一番難しい。説得するには相手が納得するまで語り続けるしかない。

サウスランド社救済

・(鈴木敏文)私は現実を直視しない彼らに、会議の場でときに怒髪天を突くほど怒りをぶつけ、それを翻訳しきれない通訳の肩を叩き、あえて叱責する様を目の前で見せつけてまで、一切妥協しない姿勢を示した。そこまでしなければ、血液を入れ替えるくらいの意識改革はできないと考えた。

・サウスランド救済:物流センターの売却、発注権限の180度転換、死に筋の排除、POS導入、単品管理、OFCたちの意識改革、ファストフードの抜本的な改革

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そういえば、修論提出まで提出日と今日を入れてちょうどあと100日です。明日になったらあと99日。皆さん、いよいよラストスパートですね!

もっともっと(MOT)勉強しましょう!の巻

MBA コースも57週目が終了。昨日は午前中MOT勉強会、午後はゼミ教授との面談+同期と修論に関するディスカッション、晩はMBAフットサル部+RSTパーティー会場下見+飲みとベリーハードな1日でした。MO T勉強会では、他のゼミの方々がどんな研究をしているのかを聞くことができ、非常に有意義でした。これからも続けていきたいですね!

さてさて、今回はゼネの必読文献だった鈴木敏文氏の著書『挑戦 我がロマン』の中で、特に印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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セブンイレブン創業

・(鈴木敏文)われわれの競争相手は競合他社ではなく、真の競争相手は目まぐるしく変化する顧客のニーズそのものである

・最初に就職した東販で、経営の基礎となる「統計学」と「心理学」を猛勉強した。しかも、単に頭で勉強した学問ではなく、仕事を通して、理論と実践の両面から体に染みついた。

・(鈴木敏文)現代の消費社会は経済学だけでなく心理学でとらえなければならない

・ヨーカ堂時代、販促に広報に人事にと、財務経理以外はほとんどすべての管理業務を兼務した。が、小売業にいながら販売や仕入れは経験しなかった。

・(鈴木敏文)人間は何かにしがみつくと本当の力は出せない。一方で何かにしがみつきながら、もう一方で新しいことに挑戦することなどできない。

・(鈴木敏文)小型店での労働生産性と商品開発の価値、両方を高める仕組みがアメリカのセブン-イレブンにはあるはずだ。⇒問題の本質や市場の変化を見抜く力

・創業の意識を徹底するため、新会社は給料も就業条件もイトーヨーカ堂より厳しくし、出向ではなく転籍を求めた。⇒創業の厳しさを徹底

・ドミナントが実現できなければ、この事業は失敗する。原則は絶対崩さない。決めた戦略は徹底する。⇒トップとしての役割の最たるものは「徹底力」にある。

・様々な試み:小口配送、ドミナント戦略/江東区、正月の商品配送/山崎製パン、共同配送/牛乳、単品管理/仮説と検証、POS システム

・(鈴木敏文)互いに考え方や価値観を共有するにはフェイス・トゥ・フェイスのダイレクト・コミュニケーションに勝るものはない。

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鈴木敏文氏の言葉に「忙しくても安易に人を増やすべきではない」とあり、この言葉にピンときました。仕事が多くて苦しくなると、たいていは人を増やして欲しいと考えがちです。しかしながら、鈴木敏文氏は「人を増やしても、仕事のやり方は温存されるため、新たに人が増えたことで仕事がより細分化され、さらに生産性を下げるという悪循環に陥りがちだ」と言っています。なるほど...私の周りでも思い当たる節がたくさんあります!

もっと(MOT)勉強しようの会発足!の巻

GW明けの1週間は非常に長く感じました...さて、今週の講義予定は下記の通りです。

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土曜日

3限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

4限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

5限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

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今日の午前中は大学でMOT勉強会。 MOT関係を修論テーマにしている同期生 を集めて、情報交換会を行う予定。午後はゼミ教授との個人面談+大学の自習室にこもって修論の原稿作成。晩はMBAフットサル部の練習です。そういえば、フットサル用のユニは6月に完成するらしいです。かなり楽しみ!

先行研究を再び積み上げております...の巻

今週は修論一色の日々を送っております...今、手間取っているのは、先行研究の再積み上げ作業。先行研究については以前に一度積み上げたのですが、論文の結論が少しだけ見え始めた今、「ひょっとして、もう一度先行研究を積み上げた方がいいのでは?」と思い、必死こいて積み上げ直しています。地道な作業ゆえ、非常にシンドイですが...良い論文にするためにも頑張りますよ!

さて、今回はドラッカーの名著「プロフェッショナルの条件」の「仕事としてのリーダーシップ」の中で、特に印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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仕事としてのリーダーシップ

・(ドラッカー)リーダーたることの第一の要件は、リーダーシップを仕事と見ることである。<中略>効果的なリーダーシップの基礎とは、組織の使命を考え抜き、それを目に見える形で明確に定義し、確立することである。リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する者である。もちろん、妥協することもある。⇒(リコヤン)最近、この文章のイメージ通りの人と一緒に仕事をしています。やはり、こういう人を「リーダー」と呼ぶのでしょうね。

・(ドラッカー)リーダーたることの第二の要件は、リーダーシップを、地位や特権ではなく責任と見ることである。優れたリーダーは、常に厳しい。ことがうまくいかないとき、そして何ごともだいたいにおいてうまくいかないものだが、その失敗を人のせいにしない。⇒(リコヤン)これは私も非常に重要な点だと考えています。リーダーシップは責任...テーマPJでの反省を思い出します。

・(ドラッカー)リーダーたる第三の要件は、信頼が得られることである。<中略>信頼するということは、必ずしもリーダーを好きになることではない。常に同意できるということでもない。リーダーの言うことが真意であると確信をもてることである。それは、真摯さという誠に古くさいものに対する確信である。リーダーが公言する信念とその行動は一致しなければならない。少なくとも矛盾してはならない。もう一つ、古くから明らかになっていることとして、リーダーシップは賢さに支えられるものではない。一貫性に支えられるものである。⇒(リコヤン)この文章にピンときました。真摯さに対する確信や一貫性。今までリーダーシップについて漠然としたイメージしかありませんでしたが、私が追い続けているのは実は「この点」かもしれませんね。

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私のリーダーシップ経験を振り返ると、古くは小学校時代のリレーのアンカーや学級委員・生徒会長、中学・高校時代の陸上部部長、大学時代のサークル副幹事(裏幹事)など。社会人時代になってからはプロジェクトリーダーに加え、フットサル練習幹事長やコンパ隊長(?)などなど。では、私のリーダーシップの持論って何だろう?組織行動Ⅱの時も考えましたが、いまだ少しモヤモヤしています。一度ジックリ考えてみようと思います!

シミッチョロの戦略マネジメント⑥の巻

11連休明けはキツい...(自業自得ですが)そういえば、月曜日に出社して久々にメールを開いたところ、500通も届いていました。しかも、内200通がMBA関係(笑)かなり笑えました。さてさて、今回も「戦略マネジメント」の講義報告です。

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金曜5~6限:戦略マネジメント③④

8)講義中に紹介のあった事例(つづき)

<顧客価値とは?>

・ハローキティのブレイク:当時、ファッションリーダーだった女性タレントがテレビでキティ好きを公言してブレイクした。幻想的価値の一例である。

<顧客価値を発見するには?>

・アンチブレーキシステム:航空機メーカーから、雨の路面でも確実に一定距離でストップできるようにして欲しいとの要望があった。その技術が自動車に転用されている。リードユーザの声を聞いた事例である。

・シャンプー:ミンクの飼育工場で、毛皮の光沢を出すシャンプーの要望が強かった。これもリードユーザの声を聞いた事例である。

・野菜室が中心に置かれた冷蔵庫:冷気は上から下へと流れるため、冷凍庫が上、冷蔵庫は下という配置が普通だった。しかし、顧客使われ方(事実)をよく確認したところ、主婦は一番下にあった野菜室の中から必要な野菜を探すのに苦労していることが分かった。事実確認により価値を発見した事例である。

1.2番手戦略の奨め:1番手になるには非常に労力がかかり失敗するリスクも高い。一方2番手では競争に負けてしまう。他国や他業界で、成功した1番手企業を研究し、それを自国で、もしくは自業界で活用するのがベストである。ベンチマークにより価値を発見 (ベストプラクティスを真似)した事例である。

<どのような仕組みを作るか?>

IH炊飯器(パナソニックの日本炊き”):ビジネスマンを顧客と定義し、販売促進を実施した。DIMEで製品紹介してもらったり、朝のJR駅で日本炊きで作ったおにぎりを配布したりするなど。これは、DMU分析における発案者・影響力保持者へのアプローチである。

・ジェネリック医薬品:ドクターではなく、経営者に安さ(利益貢献)を、事務担当者には取り扱いの容易さを訴求した。これは、影響力保持者へのアプローチである。

・山本貴金属:入れ歯ビジネスに参入したが、卸問屋の参入障壁に苦労していた。そこで、購買決定者である歯科技工士へ営業アプローチを掛けた。発注の際に、山本貴金属を指定してもらうことで、市場参入に成功した事例である。

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非常によくわかりました。shimicchoroさん、来週も宜しくお願いしまーす。

シミッチョロの戦略マネジメント⑤の巻

なんか「戦略マネジメント」って試験があるらしいですね...shimicchoroさん、頑張って下さいね。(落ちたりして(笑))さて、今回も「戦略マネジメント」の講義報告です。

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金曜5~6限:戦略マネジメント③④

7)『実践力を鍛える戦略ノート[戦略立案編]』P69 ピックス社の事例

PPM分析によってPPM分析するためにどのような2軸を選択するべきか、なぜその2軸を選ぶべきか、受講生同士で議論を行った。教授から「この事例では2軸を決めることは出来ない。なぜなら、この会社が目指す上位価値や、置かれた状況・市場におけるポジションが事例の中には描かれていないためである。それなしに、いきなりPPM分析は不可能である、ということに気付いて欲しい」との解説があった。

8)講義中に紹介のあった事例

<顧客は誰か?>

・アメリカのトラックドライバー向けCMでは、媒体をテレビからラジオに変更。

・昼ドラの時間帯にビジネスマン向けのCMを流しても意味が無い。この時間帯にテレビを見ているのは、専業主婦、フリーター、学生だからである。

<顧客価値とは?>

・昔ながらの喫茶店はくつろぎの空間を提供しているが、客が居座ってしまい、回転率が落ちるトレードオフとなる。最近のチェーン店では、椅子の座り心地を硬くしたり、エアコンを強く利かせたり、音楽の音量を上げたりしている。その代わりに、値段は下げることでバランスさせている。マンガ喫茶は、絶対に上司が来ないのでサラリーマンが安心してさぼれるという価値を提供している。

・コンビニの価値は利便性だが、スペースが限られており2700アイテムしか置けない。24h不特定多数の顧客を想定したどんな品揃えにするかが課題となる。POSデータでは、欲しくて買った物なのか、欲しい物なくて仕方なく買った物なのか区別がつかない。地域での行事(運動会、工事)にも適応できない。セブンイレブンは地域情報に精通した学生や主婦に発注件を与え、この課題に対処している。昔のたばこ屋さん、酒屋さんは、地域の住民を覚えていてそれに合わせて品揃えすれば良かったが、環境が変化した事例である。

・百円ショップ:楽しく時間を過ごせる空間を提供しており、目的買いは少ない。掘り出し物を発見できる楽しみを提供するために、売れ筋を置いてはいけない。在庫は必要悪となる。ドンキ・ホーテは店内の陳列を迷路のようにして探す楽しみを更に増幅させている。こういった店は、ドミナント出店は適していない。

・ディスコ(クラブ):ディスコは祭りであり、大勢の人がその空間に居ることが価値である。店内の客が自分一人で踊れるだろうか。つまり、施設を豪華にしたり、食事を豪華にしたりすることはディスコの場合、顧客価値ではない。ジュリアナ東京では、マスコミや芸能関係者などのいわゆるギョーカイ人に無料チケットを配布し、ミーハーな一般客を誘引することに成功した。

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つづく

シミッチョロの戦略マネジメント④の巻

さて、下記は「戦略マネジメント」の講義サマリーです。今週もshimicchoroさんが「善意」でサマリーを纏めてくれました。shimicchoroさん、ありがとうございました!(来週もよろしく)

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金曜5~6限:戦略マネジメント③④

1)イントロダクション

【前回講義】企業戦略と事業戦略とは何か、そして企業戦略における事業の選択と集中(資源配分)を行うツールとしてのPPM分析を学んだ。

【今回講義】事業戦略立案の1stプロセスである「事業コンセプト」設計について学ぶ。

2)事業戦略の構成要素は3C1C

・+1CとはChannelのことで昨今重要性が高まっている。例えば、小売ビジネスではゴールデンゾーンと呼ばれる棚割の確保が成功の要因となる。

3)事業コンセプトとは

「どの顧客に(Who)、どのような顧客価値を(What)、どのような仕組みで(How)、提供するのか?」を明文化したもの。

4)顧客は誰なのか?(Who

・顧客を決めなければ、顧客価値(What)・仕組み(How)を決められない。顧客を同士的なグループに分けるには、①顧客のベネフィットに関する軸と、②顧客の観察可能な特性に関する軸の二つが考えられるが、データの入手可能性や消費行動への直接的影響度を考慮するならば、後者を使うのが良い。

5)どのような顧客価値を提供するべきか?(What

・顧客価値の種類として、①利便性(コスト・時間・空間)と②幻想(個人的な意味・社会的な意味)がある。なお、利便性の価値は他社が気付いて真似し易いので、儲けることが難しい。儲けるネタは目立たないようにすることが肝要である。液晶テレビ本体ではなくテレビ台で儲けたり、プリンタ本体ではなく交換インクで儲けたりするのはこの理由による。

・また、顧客価値を発見するには、①顧客から学ぶ(不都合や困り事、リードユーザ)、②事実を確認する、③ベンチマーキングを行えば良い。

6)どのような仕組みにするべきか?(How

・顧客の意思決定や購買行動に関する分析が有効である。なお、AIDMAのような学術的な手法は一般的・抽象的なため、実務では役に立たない。DMU(Decision Making Unit)分析・DMP(Decision Making Process)分析・KBF(key buying Factor)分析などのフレームワークを使って、個別・具体的に検討することが有効である。DMU分析では、発案者、影響力保持者、購買決定者、購買者、使用者の5つの視点で分析を行う。DMP分析では役職の下層から攻略するのがポイントである。

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つづく

11連休明けの朝!の巻

ついに11連休明けの朝を迎えてしまいました。さあ...今日からバリバリ頑張りますよ!って、今日は朝からいきなり7時間の会議が...はあ、やれやれだ。

さて、今回もドラッカーの名著「プロフェッショナルの条件」の「私の人生を変えた七つの経験」の中で、特に印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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私の人生を変えた七つの経験

・(ドラッカー)この1年に二度の話し合いの中で、いつも私たちは、最後の二時間を使ってこれから半年間の仕事について話し合った。それは、「集中すべきことは何か」「改善すべきことは何か」「勉強すべきことは何か」だった。⇒(リコヤン)集中すべきこと=優先順位、改善すべきこと=改善点、勉強すべきこと=新たな知識&挑戦、といった感じでしょうか。

・(ドラッカー)このとき以来、私は新しい仕事を始めるたびに、「新しい仕事で成果をあげるには何をしなければならないか」を自問している。

・(ドラッカー)そしてまさに、「自らの強みが何か」を知ること、「それらの強みをいかにしてさらに強化するか」を知ること、そして「自分には何ができないか」を知ることこそ、継続学習の要である。⇒自分の強みは何?技術も経営もわかること?それってホント?もしホントであれば、今後それらをどうやって更に強化するの?そして、自分は何ができないの?一度、自分のSWOTでもやってみようかな?

・(ドラッカー)一つは、人は、何によって人に知られたいかを自問しなければならないということである。二つめは、その問いに対する答えは、歳をとるにつれて変わっていかなければならないということである。成長に伴って、変わっていかなければならないのである。三つめは、本当に知られるに値することは、人を素晴らしい人に変えることであるということである。

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いやあ、ドラッカーは奥が深いですね...ドラッカーの問いに対する回答を考えるだけで疲れてしまいました...

そ、卒業文集って(笑)の巻

MBA コースも56週目が終了。昨日は午前中フットサル、午後は修論の原稿作成、晩はブログ部総会とハードな1日でした。ああ、今日は朝から体がイタイ。

ブログ部総会では、ブログ部出版プロジェクトと卒業文集プロジェクトの話が出ました。そ、卒業文集って(笑)どちらも詳細はこれからですが、是非とも実現させたいと密かに思っております!(しかし、その前に卒業できるのか?)

さて、今回は以前も紹介したドラッカーの名著「プロフェッショナルの条件」について、特に「私の人生を変えた七つの経験」の中で印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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私の人生を変えた七つの経験

・(ドラッカー)そして私は、すでにワーグナーと肩を並べる身でありながら、しかも80 歳という年齢で、なぜ並はずれてむずかしいオペラをもう一曲書くという大変な仕事に取り組んだのかとの問いに答えた彼の言葉を知った。「いつも失敗してきた。だから、もう一度挑戦する必要があった。」⇒(リコヤン)この言葉には「完璧に終わりはない」という意味が含まれていると勝手に解釈していますが、私の中ではこの「挑戦」という言葉が胸に響きました。私自身、MBAの次は何に挑戦するのか?そろそろ真剣に考えないといけませんね。

・(ドラッカー)ギリシャの彫刻家フェイディアスの話だった。紀元前440 年ころ、彼はアテネのパンテオンの屋根に建つ彫像群を完成させた。それらは今日でも西洋最高の彫刻とされている。だが彫像の完成後、フェイディアスの請求書に対し、アテネの会計官は支払いを拒んだ。「彫像は背中は見えない。誰にも見えない部分まで彫って、請求してくるとは何ごとか」と言った。それに対して、フェイディアスは次のように答えた。「そんなことはない。神々が見ている」。⇒(リコヤン)この言葉は今の自分にとって非常に大事だと思っています。自分の中に、最後の最後の最後に妥協してしまう「弱い心」が少なからず存在すること認識しております。もっともっと自分に厳しく...

・(ドラッカー)やがて私は、一時に一つのことに集中して勉強するという自分なりの方法を身につけた。今でもこの方法は守っている。次々に新しいテーマを決める。⇒(リコヤン)これは私も実践するよう心掛けています。ただし、私の場合、2つのことを同時にできないだけですが...

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そういえば、副部長もドラッカー読みたいって書いていましたね。

http://salarymen.blogspot.com/2010/05/blog-post_08.html

副部長、今度ドラッカー勉強会(という名の飲み会?)でも立ち上げますか?(笑)

ブログ部出版プロジェクト発足?の巻

黄金週間も残り2日です。ああ、ああ。
昨晩はM1の方々との懇親会に参加してきました。いやあ、皆さんアツアツな感じでいいですね!また、このブログを読んで下っているM1の方にもお会いしました。何でも入学前から読んで下さっているとのこと。ありがたい話です。A木課長、今後とも宜しくお願いしますね!
さてさて、今週の講義予定は下記の通りです。

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土曜日

3限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

4限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

5限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

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今日の午前中は久々に会社関係のフットサルに復帰、午後は大学の自習室にこもって修論の原稿作成、晩はブログ部の総会を開催する予定です。そろそろ「ブログ部出版プロジェクト」を発足したいと勝手に思っております!

あとは余韻に浸りつつ...の巻

私にとってのMBA講義ファイナル。下記は長銀ケースのインプリケーションです。

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土曜35限:ゼネラルマネジメント応用研究⑬⑭⑮

4)「長銀の鈴木恒男氏」に関する講義があった。教授の印象的な話は下記の通り。

・バブル期以降の対応に関しては、鈴木恒男氏は逃げなかったと言える。立派だ。ここではバブル期以前の鈴木恒男氏の行動に注目したい。

・日本長期信用金庫の使命は長期的に企業を育成すること。つまり、1 兆円規模の国策級の産業インフラ建設への融資が使命であった。

・ということは、長銀の使命は1980 年には終わっていたと言える。しかしながら、使命が無いまま組織維持に走ってしまった。⇒新たな使命の先送りをした!

1985年までは利子の回収という仕事が残っていた。そうしている間に不動産融資という新たな仕事を見つけ、あまり考えずに飛びついてしまった。⇒不動産融資も最初はギョッとした。でも、すぐに麻痺してしまった。麻痺は非常に怖い。

・鈴木恒男氏は組織の使命を失った時点で、もっとリーダーシップを発揮するべきであった。⇒バブル期は融資部長で若きエース。何でも言える立場だったはず。バブル以前に組織の使命を正すべきであった。

・組織は使命があるから成立する。使命を失った状態で、ベストを尽くすのは危険。⇒日本人はどんな状況でもベストを尽くしてしまう。実はこれが非常に怖い。

・大きな潮目の変化で判断を誤ると、10~20 年先に被害が出る。そうなる前に芽を摘むことが大事。(先送りにしない)

・貴方の組織の使命は何か?その使命はまだ生きているか?生きてなければどうするのか?⇒それを先送りすると最期はこうだぜ!と、長銀のケースは語りかけている。

・組織は使命抜きでは語れない。時代が変われば、使命も変わる。⇒General Manager は常に時代の風を感じながら、使命を持って、企業のカジを切っていく必要がある!

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長銀で始まった MBAの講義は長銀をもって幕を閉じました。御陰様で1年前とは全く違う視野&気持ちで最後の講義を受講することができました。(※そして、鈴木氏は視野が狭くなかったという点も再認識できました)

http://rico-yuan246.cocolog-nifty.com/blog/2009/04/post-9a53.html

上記インプリケーションが万人にとって「腑に落ちる」ものとは言えないと思います。しかしながら、自分の成長を測る物差しとして、このケースは申し分ありませんでした。二度受講して大正解。やはり、自分はだいぶ成長できたようです。

これにてMBAの講義はすべて修了。しばらくの間、組織行動Ⅱ&ゼネの余韻に浸りつつ、少しずつ修士論文を進めていきたいと思います!

ゼネ最終章へ!の巻

黄金週間 8日目。昨晩は高校時代の友人達と飲みに行ってきました。いやあ、やっぱり楽しいですね!不思議なもので、卒業して何年経っても一瞬で高校時代の自分に戻ります。私は東京へ帰るたびに「小学校時代の友人達」「中学・高校時代の友人達」「大学時代の友人達」といまだに会っています。自分は友達に恵まれてるな~と感じる今日この頃。いくつになっても、この関係は続けていきたいですね。

さて、下記はゼネのつづきです。昨年はゼネの冒頭を飾った長銀のケースですが、今年は一番最後。 M品教授は今年のゼネをどう締めくくるのか。そして、自分はこの 1年間で本当に成長したのか。

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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究⑬⑭⑮

3)ビデオ「銀行マンの苦闘」を観賞した。主な内容は下記の通り。

1990年暮れ:金融政策が大幅転換。日本経済に急ブレーキ。⇒鈴木恒男氏の苦闘がスタート。

1991 6月:長銀の事業推進チーム(約20名)が発足。取引先に返済させることがタスク。この時点の不良債権は 12,000 億円。

1992 3月:タスクが思うように進まない。当時の内閣は公的資金投入もやむを得ないと発言するも、大蔵省は「もう少しで景気は上がる、待った方がよい」と問題を先送りした。結局、返済が滞った 288社に対し、追加融資や人材派遣の支援を行った。⇒この時、アメリカでは日本の不良債権問題に警鐘を鳴らす声が。「問題を先送りにするのではなく、一気に解決する方が損害が少ない」との声も。

1993年:地価の下落が止まらず、返済が滞る取引先もドンドン増えていった。

1995年:不良債権が 2兆円を超える。⇒鈴木恒男氏は当時の頭取に対し、バブル期の経営責任を追及したが、頭取からは「その自覚はある、今すぐ責任は取れない」とコメントがあっただけであった。(その時、責任を取った役員はいなかった)

1996年:金融ビッグバン。金融の自由化が始まり、銀行に対する指導は一変する。⇒融資の圧縮(貸しはがし)へ

1997年:長銀迷走。スイス銀行との合併も頓挫。

1997 6:金融監督庁が発足。長銀の査定結果、不良債権は4 3,000億。

1997 8月:鈴木恒男氏が長銀の頭取に就任。その 2ヵ月後、固有化へ...

・当時、日本の終身雇用を支えるのが銀行の使命とされていた。倒れそうな取引先を支援し続けることを選択したが、本当に正しかったのか?(鈴木恒男氏)

・「金を貸す=時間を貸す」⇒時間を貸せば、立ち直る企業もあったが...(鈴木恒男氏)

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上記ビデオを観た上で、 M品教授はこのケースをどう纏めたのか ?M2は明日必見です

セブン、セブン、セブン♪の巻

黄金週間 7日目。いよいよ後半戦に突入です!さて、下記はゼネ最終日の講義メモです。昨年は最終試験で取り上げられた「セブンの鈴木敏文氏」に関する内容です。

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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究⑬⑭⑮

1)「セブンイレブンの鈴木敏文氏」に関するビデオを観賞した。主な内容は下記の通り。

・毎朝出社後、前日の天候と売上データを検証するのが日課⇒鈴木敏文氏はあまり現場に出ている感はないが、現場の実態を数字を通して徹底的に把握している!

・ランチタイムは新商品弁当を試食するのが日課。担当者にダメ出しする。⇒食事しながらも天気予報は欠かさずチェック!

2週間に一度、店長会議を開催、ダイレクト・コミュニケーションを重視⇒店長に一任している発注の重要性を何度何度も直接伝える!

・明日の最高気温が4度上がるので、冷やし中華の発注を拡大⇒タイムリーに売り場を変えていくことが重要!(天候によって発注を変える!)

・コンビニは廃棄が多い業界。従って、いかに廃棄を無くすかが勝負!

・中国独特の常識:中国では農薬の関係で生野菜は食べないという習慣があったが、セブンでサラダを売り出したところかなり売れている。(潜在的なニーズを顕在化させた!)また、セブンは現地にあわせて味つけを変えている。

2)「セブンイレブンの鈴木敏文氏」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

Transportableな経営者など基本的には存在しない。何を経営するのか?によって必要とされる属性があるはず。⇒クリエーションが勝負なのか?スピードが勝負なのか?は業界によって異なる!

・ヨーカ堂の中国戦略:ヨーカ堂はやたらと店舗を増やさない。なぜか?⇒10 年間は人材工場という位置づけ。まずは現地人に小売道を叩き込み、その中で店長クラスを発掘。あとはその店長クラスを鍛え上げ、店長の数だけ多店舗展開を実施!

・小売は究極的に言えば、モノを右から左へ流す業界。コントロールできる範囲が非常に少ない。⇒従業員はマンネリに陥りやすい!これは小売の宿命!

・鈴木敏文氏は「小売」を深く考え抜いている。そして、いかにマンネリを防ぐか?が長期的に大事であるかを理解している。

・毎日、店長に天候をチェックさせるのは、単に発注目的だけでなく、組織に緊張感を与えるための手段と考えているのではないか。つまり、鈴木敏文氏は発注を通して、末端まで考えることを強要する「人材育成の仕組み(ビジネスの勘所をつかみ、キチンとやり切る仕組み)」をつくったと言える。

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M 品教授は、「セブンは天候によって発注を変える点に注目が集まりがちだが、実は末端の人にまで考えることを強要する仕組みを作った点がスゴい!」と絶賛しておりました。

シミッチョロの戦略マネジメント③の巻

黄金週間 6日目。今日はこれから新幹線で東京へ帰ります!さてさて、今回も「戦略マネジメント」の講義報告です。

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金曜5~6限:戦略マネジメント①②

4)戦略とは(つづき)

・<事例②>マクドナルドの15 分ルール:創業者であるレイクロックがたまたま訪れた店でポテトが美味しくなく、理由を確認したところ調理後30 分経過していたことが判明した。そこで一定時間経過したポテトは廃棄するルールを提案した。店長はプロフィットセンタであり、ポテトを廃棄するなどという発想は出てこない。

5)芸術と理屈のマネジメント

・芸術型マネジメント:「でたらめ( 出た目に従う)」「あきらめ」「いい加減 (良い塩梅)

・理屈型マネジメント:「集中」「整合性」「一貫性」

・会社の置かれている環境、Value の性質によって使い分けが必要である。

・<事例①>理屈型マネジメントが適さない事例:一時期、ソニーは需要予測と収支計画を義務付けたが業績が低迷した。市場に存在しない訳のわからない物、つまり需要予測など不可能な物を生み出すことがソニーの Valueだったが、このルールによってこの良さが薄れてしまったことが原因である。

・<事例②>芸術型マネジメントがうまく働いている事例:資生堂は新製品発売の前には必ず静岡県でテスト販売を行う。「でたらめ」つまり、テスト販売によってどのような目が出るのか明らかになってから行動する。リアルオプションの考え方であると言える。

6)マトリクス分析

・ボスコンのPPM 、マッキンゼーの9セルマトリクスなどがある。

・資源配分が適正に行われることが前提となるが、社内政治や創業者の肝煎りといったファクターで歪められることがある。アメリカでは多角化企業はそれだけで企業価値がディスカウントされるほど。 (GEのみ例外とされる)

・マトリクス分析は既存事業の状況整理に有用である。しかし、一般的に新規ビジネスを発想できることはない点に注意が必要。

・どんな2軸を選ぶかは自由である。 2軸の選び方に力量が問われる。例えば、類似事業の属する製品をマトリクス分析する際に、 PPMにある市場成長率を縦軸に入れても、横一列に並んでしまうだけである。また、 2軸が相関関係を持つファクターを入れてもいけない。ブランドと価格は相関性があるため、この 2軸は使えない。1 次独立な軸を選択すること。

・マトリクス分析は、適切な2 軸を選び、事実認定出来ることが重要。その先、どのような戦略を選ぶかは、各社の判断に委ねられる。

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非常によくわかりました。 shimicchoroさん、今週も宜しくお願いしまーす。

シミッチョロの戦略マネジメント②の巻

昨晩も夜王 Tさん なんつねさん曰く、モンサンさんと飲みに行ってしまいました... いやあ、我ながら懲りませんねさてさて、 今回も「戦略マネジメント」の講義報告です。

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金曜5~6限:戦略マネジメント①②

3)経営とは(つづき)

・<Value を高めた事例④>デルのパソコン直販モデルのValue:法人直販に特化している。よく買ってくれる顧客企業に対してプレミアページを開設し、登録パソコンの管理やメンテナンスを代行するため、IT 担当者の削減に成功。デルは価格が安い事も特徴だが、上記サービスを顧客は選択している。

・<Value を高めた事例⑤>EMS(請負生産 ) Value:Acer の会長が提唱したスマイルカーブでは、キーパーツとサービスが最も利益率が高く、組立が最も利益率が低くなる。EMS では、組立の特化することで、バイイングパワーを格段に高めて、顧客企業の代わりに“キーパーツ”を買い叩くことに成功している。

Valueを上げ続けることの重要性: CSは顧客の「期待度」に影響を受けて増減される点に注意しなければならない。 GMとトヨタがNUUMI を設立し同じクルマを売り出した際、当時の消費者調査では、GM の評価が高い結果となった。これは「期待度」の高いトヨタに対するCS が割り引かれ、「期待度」の低いGMに対するCSが割り増しされたためである。企業は、常に Valueを上げ続けることを意識しなければならない!

Value提案の先進性:顧客の期待の半歩先を行く提案で、顧客を振り回すことが大事である。一歩先行く提案ではドリームになってしまい、顧客が付いてこない。

4)戦略とは

・戦略とは、トップレベルの資源配分である。戦術とは、現場レベルの資源運用であると言えるが、結局は資源配分を伴う。

・戦略とは、トップが上の句を詠み、ミドルが下の句を読み、これがうまくつながり、連歌として成立することであるとも言える。

・良い戦略とは「まさか」と「なるほど」。違いを出すことと、背後のシナリオが重要である。⇒「まさか」と「なるほど」を生み出す要因:トップが現場情報に触れることが重要である。現場からは上がりづらい耳障りの悪い実態を、場合によってはお忍びでトップが現場へ行って把握し、トップしかできない決心をすることである。

・<事例①>ヤマト運輸:配送ドライバーの勤務終了時間を16 時→18時に延長 (固定費アップのまさか) 。と同時に、時間指定配達を取り入れて、荷物の受け取り率を高め効率アップしたため固定費はアップしなかった( なるほど)。時間指定配達に着眼できたのは、経営者が受け取り率の悪い理由を直接聞きに行ったためである。

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つづく

シミッチョロの戦略マネジメント①の巻

MBA コースも55週目が終了。昨日、午前はゼミの自主勉強会(結局 ZZTさんとめくるめくくめさんと私の 3人でしたが)、午後はゼネ、晩はK林ゼミ&K 原ゼミの合同飲み会でした。合同飲み会は予想を上回る「荒れっぷり」でしたが、非常に楽しかったですね!皆様、お疲れ様でした。さて、下記は先週から始まった「戦略マネジメント」の講義サマリーです。私は登録しなかったのですが、 shimicchoroさんが「善意」でサマリーを纏めて下さりました。 shimicchoroさん、ありがとうございました!(来週もよろしくsmile

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金曜5~6限:戦略マネジメント①②

1)本授業のテーマと目的

・実務で役立つ戦略立案の手順・ツールを学び、授業中に実際に考える練習を行う。

・戦略の理論については詳しく講義しない。

2)イントロダクション

・「経営とは何か?」「戦略とは何か?」 100人の経営学者が居れば100通りの答があり唯一正解は無いものである。

3)経営とは

・経営とは「良い事」を「上手に」行うこと 「良い事」とは顧客に対するHospitality によって生み出されるValue、「上手に」とはManagementPowerでいかに Costを低減するか

Customer Satisfaction(CS)=Value-Price=Value-(Cost+Profit) 製品・サービスのValue を高めることが、CSを高める要因である。

・支払意思額(WTP)=Cost+Profit+CS=Value

Costを最小化する コストリーダーシップ戦略、Valueを最大化する 差別化戦略

・製品・サービスのValue を高めることが、支払意志額を高める要因である。

<Value を高めた事例 パナソニックの洗濯機のValue:ドライクリーニング店への聞き取り調査の結果、高価な服を傷めずしっかり洗浄できる洗濯機のニーズを発見!遠心力洗浄を開発し価格帯の大幅引き上げに成功。

<Valueを高めた事例②>パナソニックの食洗機の Value:三菱電機が天板を上に開けて、「かがまずに食器の出し入れ」可能な新製品を投入しシェアを喰われた。コスト競争を避けるために別の引き出し方式を発明することで、「かがまずに食器の出し入れ」に加え、天板上スペースの有効活用を追加。シェアを奪い返すことに成功。

<Valueを高めた事例 アスクルの翌日配送サービスのValue:田舎や郊外の中小企業では文房具の補充品を配送してもらえない。担当者が近くの文房具屋までに定期的に買いに行く必要があった。アスクルのサービスにより、文房具専任者の削減に成功。少しくらい価格が高くても、中小企業はアスクルを選択する。

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つづく

まさに長銀に始まり、長銀に終わる...の巻

黄金週間 3日目。今日はM2(エムニ)になってから5 週目の授業の日。そして、今日から5月です!今週の講義予定は下記の通りです。

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土曜日

3 限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

4 限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

5 限:現代経営学演習:修士論文の検討(自習)

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昨日は大学の自習室で終日「テープ起こし」をしました。もうホントにキツかったです...(終わったけど)あと何回「テープ起こし」をする必要があるのか?でもまあ...頑張るしかありませんね!

今日の午前中はゼミ有志で勉強会を実施予定。午後はゼネ最終回に参加します。ゼネ最終回の題材はセブンの鈴木さんと長銀の鈴木さんの「ダブル鈴木」。そして、今日のゼネが私にとっての MBA締めの講義。まさに長銀に始まり、長銀で終わる。今日はこの 1年間の成長を確めてきたいと思います!

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