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2012年4月

他人の経験を追体験することが重要なのだ!の巻

土曜日から9連休がスタート!が、昨日から第二論文作成もスタート...まあ、頑張りますよ!
さて、下記は4月21日(土)に聴講させていただいたMBA「ゼネラルマネジメント」の講義報告です。
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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究⑩⑪⑫
1)『戦略暴走』のN社のケースについて討議が行われた。主な内容は下記の通り。
・General Manager:「Value Chainを設計する人」「Value Chainを設計し直す人」「Value Chainの中で何をつくって、何を買うかを決める人」
・当時の社長は何を間違えたのか?→路線選択を間違えた!
・当時、PC事業は競争優位を失うことが見えていた。PC事業ではもう美味いメシを食ったのだから、思い切って売却し、その分を他のビジネス、例えば「携帯・基地局・ルーター」などに投資すべきであった。
・しかも、B社に投資する時点で、社長を止める必要があった。一度投資すると追い銭が必ず発生するから。
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この日は晩に大阪でMBA同窓会があったため、3限のみの出席となりましたが、非常に勉強になりました。自身の経験値を加速してアップするためには「他人の経験を追体験すること」が重要だと最近思っています。

私も大人になったものだ...の巻

下記は先日受講した「幹部研修」の時の話です。
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ふと見ると、隣の方が爆睡していました。こんな意識の低い奴が...ああ、しょうもな。

こんな奴を幹部に昇進させた上司がアホなのでは?
いや、爆睡しているのに全く注意しない研修の事務局もアホかも。
いや、爆睡するような講義をする講師のレベルが低いのかもしれない。
いや、そもそもこんな講義を企画した部門が...

いや、まてよ...こんな爆睡している奴を気にして、研修に集中していない私が一番アホなのでは?
(ひょっとしたら、彼はただの寝不足かもしれないし)

という訳で、集中集中!

【ブログ部企画第二十九弾】MBA新入生へのアドバイス

今回はブログ部企画「共通ブログタイトル」です。(※毎月26日9時は勝手に「ブログ部の日」としておりますscissors)今回で29回目!今回のテーマはHT係長推奨の「MBA新入生へのアドバイス」。なるほど。いろいろありますよね。

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今回のテーマは「MBA新入生へのアドバイス」。何を書こうか少し悩みましたが、「私のアドバイスより、もっと優秀な方のアドバイスを!」と思い、国立K大MBAコースのHPの中から下記2つの記事を紹介したいと思います。

http://mba.kobe-u.ac.jp/life/thesis/judge/2010fall/KitabayashiTakaaki.htm

http://mba.kobe-u.ac.jp/voice/alumni/tsujiurashusuke.htm

http://mba.kobe-u.ac.jp/voice/student/2009/HoshiyamaAtsunao.htm

3人とも、なかなか良いことを言ってますね(笑)
これらのアドバイスで十分だとは思いますが、あえて付け加えるとしたら1点だけ。それは「ブログをつける」ということ。
私の場合、毎週日曜日に金曜・土曜の講義内容をまとめ、ブログにアップしていました。これを1年半続けることは本当に本当に大変でしたが、お陰さまで頭の整理が進み、非常に効率よく知識を吸収できたと思っています。
皆さんも騙されたと思って是非ともトライ下さい!

呪縛からは完全に解放!の巻

先日、MBA同窓会に参加してきました。我々の代の同窓会は半年の一度開催、幹事はゼミ持ち回りというルールだけ決めて、ゆる〜く運営していますが、他の代と比べ、参加率が良いとのことです。ちなみに今回集まったのは31名。まあまあか(笑)
今回も心の底から楽しめました。あの「呪縛」からは完全に開放された感じ。今後も益々同期を盛り上げていきたいと思っています。頑張りますよ!

言葉に強さ、メッセージはシンプル!の巻

さて、下記は4月15日(土)のゼネ講義報告の続きです。
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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究⑦⑧⑨
3)次のテーマは「変革の死の谷に挑む」。主な内容は下記の通り。
・変革は「死の谷(マイナスがプラスに転じるポイント)」を避けられない。だから、死の谷を賢く越えるスベを学ぶ必要がある。
・死の谷はいつくるかわからない。それゆえ、時には気持ちが折れそうになる。その際、気持ちを支えるものは何か?→そんなものはない。だから、死に谷を渡る前に考え抜いておくことが重要となる。そのためにはフレームワークが必要。
・フレームワーク:(1枚目)強烈な反省論→(2枚目)改革のシナリオ→(3枚目)アクションプラン
・強烈な反省論:意識改革なんて役に立たない。危機感とは「痛み」を与えること。そのためには、社員のほぼ全員が「自分もまずかった」と認識できるような論理的説明が必要。これをエリートができるだけシンプル(例えば、1枚のチャート)に纏める。
・問題を考える時は「戦略の問題」と「組織の問題」を切り分けて考えることが重要。
・2枚目は1枚目を反転させればよい。そして、現実の整理に役立つキーコンセプト(今回の場合はSmall is beautiful)をつくり、3枚目に展開する。
・「死の谷」への4つの備え:①事前に考え抜く、②覚悟に欠ける者を推進チームに入れない、③シナリオ崩れを早期察知できる位置に出張る、④幹部への十分な説明と社内への明るい語り
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久々に緊張感のある講義を受けました。S氏を一言で言うと「骨太」。その言葉には「強さ」があり、伝えたいメッセージは極めて「シンプル」でした。いやあ、大変勉強になりました!

日本企業低迷の原因?の巻

さて、下記は4月15日(土)のゼネ講義報告の続きです。
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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究⑦⑧⑨
2)次のテーマは「日本の経営の歴史観」。主な内容は下記の通り。
・現在の日本企業低迷の原因は1980年代初めにある。1980年代初め、日本の戦後成長が終結していく中、日本企業は新規事業や外部投資に挑戦した。しかしながら、多くは失敗に終わってしまった。しかも、日本企業はその失敗を放ったらかしにしてしまった。
・一方、米国企業は日本企業に頭を叩かれ続け、もがき続けた。その結果、米国企業はカンバン方式をヒントに「時間の戦略(タイムベース競争)」という経営フレームワークを見つけ出し、「リエンジニアリング」へと展開していった。これを機に、日米再逆転が起こった。
・かつて日本企業が発信した「カンバン方式」をベースに米国企業はステップアップした。本当は日本企業がこのステップアップをしなければならなかった。日本企業は「カンバン方式」「品質管理」以来、素晴らしい経営フレームワークを生み出していない。この問題が非常に大きい。
・では、なぜ日本企業は経営フレームワークを生み出せなくなったのか?それは集団依存により、エリート(自分が属する組織で責任を取れる集団)が少なくなったから。
・一人一人がもっと生き生きと動ける組織にしなければならない。日本企業の組織はもっと分割して、分権化した方がいい。
・Small is beautiful:日本企業の「組織を軽くする」ことへの取組みは、いま最も重要な戦略課題といえる。
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S氏の「日本のGNPは17位だぞ!みんなは恥だと思わないのか!」という発言には正直熱くなりました。

いちにっさん、いちにっさん、いちにっさん!の巻

下記は4月15日(土)に聴講させていただいたMBA「ゼネラルマネジメント」の講義報告です。今回の特別ゲストは『V字回復の経営』の著者S氏でした。
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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究⑦⑧⑨
1)S氏より「日本の経営リーダーに求められるもの-日本企業の強さ再構築をめざして-」と題した講義が行われた。最初のテーマは「強い経営リーダーとは」。主な内容は下記の通り。
強いリーダー
・強い経営リーダーに必要な具備要件は「論理性(戦略性)」と「熱き心(リーダーシップ)」。熱き心は「先天性」、論理性は「後天性」が強い。
・これらの具備要件を持っている人が、経営の現場で経験を積み、因果律(問題の因果関係や根本原因)を学ぶことが重要。その経験が困難であり、修羅場であるほど学びは加速していく。
・強いリーダーは、困難や修羅場が自分の成長につながることを知っている。だから、すすんで困難や修羅場に近づいていく。→待たずに自分から取りに行く人。これが最も重要!(これをするかしないかによって、20~30代で大きな差がつく)
フレームワーク
・強い企業はフレームワークに長けており、企業で共有化されている。強いリーダーは必ず強いフレームワークの発信者である。
・フレームワークレベル1(単語):複雑な状況・経験を分かりやすい「単純な言葉」に置き換える→フレームワークレベル2(構図):複雑な状況の中で作動している主役要素を見極め「今起きていること」を簡潔な構図で示す→フレームワークレベル3(概念・思想):より多様で複雑な事象に適用できる「広い見方」「コンセプト」「原理」「思想」
・眼前の状況を「その場に固有」の問題としか思わない人は、「自分の過去経験」「先人の学び」「普遍的なものの見方」「概念」などを利用できることに気づかず、より賢い行動をとることができない。
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講義前にスクリーンやマイクを確認されているS氏を見て、ちょっとビックリ。「画面をもう少し上にできないか?」「音量をもう少しだけ上げてもらえないか?」「教室の前方だけ暗くできないか?」「通路にはカバンを置かないで欲しい」とコダワリ満載。マイクテストも「1、2、3、1、2、3、1、2、3」と100回ぐらい連呼していました(本当です)コダワリもあそこまでいくと、「プロだな」と思いました。スゴい!

ああ、つながった!の巻

昨日、米国技術士のプロクター業務に参加してきました。そこで地元の大手企業KO社の方と話す機会がありました。その時の話をちょっとだけ。

最初に名刺交換し、なぜ資格を取ったのか?について説明しました。

「(KO社の方)いやあ、熱いですね。うちの会社に来ませんか?」
「(リコヤン)いやいや。」
「(KO社の方)そういえば、以前PEのマガジンに記事を投稿されていませんでした?」
「(リコヤン)はい。」
「(KO社の方)ああ、つながった。その記事、スゴく覚えています。熱い人がいるなあと。」
「(リコヤン)ありがとうございます。」
「(KO社の方)そういえば、貴社にPEでブログ書いてる人いません?」
「(リコヤン)私かな?」
「(KO社の方)いや、違うと思います。たしか...Sさん。」
「(リコヤン)ああ、Sさんは私の友人ですよ。先日のマガジンに私と二人で載りました。非常勤講師の件で。」
「(KO社の方)ああ、つながった。あれがSさんですね。」
「(リコヤン)Sさんとは研修がキッカケで友人になりました。SさんはPEに興味があったようなので、私が情報を回しました。」
「(KO社の方)そういえば、Sさんのブログに、たしかPE受験のキッカケになった会社の先輩がいるとブログのリンクが貼ってあったような。それってひょっとして...」
「(リコヤン)笑」

つながるって、なんとなく嬉しい気持ちになりますね!

6月末までは予定がパンパンですが...の巻

最近は仕事が盛り上がっているのに加え、リサーチデザイン作成、パイロットインタビュー、論文投稿準備と研究の方も盛り沢山です。
6月末までは予定がパンパンですが、これに負けずに常に「挑む気持ち」を持ち続けたいと思っています。さあ、頑張りますよ!
※今日は今から大学へ。午後はゼネの講義を受けてきます!

早くも首が回らない...の巻

4月に入ってから「迷ったら、挑戦する」という行動指針を頑なに貫いています。その結果、4月中旬にして、首が回らなくなってきました。これはヤバい。
でも、ここを乗り越えれば、また一つ成長できることを信じて、6月末の第二論文提出までは突っ走りたいと思います。さあ...頑張りますよ!(おりゃpunchおりゃpunch

よい結果を出すことが先決なのだ!の巻

さて、下記は4月1日(日)のゼネ講義報告の続きです。
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日曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究①②③
5)最後に、講義のOverviewが行われた。主な内容は下記の通り。
・General Managementの3つの定義(John Kotter):①責任範囲が単一職能を超えている、②利益責任を負っている、③コントロールするどころか理解することも不可能なほど複雑なオペレーションと対峙している
・よくモチベーションを上げると結果につながると言うが、実はその逆。結果を出すと、モチベーションが上がる。つまり、良い結果を出すことが先決。
・MobからOrganizationへはOrderが、OrganizationからCompanyへはPurposeが、CompanyからInstitutionへはValue(価値観?)が必要。⇒このValueを与えるのが、General Managerの仕事である。
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この講義は何度聞いてもホント刺激になります。先週土曜日は後期課程新入生の歓迎会でしたので、聴講できませんでしたが、残りは3週はすべて出席したいと思います!

情報交換できる「場」をつくっていきたい!の巻

昨日の午前中は後期課程同窓会組織の理事会、午後は後期課程新入生の歓迎会に参加してきました。

今年から社会人後期課程の学生が一気に増えたみたいです。という訳で、今後は同窓会組織の理事の一員として、もっともっと社会人後期課程の方々が情報交換できる「場」をつくっていきたいと思います!さあ、頑張りますよ!(おりゃpunch

インスタントフィードバック!の巻

いやあ、すっかり春ですね!さて、下記は4月1日(日)のゼネ講義報告の続きです。
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日曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究①②③
3)GEジャックウェルチ(45歳と49歳)がハーバード大学で講演した時の映像を鑑賞した。(3年前にも同じ映像を観てます/下記の記事を参照下さい)

http://rico-yuan246.cocolog-nifty.com/blog/2009/04/9-13a7.html

4)次に、上記に関するディスカッションが行われた。主なディスカッション内容は下記の通り。
・人を育てるためにP/Lを持たす意味⇒インスタントフィードバック(自分のやったことが成果に結びついているかどうかを即座にわからせるという効果がある)
・基本的にGEは事業部間で取引しない。事業部間の縁を切って、それぞれのスピードを上げる方が得だと考えている。つまり、商取引上のシナジーは追求していない。しかしながら、ビジネスの成功例はクロトンビルで横展開している。
・「良い会社を設計すること=General Management」といえる。
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3年前にも感じましたが、ウェルチの講演は衝撃的でした。当時ウェルチ45歳。あと6年であのレベルまで行けるのか?更に頑張らないといけませんねsmile

衝撃から3年...の巻

下記は4月1日(日)に聴講させていただいたMBA「ゼネラルマネジメント」の講義報告です。ちなみに今年で4年連続の聴講!おそらくMBA新記録!(笑)
今年もシラバスを拝見させていただいたところ、講義内容もその組立て方も過去3年とは違うことに気づき、思わず「今年も聴講させて下さい!」とM品教授にメールしてしまいました。さあ、さあ、さあ!あの緊張と興奮をもう一度!
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日曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究①②③
1)映画「12人の怒れる男」に関するケース討議が行われた。主な内容は下記の通り。
・なぜ、この映画がGeneral Managementを教えるための教材なのか?⇒”Consensus Building with Ultimate Diversity”(価値観の違う人達を纏めることの難しさを学ぶため)
・では、この映画のヒーローは誰か?⇒最初に意見を言った人(No.8)はヒーローではない。Secondする人(No.9)がいて、はじめて議論になる。つまり、Secondした人がヒーローと言える。
・会社の会議の中で、とりあえずGuilty(有罪)と言っていないか?機能不全に陥った会議の集積となっていないか?⇒そういう会議にしないためにはNo.8やNo.9のような人が必要。
・なぜ集団で間違った結論にいきかけたのか?⇒そこには「偏見」や「思い込み」があった。
・では、No.8やNo.9はどうやって議論をひっくり返したのか?⇒Air vs Water
・Air(空気を支配する):先制攻撃、まくしたてる、威圧する
・Water(水をさす):ルールを入れていく、活躍したい人に武器となる言葉を提供する(次第にみんながその言葉を使うようになる)
・では、No.8は一か八かの賭けに出たのか?⇒多分、賭けに出るまでに人の評価は終わっていた。誰か1人は寝返るだろうと感じていたに違いない。
・人を動かすためには何が重要なのか?⇒”Hidden Motives”(一人一人が隠れた動機を持っている、ここを理解することが重要)
2)普通の人をヒーローに見せる人。そのための武器を配る人。それがGeneral Manager。(M品先生)
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今年の初回は映画「12人の怒れる男」。なかなか面白い「入り」だと感じました。
そして、今年も過去3年と同様、議論は活発でした。この光景を見て、今年も「初心」を思い出しました。さあ...私もそろそろエンジン全開で頑張りますよ!(おりゃpunch

今日からスーパーアクティブに!の巻

今日から新年度がスタートします。なんか1月とは違う「新たな気持ち」で一杯です。
仕事的には、位も上がったということで、より責任ある仕事を担当することになりそうです。
研究的には、2年生になったということで、よりアウトプットにこだわっていきたいと思います。
そして、何よりもこれまでの鬱憤を晴らすべく!今日から「スーパーアクティブ」に動き回りたいと思っています。さあ...頑張りますよ!(おりゃpunchおりゃpunchおりゃpunch

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