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2010年12月

【番外編】今年の1文字は「実」!の巻

今日で2010年も終わり。今年もいろいろあったな~happy01ということで、今回は今年の総括(MBA生活を中心に)を書きたいと思います。ちなみに年頭に立てた今年のテーマは昨年同様「攻める!」。とにかく攻め続けることを意識し続けた1年間。はたして結果は?

MBA生活の点数を自分でつけるとしたら80点。「テーマプロジェクトで負けたこと」や「GSECで再び負けたこと」など反省点も多いのですが、「成績優秀者に選ばれたこと」ですべて帳消しになった気がしますscissorsまた、修論でも「完全燃焼できた」こともあり、自分的には合格点。今年の1文字を私が選ぶとしたら「実」。今までの努力が「実」り始めた1年でした。

今年はなんと言っても「MBA一色」の1年でしたが、もうすぐ本当にMBA生活が終了しようとしています。そろそろ次のステージを目指さナイト!という訳で、少しずつ次のステージへと軸足を移していきたいと思います!では皆様、良いお年を!

【番外編】みんな苦しんでいますね...の巻

先日、久々にゼミ研究室を訪問しました。個人的な相談があって訪問したのですが、その前後に先生と2年コースの方々との面談があったので、それにも少し同席させていただきました。

いやあ...みんな苦しんでいますね。しかも、もうすぐ年末年始。締め切りは1月末日。どう考えても時間が足りない感じ。

「出来る限りサポートします!」と宣言しても、出来ることは本当に限られている。アンケートに答えてあげたり、出てきた論文に難癖つけたりすることは出来ますが、結局のところ「自分次第」なんですよね。だから、見守るしかない。

2年コースの皆さん、今が正念場だと思いますが、なんとか頑張って下さいね!

【ブログ部企画第十三弾】ICE BREAKERS

今回は皆さんお待ちかね(?)の「共通ブログタイトル」の日です。テーマはHTスーパー係長推奨の「ICE BREAKERS」。ICE BREAKERSとは「緊張を解きほぐすもの」と言う意味らしいです。へえ×5

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ICE BREAKERS...私はこの言葉を聞いて、あるエピソードをすぐに思い出しました。

それは入社2年目、インドネシア駐在時。当時担当していたプロジェクトは私のせいで(っていうか、私がコントロールしていたインドネシアの設計会社のせいで)大幅に遅れていたため、毎日のように日本や建設現場にいる部課長クラスの方々から電話で怒られる日々を過ごしていました。肉体的にも精神的にも限界になりつつあり、すべてを投げ出したい衝動にかられていたある日、日本からプロジェクトマネジャーがやってきました。

「(リコヤン)ああ、また怒られるのか...」

と思っていたところ、到着早々

「(プロジェクトマネジャー)たまには美味いモノでも食いに行こう!」

と、私を日本食の店に連れ出してくれました。そこでは仕事の話は一切なく、終始たわいもない話をしたと記憶しています。そして、二次会はカラオケへ。

「(リコヤン)ああ、早く帰って仕事しないと...」

と、あまり乗り気でない私を尻目に、若い女性たちと異常に盛り上がるプロジェクトマネジャー。

「(プロジェクトマネジャー)ギャー!待て~!」

そして、それをからかう女性たち。

「(プロジェクトマネジャー)お前ら、俺のことバカにしてんのか?ははは!」

結局、その日は明け方までバカ騒ぎしました。次の日の朝...プロジェクトマネジャーは事務所に来るなり、私に対して一言。

「(プロジェクトマネジャー)リコヤン!困っていることを、遠慮せずに言ってみい。」

私はすべてブチまきました。もう怒られてもいいと、そう思いました。その中には単なる「不平・不満」も含まれていたような気がします。そして、かれこれ1時間ほどブチまいた後、プロジェクトマネジャーはその口を開いた。

「(プロジェクトマネジャー)これとこれは俺がなんとかしよう。これとこれは日本でやらせる。でも、これとこれはお前に頑張ってもらわんといかん。」

結局怒られるのか?と思った次の瞬間、一気に肩の力が抜けたのを今でも覚えています。

「(プロジェクトマネジャー)周りはギャーギャー言ってるかもしれないけど、気にするな。お前がやってる仕事は非常に難しい。でも、極めて重要な仕事だ。何かあったら、すぐに俺に言ってこい。まあ、大変だとは思うけど、もう少しだけ頑張ってくれ。頼むわ。」

食事に連れ出すタイミング、カラオケでのバカ騒ぎ、11での悩みの聞き出し方、そして、最後の「頼むわ」。自分の努力を認めてくれている。そして、こんな若い自分に「頼む」と言ってくれている。これで頑張らなきゃ、男じゃない!この人のためにも、もう少し頑張ろう!と、そう強く感じた日になりました。

結果、その後もフルパワーで走り続け、最終的には入院してしまいましたが、「あそこで腐らずに、更に頑張れたこと」は今の自分の原点だったような気がします。そして、今の自分は、間違いなくこの方の影響を大きく受けているようです。

【番外編】はんさむを育成するはんさむになりたい!の巻

メリークリスマス!って、この年になると、あまりウキウキ感がありませんね(私だけ?(笑))世の中は盛り上がっているのでしょうか?でも、あと1週間で今年も終わりかぁ。早いですね...

さてさて、今回も日本経済新聞出版社発行の『これからの経済学』という本の中で、特に印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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③リーダー育成の連鎖:金井教授

・マネジャー(管理者)やリーダー(指導者)という言葉を私たちは普段何気なくあいまいに使っているが、両者の役割を厳密に分けて考える経営者や経営学者が最近増えている。彼らによれば、前者は会社という複雑なシステムをうまく回す役割を指し、後者は既存のシステムをつぶしてでも、変革を起こす役割を担っているという。

・ハーバード大学のJ.コッター教授は、どちらのタイプが不足しているか調査して、戦略発想で変革を導くことのできるリーダーが圧倒的に足りないと述べている。

・そこで最近注目が集まっているのが、ミシガン大学のN.ティシー教授の「リーダーを育成するリーダー(リーダー・ディベロピング・リーダー)」という考え方である。

・最高経営責任者(CEO)が革新性を備えた事業部長クラスのジェネラルマネジャー(GM)を育て、GMが部長クラスを、部長が課長クラスから将来のリーダーを育て、その下に現場の指揮官も育つという構図である。このような連鎖こそ「リーダーシップ・パイプライン」にほかならない。

・リーダーの育成に定評のある会社は、研修のみに頼っているわけではない。実際に仕事をしている場での経験と、その場での上司らの薫陶を通じて、次世代のリーダーが育つ。リーダーがリーダーを育成するという連鎖が世代間、組織階層間でうまくつながっていくと、その組織には、前節で述べたようにリーダーシップのパイプラインが生まれる。

・リーダーシップが発揮できるようになる上で有益だった出来事の7割が仕事上の経験、2割が実際にリーダーシップを発揮している人(上司や顧客、取引先の経営者)を通じての薫陶で、研修やセミナーが占めるウエートはせいぜい1割程度だった。

・リーダーの育成に熱心な米国企業なら、どこでもこの「721」という経験則を耳にする。そのため、米国企業ではリーダーの育成を研修ばかりに頼るという意識は乏しい。研修をどのように設計するか以上に、幹部候補にどのような経験を、誰の下で積ませるのかが、重要な課題として意識され始めている。

・もしリーダーシップを任せられる人材が不足しているのであれば、人事部の助けも借りながら意識的にパイプラインをつくり出し、仕組みとしてリーダーシップを分けて担うようにすることが課題となろう。

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リーダー育成は、当社にとっても大きな課題です。現在、私が企画しているリーダー教育でも、経験や薫陶から得た気づきのまとめを重視しようと思っています。上記内容について、更に詳しく知りたい方は同教授の著書(たくさんあります!)を是非とも一読下さい。

【番外編】重工メーカーの『重』は?の巻

いやあ、今年もあと10日を切りましたね!最近バタバタしていましたが、少しずつ年末モードに切り替えていきたいと思います。

さてさて、今回も日本経済新聞出版社発行の『これからの経済学』という本の中で、特に印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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②組織の<重さ>を考える:加藤准教授

・これまでの分析から、製品市場への適応を妨げる組織的特性が、企業や産業を問わず存在することが明らかになってきた。このような特性は事業活動から見た組織の劣化の度合いを示すもので、私たちはこれを「組織の<重さ>」と呼んでいる。

・組織の<重さ>を構成する要素は、大きく次の4つにまとめることができる。「過剰な『和』志向」「内向きの合意形成」「フリーライド」「経営リテラシーの不足」

・過剰な『和』志向:組織はバラバラでは機能しないため、適度な和は必要である。しかし、内容を問わず1人でも反対意見が出るだけで、意見がまとまらなくなったり、人々の間で真剣な議論を戦わせることが避けられたりするような状況では、和を重んじること自体が目的になってしまっている。

・内向きの合意形成:製品市場に適応するために、最も重視されるべきなのは、顧客や競争の問題である。しかし、<重い>組織では合意形成など組織の内部事情が優先され、製品市場への適応がとかくなおざりにされてしまう。

・フリーライド(ただ乗り):口は出すが責任はとらないとか、事業上の問題をどこか他人事と考えているといった人が組織内にたくさんいるような状況で、事業活動を真剣に考え、組織を動かそうとすると、多大な労力が必要となる。

・経営リテラシー(基本的な能力)の不足:優れた企業経営は論理的である。論理を読み取る人々の能力が低ければ、方策の是非を的確に判断できない。その結果、たとえ合理的な方策が提案されたとしても、組織的な合意を得て、全体が一丸となって活動することが難しくなる。

・これまでは複数の組織的要因と組織の<重さ>との関係を考えてきたが、実はそれらの多くには、組織の規模という要因が大きな影響を与えている。組織の規模が大きくなると、さまざまな要因に悪い影響を与え、ひいては組織の<重さ>を増やしてしまうのである。

・この講義での議論から、よりよい事業組織をつくる上での規模以外の主なポイントは、次のようになる。①明文化されないルールを過度に発達させない、②戦略計画を現場で使われるものにする、③組織上の公式的な関係を重視し、非公式な関係に頼りすぎない、④組織のトップは実行可能な具体策を提示する、⑤その方策は上から発信するだけではなく、上下間での議論を通じて策定・共有する

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妙に納得。当社は明らかに重たい組織です(笑)上記内容について、更に詳しく知りたい方は同教授著の『組織の<重さ>』を是非とも一読下さい。

【番外編】アミダは心の弱さを表すのか?の巻

突然ですが、来年からマンションの理事長を務めることになったリジヤン、ではなくリコヤンです。おおっ、さすがリコヤン!」とお思いの方もいるかと思いますが(大半の方は思ってないと思いますが(笑))、いやいや、3分の1のアミダで当たった(外れた)だけです

アミダくじ...私にとってアミダくじは鬼門。そう、私はアミダくじに滅法弱い。I hate AMIDA-KUJI!

そういえば 、数年前。社宅の班長を決める際、「誰が最初にアミダをひくかジャンケン」では圧倒的な勝利をあげたにもかかわらず、見事5分の1の班長の座をひきあててしまったのは記憶に新しいです。

そして、圧巻は入社2年目。同期16名の中から「寮の自治会長」を決めるアミダくじで見事「自治会長の座をひきあててしまった(っていうか、当たっちまったこともあります。ただし、この自治会長に関しては、その後寮生30名が集まるパーティーの時に、自治会長特権で缶ビール200本を購入したことが寮長にバレて、すぐにクビになってしまいましたが(笑)

どうやら、アミダは少しでも「おいおい、頼むから当たってくれるなよ...」という「私の心の弱さ表す不思議なツールのようです。

いずれにせよ、来年1年は理事長として頑張りたいと思います!以上、決意表明でした。

【番外編】ウチの会社にも経営戦略はあったかも?の巻

今回は日本経済新聞出版社発行の『これからの経済学』という本の中で、特に印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

この本は、日本経済新聞の「やさしい経済学~経営学のフロンティア」シリーズを加筆して纏めた本です。執筆者も若手から大家まで、それぞれのテーマにふさわしい、現在第一線で活躍中のトップレベルの方々ばかりです。しかも、非常にわかりやすい内容になっています。経営学の勉強を始めたい方、経営学について頭を整理したい方にお奨めです!

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①経営戦略論の系譜と本質:沼上幹教授

・「ウチの会社には経営戦略がない」という言葉をしばしば耳にする。しかし、よく話を聞いてみると、本当に戦略がないのではなく、人によって異なるものを「戦略」だと考えているケースも多々見られる。

・このシリーズでは、その戦略に関する混乱を少しでも緩和するために、経営戦略に関する学説の変遷を簡単におさらいすることにしたい。5つの経営戦略観とは、次の通りである。「戦略計画学派」「創発戦略学派」「ポジショニング・ビュー」「リソース(経営資源)・ベースト・ビュー」「ゲーム論的アプローチ」

・戦略計画学派:戦略とは、組織全体の目標に向けて、メンバーの活動を整合化させる計画である。

・創発戦略学派:戦略は、事前にトップダウンで決めるものではなく、現場のミドルたちの相互作用の結果として事後的に創発するものである。

・ポジショニング・ビュー:戦略とは、利益の出やすい事業分野など、有利な「ポジション」を見つけ出して進出することである。

・リソース(経営資源)・ベースト・ビュー:戦略とは、市場では買えない経営資源を自社の競争力の源泉に位置付け、ヨコ展開していくことである。

・ゲーム論的アプローチ:競争相手や取引先の意図を読み、その行動を読み、その後の相互作用が展開されていくシナリオを読むことが戦略のエッセンスである。

5つの戦略観には、すべて長所と短所がある。それゆえ、これらを適宜バランスさせながら、複眼的に戦略を思考していくのが適切だと思われる。(中略)無節操な折衷主義の戦略家を目指せばよい。

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「ウチの会社には経営戦略がない」は、まさに私がMBA入学前に持っていた問題意識そのものです。この1年半、MBAで一生懸命勉強しましたが、結局「経営戦略とは何か?」を理解するレベルには至りませんでした。しかしながら、この本を読んで「経営戦略」という概念が少しスッキリしました。上記内容について、更に詳しく知りたい方は同教授著の『経営戦略の思考法』を是非とも一読下さい。ハッキリ言って目から鱗です!

居眠り王のネゴシエーション⑨の巻

いやあ、急に寒くなってきましたね。さて、今回も「ネゴシエーション」の講義報告です!

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金曜56限:ネゴシエーション⑦⑧

3)講義まとめ

・この講座はネゴシエーションの学び方を学ぶものである。コツコツやっていたら学問は少しずつ進歩していく。全く違う考えが出たときに、突然進歩するものである。

・学びには経験が大事である。ただし直接経験しないと学べないのではない。観察(誰かの経験)からも学べる。ただ観察だけではなくその背後にある原理原則を知ることが重要である。

・仮に、熟達度をグラフに描くと、滑らかに上昇するものではない。一定程度まで上がると、それ以上は上がらないものだが、何かに気が付くと飛躍的にあがる。

・つまり、学びというものは、授業があったから学べたのではなく、自分が気になった人からの薫陶を感じることができたから学べる。決してセミナーや研修で学んだものではない。例えば、ヤマトホールディングスの瀬戸さんは、宅急便事業を展開したときに、小倉昌男さんから、薫陶(直接指導)をうけた。

・人は、悩んで悩んだ挙句に、気づいて、飛躍ができた。子供の身長のように伸びるものではない。具体的思考から抽象的思考になるとき。道徳的発達のとき。仕事で一皮むけるときがそうである。それは、理由はわからないときがある。自分の経験がどれだけ、行動につながっているのか。お手本としている者から、原理原則・コツをどうさぐるかである。「内省的な実践家」(これからの訳し方では「省察的な実践家」)を目指すべきである。なりたい自分がおぼろげだけれど、それに向かって頑張り、それが、実践につながった時に飛躍する。

・皆さんの学びは停まらない。ネゴシエーションの場面で自覚的になるはずである。

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素晴らしいの締めの言葉ですね。非常に勉強になりました。I本さん、御忙しい中本当にありがとうございました。(修論頑張って下さい!)

居眠り王のネゴシエーション⑧の巻

今回は「ネゴシエーション」の講義サマリーです。今回も、我らが居眠り王I本さんが纏めて下さいました。I本さん、修論作成でお忙しい中、本当にありがとうございました。(修論も頑張って下さいね!)

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金曜56限:ネゴシエーション⑦⑧

1)ケース:SEGACOYLE(個人・アメリカ)の特許侵害闘争コンフリクト

・参考資料:http://articles.latimes.com/1992-04-11/business/fi-275_1_patent-infringement

COYLE側はテレビ画面表示技術で、SEGAに対し、知的財産の特許侵害が合ったと米国の連邦地裁に訴えた法廷闘争があった。その事件は、COYLE側からの警告状が相手側に発送された後、1ヶ月後に訴状が出され、25億円(これはアンカーの位置づけ)の賠償請求(推定損害の3倍)がされた。結果的に、和解が4億円(任天堂と同額)で行われた。

・ネゴシエーション上の特徴は、相手とフレーミング(枠づけ作用)が異なる状況になってしまい、また、適地での裁判、個人VS企業、陪審員制という公平に判決されるわけがない状況に追い込まれ、結果4億円もの賠償を支払うことになる。

2)Kurt Lewin

・学ぶことは自分たちの行動を変えることである。何か自分のスタイルがある場合は、それを一度解くべきである。

Unfreeze Change Refreezeすることで、行動のレパートリーを増やす。

・ネゴシエーションは正解があるものではない。どれも解であるが、但し質に違いがあるし、状況により異なる。

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つづく

【番外編】実録:竜野の女の巻

昨日はMBA同級生とのフットサルに行ってきました。いやあ、やっぱりフットサルはいいですね!そして、修了式以来、久々に会った人も多かったのですが、みんな元気そうで何よりでした。残念ながら忘年会には行けなかったのですが(特に恒例のS山最新ベスト3は聞きたかったのですが(笑))、新年会(ortただの飲み会)行きましょう!

さてさて、今回はブリュッセル生活の超番外編。

KIOSKで地下鉄の切符を買おうとした時のこと。KIOSKのおじさんが突然!

「(おじさん)コニチハ!」

出た~、片言の日本語を喋る外国人(笑)いやあ...いいですね!(これぞ旅行の風物詩(笑))

「(おじさん)ジャパン?」

「(私)ウイ、ジャパン!(※ちなみに私は「郷ひろみ」ではありません)」

「(おじさん)先日、俺は日本に行ったんだ!(※ちなみに英語でした)」

ええっ、ホント?ブリュッセルで親日家に会うなんて!と思っていたら、急におじさんがKIOSKにあったPCの画面をこちらに向けた。壁紙を見ると、な、な、なんと、日本のお城の写真だった。

「(私)Oh! Beautiful!

「(おじさん)これはヒメジだ。俺はタツノに行ったんだ。(※ちなみに英語でした)」

ヒメジ?タツノ?ああ、姫路城と竜野市。しかし、なんてまあマニアックな所へ行ったんでしょう。もっと他にもあったでしょうに(笑)

「(リコヤン)I’m coming from KOBE!

「(おじさん)おおっ、神戸か。知ってるよ。俺は今年5月、竜野にいる女性に会いに日本へ行ったんだ。日本は楽しかったよ。これは日本のお土産さ。これも日本のお土産で...(この後、約2分ほど日本でのお土産を見せていただいた)...でも、今はその女性と音信不通なんだ。(※ちなみに英語でした)」

「(リコヤン)Aha! OK…See you again!

とりあえず、KIOSKからの脱出に成功。(ちょっと長かった(笑))

しかし、後からよくよく考えてみると不思議な点が多い。女性に会いに日本へ?今では音信不通?そもそも、おじさんは独身なの?その女性は何歳ぐらいの人なの?今年5月に...我々が修論でもがいていた時に、兵庫県竜野市で2人に一体何があったのか?あああ、気になる。気になって夜も眠れない...ああああああ!

ただ一つ言えるのは...おじさんにとってその竜野の女性は「イイ女だった」ということだけである。(間違いない!(ふるっ))

【番外編】最後の晩餐はサブい?の巻

ブリュッセル生活3日目のつづき。(まだ続きます、スイマセン)

アントワープを後にし、ブリュッセルに戻ってきました。ブリュッセルに戻ってきてからは、お土産用のチョコを片っ端から買い漁りました(笑)

Sn3m0002

そして、ブリュッセル最後の晩餐としてグランプラスのレストラン「ケルベルク」のベルギー料理を選択。店は石垣に囲まれた独特の雰囲気。う~ん、いい感じ。でも、昔は牢屋に使われていたらしい。こわっ。

店に入るや否や、店員から

「(店員)イングリッシュか?フレンチか?」

と聞かれた。すかさず

「(私)English, please!

と答えるとすぐに英語のメニューを渡された。次に日本人らしき若者グループが入店してきた。するとなぜか店員は

「(店員)ジャパニーズか?」

と聞いた。若者は

「(若者)ジャポネ、ジャポネ」

と答え、店員はすぐに日本語のメニューを持ってきた。

ど、ど、どういうこと?

サブいサブい「ブリュッセルでの最後の晩餐」になったことは言うまでもない...(冗談です、美味しくいただきました(笑))

これにて3日間のブリュッセル生活は終了!あとは後日、超番外編を1つ紹介したいと思います!お楽しみに!

【番外編】アントワープでわんわん!の巻

昨晩は久しぶりにRSTメンバーと飲みました。いやあ、楽しかったですね!やはり、このメンバーは落ち着きます。皆様、お疲れ様でした!

さて、帰国して1ヶ月以上過ぎましたが、再びブリュッセル生活のレポートに戻りたいと思います!(あと数回続きます)

と言う訳で、ブリュッセル生活3日目。

この日はブリュッセル南駅からICに乗り、アントワープという街に行ってきました。フランダースの犬の街アントワープ。わんわん。

アントワープはとにかく駅舎が素晴らしかったです。

Sn3m0051_2

いやあ、海外の駅舎ってカッコいいですね!それに比べて日本の駅舎は...(笑)

次にノートルダム大寺院に行ってきました。あのフランダースの犬の少年ネロを魅了したルーベンスの絵がある大寺院。

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しかし、この日は生憎ミサだったため、ルーベンスの絵を間近で観ることはできませんでした。(遠目から観ることはできましたが)ちなみにルーベンスの聖母被昇天とは

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大寺院の近くにはフランダースの犬にちなんでこんな石碑もありました。

Sn3m0052_2

ただし、少々残念だったのは、この日はベルギーの祝日だったため、ほとんどの店が閉まっていたこと。アントワープ、一番の目玉である「ルーベンスの家」も休みでした。

日本で言うと正月みたいな感じ。閑散とした街アントワープ。おそるべし海外の祝日(笑)という訳で、滞在時間3時間でアントワープを後にし、ブリュッセルへ戻りました。(まだ続きます(笑))

【番外編】理想のリーダーとは?の巻

先週の土曜日PMI日本支部関西地区主催のシンポジウムに参加し、金井先生の基調講演「エンパワーメント、支援と奉仕型リーダーの意味-プロジェクト型の仕事は、ひとをどのように鍛えるのか-」聴いてきました講演の主な内容は下記の通りです。

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・ゼロからの立ち上げとなるプロジェクト、いったんダメになりかけた部門の起死回生が、経営幹部としてリーダーシップをとるうえで、もっとも教訓の多い経験であった。その理由は、これらの経験がプロジェクト・タイプのもので、始まりから順調にいく段階までの全貌にタッチせざるをえないからであった。

リーダーはメンバーに「ただ任せる(Delegation)」だけでなく 情報と資源の裏付けのある任せ方(Empowerment)を行った方が、メンバーのモチベーション向上につながる。

・先頭に立ってメンバーをグイグイ引っ張ることだけがリーダーシップではない。メンバーを後ろから押すのがリーダーシップの理想の一つと言える。 (Servant Leadership)

・エドガー・シャインは「世の中には助けにならない助けが多すぎる(Unhelpful help)」ことを主張している。メンバーが困っている時、リーダーは本当に助けになる支援ができているか?メンバーが何を求めているのか、が重要。

・就職を機に学校から仕事の世界に入り、最初の配属から多様な異動、場合によっては会社を変わることがあっても、仕事のなかで一皮むけるような経験をして、成人になってからもひとは発達を続ける。担当者として自分の役割をこなすだけの立場から、やがてひとを束ねるマネジメントの仕事に従事し、さらに、自分なりの大きな絵や夢の実現のために大勢を巻き込みながらリーダーシップをとるようになっていく。この夢が、自分だけの夢、同世代人の夢を超えて、将来の世界を描く夢になっているときにそれを世代継承的夢と呼ぶ。

・ジョン・コッターは、会社のような複雑なシステムに予算などの仕組みを使って人びとを束ねるのがマネジメントで、今ある仕組みを組み替えたり破壊したりしてでも新しい変革を導入・実現するために人びとを動員して巻き込むのがリーダーシップだと対比した。彼の用語法では、「複雑性への対処」がマネジャーの、「変革への適応」がリーダーの課題ということになる。

未踏の地に向かうときに、マネジメント・システムを使うだけでは、目的はかなわない。夢となる大きな絵を描いて、夢実現のため大勢の人びとを巻き込むリーダーシップが必要とされる。

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久々に金井先生の話を聴きましたが、今回も惹きこまれてしまいました。可能であれば、金井先生の話は定期的に聴きたいと思います!

居眠り王のネゴシエーション⑦の巻

いやあ、コエンザイムって効きますね!(笑)今日は午前中:日本PE協会の打合せ、午後はプロジェクトマネジメント関連のシンポジウムに参加してきます!久々にK井先生の講話が聴けるので超楽しみです!

さて、今回も「ネゴシエーション」の講義報告です。

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金曜56限:ネゴシエーション⑤⑥

5)よりよい基準

・取引コスト:お金だけではなく、時間、ストレス、エネルギー、機会など

・解決の満足度:次にも関係が維持できる(借りをつくっておく)術を使うなど

・当事者の関係性:社内や顧客に対する自分のレピュテーションを継続させるために、仲直りをしたり、誤ることで感情が和らぐようにしたりする。つまり、コミュニケーションを円滑にする。

・紛争の再発予防:誰も、2度とコンフリクトがないようにしたい。

6)ネゴシエーションを発揮する役割

・第三者的視点と解決行動

・パーソナリティ

・マネージャの役割:「人間関係の役割 看板(肩書き)・リーダー・リエゾン(横・外とつなぐ)」「情報関係の役割 モニター(組織内外とも)・周知伝達(上から下に伝える)・スポークスマン(自分から発信する)」「意志決定役割 起業家(アイデアをかたちにする)・障害処理・資源配分・交渉人(説得する・妥協点を探す)」

7)話し合う仕組み(技術)作り

・現在どのような手続きが使われているか?:脅しか?協力的か?その両方か?どう組み合わせるか?

・なぜ、その手続きが使われているか?:「利益中心に」「交渉へのループバックを整備」「低コストの権利型、利益型バックアップ」「事前協議と事後フィードバック」「コスト順に手続きを配置」「必要な動機付け、技術・資源の提供」

8)Going to YesFisher & Ury4原則

・人と問題を切り離せ:原則に則って判断するべき。

・立場でなく利害を焦点に置け:氷山の全体像を見つけなければならない。

・双方に利益になる選択肢を作り出せ。

・客観的基準を共有せよ。

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いやあ、非常に面白い内容ですね。I本さん、最終講義のサマリーもよろしくお願いしまーすsmile

居眠り王のネゴシエーション⑥の巻

昨日から12月に突入。最近、MBA2年コースの方々が修論に苦戦している「噂」をよく耳にします。そりゃあ、簡単に終わりはしないでしょうけど、「半端なく追い込まれている方(注:今ドキッとしたあなたのことです(笑))」もいたりして、かなり心配。できることは大変限られていますが、できる限りのサポートしていきたいと思っています。

さて、今回は「ネゴシエーション」の講義サマリーです。今回も、我らが居眠り王I本さんが講義を欠席したにもかかわらず、サマリーを纏めて下さいました。I本さん、御忙しい中、本当にありがとうございました。(最終講義の分もよろしく!)

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金曜56限:ネゴシエーション⑤⑥

1)コンフリクト

・日本はコンフリクトが存在することが悪という価値観。あたかもコンフリクトがなかったように振る舞うことが多い。組織や家庭の中で起きそうでも、聞いて聞かぬ振りということをよくする。欧米では、コンフリクトがないと創造性がないという位置づけである。

・実際、コンフリクトのいかに解消していくかが、ビジネスで成功する鍵である。そこで感情的になってはならない。主張をどう生産的なものにするべきかが鍵とされている。

2)部門間対立:典型的な部門間摩擦

・立場が違うと見え方が違う、優先項目が違う。

・例えば、ビールの缶と瓶の違い。技術者(会社)としては味重視で瓶の方が優勢と判断するだろうが、実際ユーザとしては、缶の方が味は落ちるが、瓶は重いし、現代の家庭では保管場所がないし、手軽さがうけて缶が主流になった。

・また、日産のケースでは、日本ではルノーと提携と言われているが、フランスでは買収と言われている。

3)部門間対立:対立と感情

・問題の本質ではない感情的な争い、構造的対立が個人属性にすりかわってしまうケースが多い。

・例えば、○○が言っているから反対という個人的な事情に変わってしまう。

4)紛争(Dispute)(世の中は紛争だらけ)

・一方の要求を相手が拒否する状況。

・本来は当事者同士で話し合って妥結をすることが良いが、難しい。

・可能性の掘り起こしと創造性発揮の行方が肝:価格だけではない。一歩踏み込んで情報を取り、双方にとって良い結果が導けるかもしれない。

・紛争問題解決の3つのアプローチ:「利益型:まず話し合えないのかと促す」「権利型:ストライキやロックアウト」「権力型(パワー):協約や規程をかざし拒否する」

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つづく

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