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2011年4月

私が戻ってくるまで、ビールを飲まずに我慢できたら...の巻

さて、下記は4月23日(土)の講義報告です。
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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究⑩⑪⑫
2)ダニエル・ゴールマンの「EQ」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。
・IQの高い人は、必ずしも会社で成功していない。会社で成功するにはIQよりも、むしろEQの方が大事。頭の回転より心の回転が重要。
・EQの4つのスキル:①怒りを感じた時にいかにコントロールできるか、②不安を感じた時にいかにコントロールできるか、③周囲の人の気持ちを読めるか、④待てるか
・マシュマロテスト:小さな子を連れて、部屋に入る。スタッフは、小さな子の前にマシュマロを置き、「私が戻ってくるまで、マシュマロを食べずに我慢できたら、M&Msのチョコを5粒あげる」と子供に言って、部屋を立ち去る。子供は一生懸命マシュマロを食べずにガマンする。スタッフが戻ってくるまで待つことができたら成功。その子のEQは高い。(社会的に成功する可能性が高い)
・欧米では学校でEQを教えている。教育のポイントはすぐにフィードバックすること。良いことをしたらグリーンカード、悪いことをしたらレッドカードを出す。心の配線は、幼児教育で決まる。
・残念ながら、日本ではEQの教育が弱い。だから、日本の企業は人材をフルイにかけるしかない。
・日本で言う適材適所とは、主に専門の適正。でも、本当はEQの高さ、つまり、全く違う所にスッと入っていけるかを重視して、人材を配置すべき。
・General Managementにとって重要なのは、人に対する理解を深めること。そのためには、人を観察する目を養う必要がある。General Managementの究極は人選である。
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ゼネも今週末で最後。今年の締めは「ポール・レビー」のようです。残念ながら、私は出席できませんので、私のゼネはこれにて終了。今年もたくさんの気づきを得られて超満足です。しかし、これだけ刺激的で、かつ気づきの多い講義であるにもかかわらず、毎年1/3の人は単位を貰えないなんて残酷な講義ですよね。さて、今年はどうなるのでしょう?

Sexyな女性にも要注意?の巻

最近バタバタしております...が、明日から10連休!少し休息しつつも、この間にいろいろと片づけたいと思います。

さて、先週も「ゼネラルマネジメント」の講義に参加させていただきました。正直、2年前は嵐のように過ぎ去ってしまい、何がなんだかよくわからなかったという感じだったのですが、今回ようやく頭が整理できました。という訳で、下記は4月23日(土)の講義報告です。
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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究⑩⑪⑫
1)M品教授著『戦略暴走』の「化粧品」「ハードディスク基板」「光ファイバー」「大型テーマパーク」のケースに関する全体討議があった。印象的な話は下記の通り。
・多角化を考える際、「どこから(自社の立地や強み)」ではなく「どこへ(多角化先の産業構造)」の方が大事。
・マスコミがこぞって「ITの時代がやってくる」と囃し立てる。それを見て、社内は「なぜうちはやらないのか?」「競合もやっているぞ!」と騒ぎ出す。このような状況の中で、「ハードディスク基板は捨てる」という決断ができるか?どうやって社内を治めるのか?⇒このような状況になってからではもう遅い。事前に火を消すしかない。そのためには、日ごろから社員とモノの見方を共有しておくことが大事。
・企業は一度暴走すると、なかなか止められない。暴走しないようにすることが大事。
・Sexy(魅力的)なビジネスはマグネット。みんなを引きつけるので、競争が激化する。「夢の技術=地獄のビジネス」であることが多い。夢の技術と聞いたら、まずは疑った方がいい。
・他社が見るとつまらないビジネスの方が、良いビジネスになる可能性がある。
・コモディティビジネスは難しい。このビジネスは投資のタイミングで決まる。そういう意味では、信越化学の金川会長はこのビジネスの天才。
・戦略独走のケースを見ると、Sexyなビジネスは少ない。むしろローテクが多い。独走のキーは、「みんなが群がる技術」ではなく、「今ある技術を創りなおすこと」にあると考えている。
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ちなみにタイトルは、教授が授業中にポロッと言った一言です。経験談かな?(笑)

【ブログ部企画第十七弾】チャリティー消費行動

今回は皆様お待ちかねの「ブログ部企画」です。今回で17回目...思った以上に続いていますね。目標は50回!!!なんとか続けたいものですね。さて、今回のテーマはRugosa Roseさん推奨の「チャリティー消費行動」。なかなか難しいテーマですね!

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今回のテーマは「チャリティー消費行動」。これはRugosa Roseさんの造語で、「チャリティー=善行」という消費者の購買行動を意味します。チャリティー消費行動には、消費者か価値提供者側のどちらかがある程度の譲歩や犠牲を伴うのが一般的です。しかしながら、Rugosa Roseさんは、双方に犠牲感を与えないチャリティー消費行動に着目しています。

実は震災後、この「チャリティー消費行動」をキーワードにして、「働きながらも、震災復興の支援ができないか?」について考えているのですが、なかなか考えが纏まりません。

以下に、今まで少しだけ考えたビジネスの枠組みを掲載したいと思います。何か良い考えやアドバイスなどありましたら、個別に連絡下さい。

ビジネスモデル(案)

1.我々は、募金者と資金提供者が共にWin-Winの関係を保ったまま、日常生活で気軽に、かつ手軽に寄付できるオペレーションシステムを構築して、継続的に資金を被災地へ送り続ける取組みについて提案したい。

2.今後も、募金したい人が無理なく継続できる方法はないか?この問いを解決する方法の一つに「チャリティー消費行動」がある。チャリティー消費行動とは、「チャリティー=善行」という消費者の購買行動を意味する。チャリティー消費行動には、消費者か価値提供者側のどちらかがある程度の譲歩や犠牲を伴うのが一般的である。しかしながら、我々は、双方に犠牲感を与えないチャリティー消費行動に着目した提案を考えている。

3.例えば、そのようなチャリティー消費行動として、ユニクロの週末1,000円割引を選択制にして、1,000円引きにするか、チャリティーオプションで「500円引きなら、500円寄付できる」にするか、といったアイデアが挙げられる。1,000円割引は本来ユニクロの客寄せ目的に使用されるため、500円寄付の場合でも客寄せの目的は損なわず、企業側の経営も圧迫しない。かつ、消費者も余分な負担を強いられないため、これらチャリティー消費行動のアイデアを企業に提案することによって、継続的に資金を被災地へ送り続けることが可能となる。

4.このようなチャリティー消費行動のアイデアは、Webサイト上で議論しながら考案していく。Webサイトへの参加は社会人MBA生を対象とする。世の中には「働きながらも、何か自分にできることはないか?」と考えている社会人は多い。その中でも、社会人MBA生(修了生を含む)は、意識と能力が極めて高い人が集まっているため、これらの人の力をフル活用する。Web上で洗練化された優れたアイデアは、代表者によってA4サイズ1枚程度に纏められ、対象企業へ順次提案されていく。もし企業に提案が採用された場合は、そのアイデアと引き換えに報酬を受け取り、それを活動資金の一部に充てて、Webサイトや提案などの活動継続につなげる。

5.上記活動が順調に進みだした時点で、運営会社を設立する。会社の目的は、資金を継続的に被災地へ送り続けるサポートをすることである。運営会社には内部留保は残さず、年度末には次年度の必要経費を除いた金額を被災地への資金に回す。従って、会計情報はすべて公開する予定である。

問題意識を練り直せ!の巻

昨日は「はんさむブラザーズ(男前賞1位&2位)」でゼネに参加してきました。前半は『戦略暴走』、後半はダニエル・ゴールマンの「EQ」がテーマでした。2つとも過去2年に取り上げていない題材でしたので、非常に興味深く聴かせていただきました。

さてさて、下記は管理会計研究会でのコメントの続きです。

16.管理会計の事例研究で、鉄道関係の研究がある。あれは2社間のアグリーメントの話なので、3社間になった時に新しい何かが発見できれば面白い。
17.こういうことを聴こうと思ったが聴けなかったなど、インタビューで感じたことも記述した方がよい。単に「暗黙のルールがあった」ではなく、こういうことを明らかにしたかったが、これはできなかったという点を明らかにした方がよい。
18.このケースで特殊なのは、新規のパートナーがほとんどないこと。つまり、歴史的にズッと取引がされており、お互いよく知った仲といえる。
19.長期的なパートナーシップが重要だということは、学術的には近年常識になりつつあるが、プロジェクトベースで見ると、うまくいったり、うまくいかなかったりしている、という指摘は面白い。ただ、お互いよく知っているだけでは難しい。そこを区別する変数として何があるのか?
20.あと、そういう時に難しいのは誰と誰との信頼かということ。会社同士なのか。担当者なのか。
21.最初のRQでメーカーとしてどう立ち回るのが賢いのか、となっていたが、やっていることは製品開発プロジェクトの成功要因の研究。鉄道事業者の立場になれば、プロジェクトが成功とか失敗といえるが、それとメーカーがどう立ち回るのか、ということは少し離れているのでは?
22.この研究は3社間の関係で、特にサプライヤー間に注目しているが、従来の研究は自動車産業のバイヤーとサプライヤーに注目している研究が多い。ここでは、管理会計的に言うと「オープンブックマネジメントをするとホールドアップの関係になる」という議論がされてきたが、この研究はちょっと違ったコンテキストを含んでいるかも。
23.延岡先生は自動車産業では、サプライヤー同士が一緒になってやることもあって、そこに信頼関係があると指摘している。
24.ただ、コントロールシステムに焦点をあてた場合はもう少し細かい議論が必要。プロジェクトの各フェーズでの目標の設定の仕方や原価企画の話、会議体の中がどうなってるのか、といった点を見たらよかったのではないか。
25.もう一つは契約の中身で見ていくという方法もある。
26.社会学で言っている信頼の概念は、サプライヤー同士には使いにくそう。信頼と言うのは、パワー関係がある、つまり縦方向の関係の方がしっくりくる。
27.取引実績がたくさんあって、出来上がっていくものは相互信頼ではない。B社がA社から信頼されたいと思ったら、恭順の意を示す。A社は、そこまでしてくれるのであればB社にお返ししましょうと思う。これはあくまで交換、取引ベース。
28.社会学では、右頬を出して、左頬を出して、私は裏切りません、と言って、かわいい奴だとなって、はじめて出来上がったものが信頼ではないか。従って、この研究に信頼の概念は使いにくいかもしれない。
29.定性的方法では、コンテキストを明らかにすることが重要。特殊ならば、特殊であることを丁寧に記述した方がよい。その特殊性が研究に大きく影響を与えているのであれば尚更。
30.定性的方法では、データの信頼性が劣りがち。従って、誰に何をどれぐらい聞いたのか、などもう少し詳しく記述した方がよい。
31.研究者が業界をよく知っているので、データには信憑性がある、と書いてもよい。

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いろいろ指摘されましたが、まずは問題意識を練り直すことが重要だと理解しました。さあ、頑張りますよ!(おりゃpunch

涙が出てきましたが...の巻

下記は、先日のK大管理会計研究会で受けた私のMBA論文に対するコメントです。正直、録音していたコメントを聴きなおすだけで涙が出てきましたが(笑)、改めて見てみると、どれも貴重なコメントだと思っています。

1.鉄道車両メーカー同士の相性って、どういう意味か?
2.先行研究はバイヤー視点の研究か?サプライヤー視点の研究か?先行研究を引用する際には、区別しておいた方がよい。
3.先行研究をもう少し丁寧に積み上げた方がよい。
4.本研究は鉄道車両開発への貢献はある。しかしながら、他の分野への貢献については明確になっていない。もっと大きなテーマがあって、そのリサーチサイトとして、○○という理由で今回は鉄道車両開発の事例を採りあげたという流れにしたらどうか?鉄道車両開発を研究するのではなく、鉄道車両開発で研究することを考えた方がいい。
5.国が企業を集めて、新技術(半導体の印刷技術)・新素材(薄板鋼板)を開発する国家レベルのプロジェクトも同じ類といえる。
6.信頼が無いと、どういう問題が発生するのか?相手の癖や能力を理解しないと協働作業が進まない。そのために少し組んでおく経験が必要である、というぐらいの話か。
7.「相性が悪い=信頼関係がない」というのは同じ意味か?
8.相性がよくて仲はいいけど、どこか隠している所があるのでは?相性が悪いのを表に出したらお互い損をするから。例えば、コストの問題。お互いのコスト能力はわかりにくいけど、言ってしまうとマネされてしまうので、言わない。そういうことは隠しておいて仲良くしてる、という問題もあるのでは?
9.鉄道事業者とメーカーとの関係は、通常の民間商取引とは違う要素がある。つまり、特殊事例である。従って、研究では特殊性の中で影響のある部分は明示的に書くことが非常に重要である。
10.バイヤーがサプライヤーにオーダーする際に「こういうことしないでね」という契約条項はあるのか?それはバイヤーとサプライヤー間の契約条項か?サプライヤー間の契約条項か?
11.A社が設計した車両をB社が製造するケースもあるのか?その際、何らかの技術に関する契約があるのではないか?例えば、設計上の品質の問題がA社の設計図面にあった場合の対処法など。
12.そういった契約条項が、一体何を考えて決まったのか?といった研究の方が管理会計の場合シックリいくのでは?なぜなら、管理会計は契約など、コントロールシステムを対象としているから。契約がもしわかっていて、契約条項などを調べることができるのであれば、例えば、バイヤーがどういう風に考えて、その契約条項で契約を結んだのか?とか、サプライヤー間同士で情報に関する暗黙のルールがあるのであれば、どういった経緯で決まったのか?とかの方がいいかも。
13.3社のコントロールシステムで、1社が残りの2社をどうコントロールするのか、という話の場合、バイヤーとサプライヤーのコントロールの話と、サプライヤー間のコントロールの話が出てくるので、もし契約が調べられるのであれば、調べた方が面白い。あと、それがどういう影響を受けているのか。例えば、影響要因としてこれは特殊、これは市場の影響を受ける、というのをインタビューで聴いていくと面白い。
14.あと信頼の件は、「長い期間契約する=契約条項が少なくなる」ということでも記述できる。
15.あともう少し大きなテーマにする場合、サプライヤー側にインタビューできるのであれば、バイヤー側が認知するリスクとサプライヤー側が認知するリスクは何が違うのか?どういう風に対応しているのか?まで調べたら、面白い研究になる。

まだまだ続くcoldsweats01

問いは何か?の巻

下記は4月18日(月)の定性的方法論研究の講義サマリーです。今回の講師はK林先生でした。
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月曜5限:定性的方法論研究②
1)「研究論文とは何か」の講義があった。主な内容は下記の通り。
 ・論理とは何か?それは「なぜを考えること」である。
 ・定理の証明を思いつくプロセスはきわめてさまざまな試みから成る。そうして岩登りをするかのようにしてよじ登った、その後で、次に来る人たちのためにハシゴをかける。それが論理である。(論理と思考は異なる)
 ・研究論文では、知識や現象の羅列だけではなく、その背後にある論理を精確に記述する必要がある。
 ・主張には必ずそれに対応した問いがある。(これを導き出すのが非常に難しく、かつ最も重要な作業といえる)
 ・議論は一つの構造を持ち、流れを持つ。そしてそのためには、主張の背後にある問いが連関し合っていなければならない。つまり、一つの問いに対する答えが次の問いを誘発するという仕掛けが、議論のなかに仕組まれていなければならない。
 ・反論とは何か?それは「相手の見解をよりよく理解するために批判すること」である。
 ・相手がその主張に対して根拠を挙げて議論を組み立てているからこそ、その議論の組み立てが適切であるかどうかを批判できる。
 ・反論の仕方:「その根拠は確かか?」「根拠から結論への導出に飛躍はないか?」「隠れた前提は何か?」「不整合は無いか?」「全体の説得力はどれほどか?」
 ・議論のすみ分け:論理的なパワーと鋭さを身につけたうえで、それを議論の場に応じて最も適切なかたちで発揮することが重要となる。
 ・よい研究のための最も重要なことは「イイタイコトを必ず1つだけにとどめておくこと」である。
2)次回のテーマは「社会研究方法の基礎」、担当はテクノロジーマネジメントのH先生。
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先週末の研究会でのアドバイスと重なる点が多かったからか、内容的にスッと入ってきました。これらの点をもとに、再度MBA論文を見直してみたいと思っています。

エナジーとエナジャイズ...の巻

昨日、当社でK大K井先生の講演がありました。今回の講演は、私が今まで聴いた中で、一番わかりやすく、一番気づきの多い内容でした。いやあ、良かった。あの内容であれば、当社の社員にも「響いた」と思います。

講演のテーマは「エナジーとエナジャイズ:自分が元気で、かつ周りを元気にできるリーダーになる」でした。内容について、あまり細かくは書けませんが、ポイントは

 ・Energy(元気のもとになる)とEnergize(周りの人びとを元気にする)

 ・戦略と現場を結ぶ

の2点でした。しかし、K井先生は本当にスゴい!私も更に「やる気」アップしました!さて、まだまだ頑張りますよ!(おりゃpunch

論理とは?の巻

昨日は朝から東京で打合せ+東京から帰ってきて、そのまま大学で「定性的方法論」の授業を受けました。さすがに疲れましたが、昨日の講義は大変勉強になりました。講義のテーマは「論理とは?」。内容については、後日アップしたいと思います。

ちなみに今日は当社でK大K井先生の講演があります。役員に混じって、一番の前の席で聴講する予定。超楽しみhappy01

研究は極めて厳密なものだ!の巻

昨日、K大管理会計研究会でMBA論文を発表してきました。

結果はボッコボコ。一言で言えば、「問題意識を整理して出直してこい!」っていう感じ。研究とは極めて厳密なものだということを改めて感じました。また、その後の懇親会で、ある方から言われた「あれは研究者からの洗礼。つまらない研究は褒めるけど、面白い研究はみんなで叩くんだ。」というコメントが非常に印象的でした。少しは脈があるのか?

いずれにせよ、いよいよ本当にスタートを切りました。DBAで追求すべきは「厳密さ」。これから一歩ずつ階段を登っていきたいと思います。

周りが若い人ばかりで...の巻

昨日、献血に行ってきました。今までとはちょっとだけ違った気持ちを抱きながら、血を抜かれました(笑)一日一善。これからも自分のできることを探していきたいと思っています。

さて、下記は4月11日(月)の定性的方法論研究の講義サマリーです。実はDBA入試の準備で一番苦労したのが「定性的方法論」。この科目、「実証主義」やら「解釈主義」やら「構造主義」やら、訳のわからない言葉がたくさん出てきます。入試前には、それなりに勉強したのですが、悲しいかな全く理解できませんでした。という訳で、今回良い機会ですので、しっかり勉強したいと思います!

ちなみに本講義は毎回講師が変わるオムニバス方式。オープニングを飾るのはマーケティングでお馴染みのK木K先生です。

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月曜5限:定性的方法論研究①

1)本講義のシラバスについて説明があった。参考になった点は下記の通り。

・研究は「テーマ+方法論」。本講義では、そのうち方法論やその背景を学ぶ。

・レポートは個人ごとのフィードバックはしない。主な点のみ全体へフィードバックする。

・どうしても授業に参加できない場合、課題は事前に教務学生係のボックスに入れておくこと。

2)次回のテーマは「研究論文とは何か」、担当はK林先生。

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ちなみに受講生はざっと50~60名。その大半はM1学生。(漫才のじゃないよ)講義の最中、エラく「単位」や「出席」のことを繰り返し言っていたのが印象的でした。

あと平日の授業を初めて受講した率直な感想は...「周りが若い人ばかりで居心地悪い」です。おっさんの皆様、どなたか一緒に受講しましょうpunch

※今日は午後から「K大管理会計研究会」に参加し、MBA論文を発表してきます!

枯れた事業も実はおいしい?の巻

ここ数日は今週末の学内研究会発表準備に追われています...自分のMBA論文を改めて読むと、「アラ」がたくさん見えてきて、結構凹みます。やれやれだ。

さてさて、下記は4月9日(土)の講義報告のつづきです。

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土曜35限:ゼネラルマネジメント応用研究④⑤⑥

3)「企業戦略論」に関する講義があった。Igor AnsoffからTheodore Levittまでの戦略論の主な内容は下記の通り。

http://rico-yuan246.cocolog-nifty.com/blog/2010/04/post-efaa.html

・PPMの注意点:大事にすべきは「Star(成長率高)」ではなく「Cash Cow(成長率低)」。成長事業は大きな売上げが見込めるが、常に設備投資が必要であり、苦しむケースが多い。それに引き換え、成長していない事業は、大きな設備投資が発生しない。従って、キャッシュフローの観点で言えば、枯れた事業はおいしい。

4)Michael Porter著From Competitive Advantage to Corporate Strategy」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・多角化のポイント:①FitよりIndustry Structure(5フォース)、②Initial CostよりLong-Term Prospect、③GrowthよりLong-Term Profit Potential

・M&Aのポイント:①幹部と戦略を入れ替える、②リスク分散を狙いとしない

・企業戦略のポイント:①Portfolio Management、②Restructuring、③Transferring Skills(スキルの移転)、④Sharing Activities(活動の共有)

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そういえば、Porterの「From Competitive Advantage to Corporate Strategy」の日本語版を読みましたが、メチャメチャ面白かったです。特に事業戦略と企業戦略の違いが明確になりました。あとLevittの「Marketing Myopia」については、もう一度読みたいと思います。

変化の見極めとスピードが重要!の巻

昨日は「定性的方法論」の講義を受けてきました。なかなか面白そうな講義ですので、サマリーをレポートしていきたいと思います。

さて、下記は4月9日(土)のゼネの講義報告です。ただし、この日はPh.Dオリエンテーションがあったため、3限は出席できませんでした。スイマセン。

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土曜35限:ゼネラルマネジメント応用研究④⑤⑥

1)「ジャック・ウェルチが実践した企業戦略」に関する講義があった。はじめにNHKスペシャル「世紀を越えて-世界ビッグパワーの戦略-」を鑑賞した。

2)次に、上記に関するディスカッションが行われた。

・主なディスカッション内容は下記の通り。

http://rico-yuan246.cocolog-nifty.com/blog/2010/04/1-e2bb.html

http://rico-yuan246.cocolog-nifty.com/blog/2010/04/post-e67e.html

http://rico-yuan246.cocolog-nifty.com/blog/2010/04/post-ecdb.html

・(ウェルチ)変化を見つけたら、そこには必ずチャンスがある!

・米国の製糖会社は今も存在しているが、かつての輝きはない。なぜか?経営が悪かったのか?これはマネジメントの良し悪しではない。時代の流れである。時代が求めているモノでないと、勝負にならないということ。企業は時代にあわせて看板をかけかえないと生き残れない。自分らの事業をモノで定義した企業はみんな落ちていった。世の中の変化を感じ、いち早く事業を変えていくことが重要。

・エジソンの名言「10日にひとつの小さな発明を、半年に一つの大きな発明を」⇒エジソンの時代もGEは「スピードを重視」していた!

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この講義は何も聞いてもホント刺激になります。本講義のキーワードは「変化の見極め」と「スピード」。これらの能力をどうやって身につけていったらいいのか?常にアンテナをはって、訓練し続けることが重要なのか?いやあ、難しい問題ですね!

MBA論文の位置づけをより明確に...の巻

先日、指導教官であるK原先生と研究について打合せしてきました。主な内容は下記の通りです。

1.研究には「トピックス(アイデア)」「理論」「データ(方法)」という3つの視点がある。トピックスは、例えば「新しい変数を見つけること」。(私の研究は多分これ)理論は、例えば因果関係を説明するための「理論を変えること」。データは、例えば「証拠を変えること」。このうち1つでもあれば研究と言える。

2.MBA論文の研究の位置づけとしては「製品開発管理」分野における企業間の情報処理・知識創造に関する研究と考えている。

3.MBA論文の貢献として「自動車産業で研究されたことを鉄道車両開発で確認した」点は挙げられる。他にないか?競争という観点か?

4.MBA論文の問題意識を再度整理すると、右記の通り。「日本は海外と比べて同業種におけるメーカーの数が多い。このような状況の中、日本メーカーは市場を分け合いながら、お互い切磋琢磨してきた。しかしながら、日本の市場は飽和状態になりつつある。従って、日本メーカーにとって海外展開は命題となっている。一方、海外メーカーは巨大な企業が多い。日本メーカーは海外で勝負する際、これら巨大な企業と勝負する必要がある。日本メーカーが個々の力で勝負するには限界がある。これらの問題を解決する一つとして、M&Aがある。しかしながら、企業文化の統合は難しく、M&Aが急速に進む気配はない。もう一つの解決策として挙げられるのが「企業間の協調」である。そこで私は企業間の協調、その中でも「競合企業間の協調」に注目し、研究を進めることとした。」

5.「製品開発論(R&Dは含まず)」と「組織間連携」の先行研究を読み進める。まずは藤本隆宏先生の「新製品開発組織と競争力-我田引水的文献サーベイを中心に-」に出てくる論文のレビューを中心にスタートする。

6.共同設計の背景をもう少し詳しく調べる必要がある。一社設計か共同設計かをどうやって決めているのか?共同設計のメリットとデメリットは?

7.鉄道事業者ではなく、なぜ鉄道車両メーカーに焦点をあてるのか?を明確にする必要がある。

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何とも言えない不思議な気持ち...の巻

昨日は大学でPh.D入学者歓迎会(オリエンテーション)がありました。

K井先生の話あり、学位取得者の話あり、となかなか有意義な会だったのですが、特に印象に残ったのは、K井先生の「MBA終えた後、さらに挑戦したいのです、というだけでは、意気込みが足りない」との一言でした。私の場合、まさに「これ」なんですけど...まあ、今さらバタバタしても仕方ありませんので、なんとか頑張っていきたいと思います。

そういえば、K井先生が「こんな人もPh.Dの時代があったんですよ」と言いながら、「ミンツバーグのPh.D論文」の冊子を回覧して下さりました。皆さん、ミンツバーグですよ!もう40年も前の論文。分量は約380ページ、文字はタイプ打ち、円グラフは手書き、紙はやや変色、という非常に味わい深い論文でした。この論文を手にした瞬間...何とも言えない不思議な気持ちになりました。そして、「自分もこんな論文を書きたい!」という熱い気持ちが少しだけフツフツと湧いてきました。さあ...今週から頑張りますよ!(おりゃpunch

noguさんの中国語勉強法!の巻

さて、今回は私が尊敬する会社の後輩の1人である「noguさん」からのメール抜粋を紹介したいと思います。中国語の勉強に関する鋭い知見に、思わず「おおっ!」と思い、お願いして掲載させていただく運びとなりました。

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宣伝ではありませんが、評判で選んだ「超速中国語」という教材が当たりでした。

ウェブベースで、全体を20の章に分けて章毎に簡単な文法説明の後、クイズ形式の練習(文字選択や単語並べ替え、文字入力)、進級試験を経て最後にまとめの会話練習を観るという構成です。

やってみて気付いたのは、この教材が学習の目標とテンポという一見金で買えないように思えるものを(知ってか知らずか)提供していることです。

すなわち、ウェブベースのため所定期間を過ぎると閲覧できなくなるので、「元をとるために一定期間内にやり通す」という強い目標ができます。また、一定の期間内にやり通す必要があるため、ある章が自分的に不完全でも定められた一定のテンポで進める必要があります。

これは語学において非常に大事で、短期間でざっくりと全体像を把握することを強制してくれます。語学の独学で完ぺき主義に陥ると、学習初期(例えば文法書の「文型」の章、あるいは単語帳の最初の2、3ページ)で止まり、そのまま終わってしまうという結果になりがちですので。

中国語は日本語同様アルファベットを変換して入力しますので、クイズに答えるためには漢字と読みと意味をまとめて覚えるしかない点もパソコンベースのメリットだと思いました。

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当社は「はんさむ」をマネジャーにしなかった会社...の巻

いやあ、もう春ですね!さて、下記は42()の講義報告のつづきです。

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土曜35限:ゼネラルマネジメント応用研究①②③

5)バートレット&ゴシャールの「個を活かす企業」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・日本の人事の問題:日本では名プレイヤーが監督になっている。しかしながら、名プレイヤーは名監督にあらず。アメリカはベーブルースを監督にしなかった国。

・プロイセン軍のモルトケ将軍は、「中央集権(Hierarchy組織)+最新技術(電信)」で、巨大組織をコントロールした。フォード社もこれを参考にして、自動車の大量生産を成功させた。

・しかしながら、1990年代に入り、Hierarchy組織ではダメだということに、日本以外の国は気づいた。そこで、企業は階層を減らし、本社を小さくし、権限委譲を進めた。でも、なかなか変わらなかった。なぜなら、組織を変えても、人々の関係は変わらなかったから。では、何が必要なのか?⇒Job description(各社員が加えるべき付加価値と役割を明確にする必要がある!)

Hierarchy組織は「末端は何も考えるな!」という組織。本当にそれでいいのか?昔はTopと末端の頭脳の差に大きな開きがあった。でも、今はそれほど差は無い。従って、今日の日本もHierarchy組織である必要はないのではないか?しかしながら、日本の企業はいまだにプロイセン軍の延長だ。

・新しい管理者の役割:実務の管理者は起業家であれ!部長は管理者をサポートするコーチであれ!経営層はInstitutional leaderであれ!

Individualized Corporation1999)の副題:Great companies are defined by Purpose, Process and People.⇒これこそがGeneral Managerの仕事だ!

・日本人のpotentialは決して低くない。しかしながら、日本企業に個人のpotentialを伸ばすプロセスがない。個の力をもっと引き出すプロセスが必要だ。

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やっぱり、ゼネは最高でした。今週末はPh.D歓迎会とゼネが重なっていますが、どちらに出ようかいまだに悩んでおります(笑)

ちなみにタイトルについては、ちょっとしたエピソードが。先月、上司から昇級について「今年上げるつもりだったが、あと1年我慢してくれ。」と言われました。理由を聞くと、一言「上がつかえているから。」と。あと「来年は絶対上げるから。」とも。やれやれだ。いろいろ考えさせられる当社の人事制度ですが、今はそんなことを気にしても仕方ないので、自分を信じて、目指すべき方向へ突き進むのみです!(おりゃpunch

いよいよDBA生活スタート!の巻

昨日、DBAの入学ガイダンスに行ってきましたscissors

ガイダンスは、マスターコース(55名)とドクターコース(10名)と一緒に行われました。(MBA生は含まず)ちなみに今年の社会人ドクターコース入学者は5名。オープニングはK井先生でした(笑)

はじめに驚いたのは、マスターコース55名のうち、25名が留学生であること。お、お、多い!予想以上の多さに驚くと共に、K大の懐の深さと留学生の優秀さに思わず感動してしまいました。(いやあ、外国の方は勉強熱心ですね!)

あとは何の授業を取ろうか悩んでおります。元々、DBAでは授業をとる気はなかったのですが、時間割を見た途端、急にとりたくなってきましたsmile今狙っているのは、月曜5限(18:30~20:00)の「定性的方法論研究」。他に「管理会計特殊研究(マネジメント・コントロール)」もとりたいのですが、月曜2限(10:40~12:10)なんですよね~shock

あとは卒業するまでに、論文2本の他に専門科目の試験を受けて、1教科合格しなければならないことが判明。(こんなことも知らないで入学したのか!とYに怒られそうですがsmile)ま、まだ試験があるのか~shockと言っても仕方ないので、早速8月に試験を受けたいと思います!(科目は「経営制度」にします!)

という訳で、いよいよDBA生活もスタートしました!まずは6月の学会発表へ向けてGO!続いて8月の総合学力試験!その間、授業も一杯とって...さあ...やりますよ!!!(おりゃpunch

【ブログ部特別企画】奈良礼賛

突然ですが、本日はブログ部特別企画です。テーマは「奈良礼賛」。

奈良と言って、まず思い出すのは中学時代の修学旅行。自由行動の時に、観光もせずに仲間とズーッとボーリングをやっていたのを思い出します。(若かったな~smile

次に思い出すのは、20代後半の時に観た「薬師寺」。あまりの見事さにズーッと見入ってしまったのを思い出します。(一応、建築物には興味があるのだbleah)お寺とかって、「年をとればとるほど良さがわかる」ということを初めて実感した瞬間でもありました。

あとは...鹿?smileあとは、せんとくん。せんとくんと言えば、つじ副部長の息子(※下ネタではありません)がソックリだとか、そうでないとか。ん?つじ副部長?

ああ!そういえば、つじ副部長、誕生日おめでとうございます。忘れてましたpig

緊張感を作り出せ!の巻

いやあ、久々のサマリー纏めはワクワクしますねさて、下記は42()の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究①②③

3)「セブンイレブンの鈴木敏文」に関する講義があった。はじめにセブンイレブンに関するビデオを鑑賞した。(内容については下記参照)

http://rico-yuan246.cocolog-nifty.com/blog/2010/05/post-b1b4.html

4)次に、上記に関するディスカッションが行われた。主な内容は下記の通り。

・セブンイレブンでは、役員が毎日昼食時に集まり、自社商品を試食する。開発中の試作品が多いが、既存賞品も適宜取り上げ、もし NG が出れば、即座に店頭から撤去し、生産も中止する。 従業員の緊張感はTopからしか降りてこない。鈴木氏は現場に緊張感をもたせる仕組みを作り出している

・川久保玲も常に挑戦し続けることによって、組織が妥協モードに陥るのを防ぐ仕組みを作り出していると言える。優れたGeneral Managerには共通する要素がある。

・セブンイレブンとC社の出店担当の大きな違いは何か?⇒出店を検討する際、C社は店の立地を重視するが、セブンイレブンはオーナーを重視している。この点に、優れた優良企業(General Manager)のヒントが隠されている。

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本講義の最後に、M品教授から「川久保玲と鈴木敏文が決定的に似ている点は何か」という問いがあった。その答えに思わず「なるほど」と感心してしまいましたが ...答えは講義の「ネタばらし」にもなるので、掲載は控えたいと思います答えが知りたい方は個別に連絡下さい。

衝撃から2年...の巻

下記は42()に聴講させていただいたMBA「ゼネラルマネジメント」の講義報告です。今年のシラバスを拝見させていただいたところ、講義内容もその組立て方も過去2年とは違うことに気づき、思わず「今年も聴講させて下さい!」とM品教授にメールしてしまいました。さあ、あの緊張と興奮をもう一度!

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土曜35限:ゼネラルマネジメント応用研究①②③

1)「コムデギャルソンの川久保玲」に関する講義があった。はじめにNHKスペシャル「世界は彼女の何を評価したのか」を鑑賞した。(内容については下記参照)

 http://rico-yuan246.cocolog-nifty.com/blog/2010/04/post-3c45.html

2)次に、上記に関するディスカッションが行われた。主な内容は下記の通り。

 ・なぜ、この教材がGeneral Managementの初回なのか?(M品教授)

 ・ビデオの中で一番印象的だったのは、従業員が全員真剣だったこと。

 ・米国では10人のうち7人しかできない仕事を従業員に与える。(Think or Swim)一方、日本ではできる仕事しか与えない。(7割稼動しかない)だから、日本は世界で勝てない。従来の仕事のやり方を変えていく必要がある。

 ・次々と新しいものをCreateしないと世界では勝てない。そのためには、新しいものをCreateするprocessや態度が必要。General Managerは、従業員が前へ向かい続ける状態をつくり続ける必要がある。

 ・川久保玲は服だけでなく、会社もデザインしている。成功しているAppleFacebookGoogleも、経営者がモノも会社もデザインしている。それが今の時代。

 ・日本の自動車メーカーもヨーロッパでは勝てていない。その点、川久保玲はヨーロッパを含む世界中の人から評価されている。最終的には、世界から尊敬されないとGlobalizationとは言えない。

 ・この講義では、世界の人が評価している川久保玲を見て、General Managerのイメージを持って欲しかった。(M品教授)

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今年の初回は川久保玲さんでした。教材は昨年と同じでしたが、講義内容はかなり洗練化されていたような気がします。

この講義に出て一番驚いたのは、教室の後ろ3列に学生が誰も座っていなかったことです。そして、過去2年のMBA初日と比べて、議論もより活発だったような気がします。この光景を見て、最近忘れていた「初心」を思い出しました。そういえば、私もピッカピカの1年生。さあ...そろそろエンジン全開で頑張りますよ!

リコヤンのDBA合格体験記!の巻

以下に、私のDBA合格体験記(簡易版)を紹介したい。

1.受験のキッカケ

MBAをフルパワーで駆け抜けたことによって、頭の中に経営学の引き出しを作ることができた。しかしながら、たった1.5年では経営学の上澄みを舐めた程度にしかすぎない。したがって、引き出しの中身をもっと充実させるべく、もう少し経営学の世界に足を突っ込んでおきたいと思い、博士課程を受験するに至った。

2.研究計画書の作成(計画書発送日:15日)

1225日から、研究計画書の作成をスタート。研究テーマは、修士論文の「残された課題」から選択。内容については、梶原先生から数回アドバイスをいただき、そのコメントに基づいて修正した。

3.学力試験(試験:323日)

3-1.管理会計

215日から勉強をスタート。重要と思われる用語を体系的に整理(グルーピング)した上で、それぞれの用語の理解につとめた。用語については、『管理会計入門(加登豊著)』「2009年度管理会計特論の資料(担当:K原先生)」「過去問」を中心にピックアップした。

3-2.定性的方法論

220日から勉強をスタート。重要と思われる用語を体系的に整理(グルーピング)した上で、それぞれの用語の理解につとめた。用語については、「2010年度定性的方法論の講義資料」「過去問」を中心にピックアップした。

3-3.英語

全く勉強しなかった。試験はA4×2枚の英文を90分で全和訳。結果、解答時間が全く足りなかった。可能であれば、事前にTOEFL570点以上の成績をあげ、英語試験免除としておくことをお奨めする。

4.口述試験

試験監督は3名、時間は約30分。冒頭に修士論文について説明を行い、続いて修士論文に対する質疑回答。次に研究計画書について説明を行い、続いて研究計画書に対する質疑回答。研究計画書については割りと細かく聞かれたが、全般的に和やかな雰囲気の試験であった。

5.最後に

社会人は10名中5名が合格。合否は、学力試験・口述試験・大学院の成績等を総合的に判断して決まる。以下私見だが、国立KMBA修了生がDBA入試に合格するためには、「学力試験の成績がそこそこであること」「修士論文(研究計画書)の質が良いこと」が重要だと思われる。特に英語は「鬼門」となるので要注意。

以上

とんでもない1年がスタート!の巻

今日から2011年度がスタート。今年度はヘビーな仕事が多く、かつ社外活動も拡大していく中、博士課程に通うという「とんでもない1年」になりそうです。ちょっと突っ込みすぎたかな?でも、まあ...やるだけやろうと思いますpig

今年度最大の目標は「第2論文」の完成。さあ、今日からエンジン全開で頑張りますよpunch

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●震災復興関連の情報まとめ:友人のブログ「一日一楽」http://blog.livedoor.jp/mumuyau/

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