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【番外編】はんさむを育成するはんさむになりたい!の巻

メリークリスマス!って、この年になると、あまりウキウキ感がありませんね(私だけ?(笑))世の中は盛り上がっているのでしょうか?でも、あと1週間で今年も終わりかぁ。早いですね...

さてさて、今回も日本経済新聞出版社発行の『これからの経済学』という本の中で、特に印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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③リーダー育成の連鎖:金井教授

・マネジャー(管理者)やリーダー(指導者)という言葉を私たちは普段何気なくあいまいに使っているが、両者の役割を厳密に分けて考える経営者や経営学者が最近増えている。彼らによれば、前者は会社という複雑なシステムをうまく回す役割を指し、後者は既存のシステムをつぶしてでも、変革を起こす役割を担っているという。

・ハーバード大学のJ.コッター教授は、どちらのタイプが不足しているか調査して、戦略発想で変革を導くことのできるリーダーが圧倒的に足りないと述べている。

・そこで最近注目が集まっているのが、ミシガン大学のN.ティシー教授の「リーダーを育成するリーダー(リーダー・ディベロピング・リーダー)」という考え方である。

・最高経営責任者(CEO)が革新性を備えた事業部長クラスのジェネラルマネジャー(GM)を育て、GMが部長クラスを、部長が課長クラスから将来のリーダーを育て、その下に現場の指揮官も育つという構図である。このような連鎖こそ「リーダーシップ・パイプライン」にほかならない。

・リーダーの育成に定評のある会社は、研修のみに頼っているわけではない。実際に仕事をしている場での経験と、その場での上司らの薫陶を通じて、次世代のリーダーが育つ。リーダーがリーダーを育成するという連鎖が世代間、組織階層間でうまくつながっていくと、その組織には、前節で述べたようにリーダーシップのパイプラインが生まれる。

・リーダーシップが発揮できるようになる上で有益だった出来事の7割が仕事上の経験、2割が実際にリーダーシップを発揮している人(上司や顧客、取引先の経営者)を通じての薫陶で、研修やセミナーが占めるウエートはせいぜい1割程度だった。

・リーダーの育成に熱心な米国企業なら、どこでもこの「721」という経験則を耳にする。そのため、米国企業ではリーダーの育成を研修ばかりに頼るという意識は乏しい。研修をどのように設計するか以上に、幹部候補にどのような経験を、誰の下で積ませるのかが、重要な課題として意識され始めている。

・もしリーダーシップを任せられる人材が不足しているのであれば、人事部の助けも借りながら意識的にパイプラインをつくり出し、仕組みとしてリーダーシップを分けて担うようにすることが課題となろう。

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リーダー育成は、当社にとっても大きな課題です。現在、私が企画しているリーダー教育でも、経験や薫陶から得た気づきのまとめを重視しようと思っています。上記内容について、更に詳しく知りたい方は同教授の著書(たくさんあります!)を是非とも一読下さい。

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