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2013年1月

MBAおじさんの人材マネジメント④の巻

早くも2013年も1ヶ月が過ぎようとしていますね。年末まであと2ヶ月。まだまだ走りますよ!さてさて、下記は「人材マネジメント」の講義サマリーです。
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金曜5~6限:人材マネジメント③④
3.組織と情報
 1)内部組織の補完性を考える。ある企業の内部組織において、組織間で補完性がはたらくときインセンティブやキャリア開発が要素になる。ここで情報が要素になる場合の組織構造とその関係性に着目してみる。
 2)小売業のケース:マーチャンダイズ計画のもと、本部が情報をつかみ店舗に命令をする「ヒエラルキー」型と、本部と店舗が並列で情報をやりとりする「情報同化」型が組織間関係として考えられる。
 3)シナジー効果:グループ会社の集合においては、それぞれのグループが様々な業態において機能している。このとき、グループ組織を維持したまま本社機能の中にスタッフ部門を作り、知的財産やエンジニア人材管理など、人材に関わる機能を集中させるケースもある。この場合、本社機能がグループ企業とシナジーを維持できるのは、人材に関する機能を持っていることが重要な要因となる。これは「シナジーの源泉」である。本社部門は人材管理部門という関係特殊投資を行ったことで、シナジーの源泉を獲得したわけである。
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つづく

MBAおじさんの人材マネジメント③の巻

週末のセミナー準備と今月末締切りの書類作成のため、今週はバタバタしそうです...次の日曜日は久しぶりに完全オフにしようかなと秘かに思っています。さあ、頑張りますよ!

さてさて、下記は「人材マネジメント」の講義サマリーです。
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金曜5~6限:人材マネジメント③④
1.グループ経営組織
 1)多くの大企業が「ビジネスユニット」「事業部」制度を採用している。
 2)組織間の関係を「取引費用の経済学」で考える。企業には取引を行うとき、費用が発生する。また、企業(組織)が市場で取引をするとき、価格とメカニズムが影響する。このときコストとなるファクターが何かを考える必要がある。
 3)組織のメリットとして、組織内から協力を引き出すことが挙げられる。一方、組織のデメリットは3つあげられる:①トップの現場の意思決定への過剰介入 ②決定が政治的に行われる ③インセンティブが弱まること、である。上記のうち、決定が政治的に行われることは「インフルエンス活動」であり、このときインフルエンスコストが発生する。
2.関係特殊投資とホールドアップ問題
 1)一つの企業内にグループが存在し、それが独立すると関連会社となる。更に別会社や系列会社となり、関係性が変化する。
 2)顧客企業が取引先企業と補完関係になったとき、取引先企業が関係特殊投資を行うことがある。これにより顧客企業が利益を得ることがある。
 3)メーカー側が契約の不完備性に基づく機会主義的行動をとるとき、サプライヤー側で取引効率の悪化が発生する。この場合、サプライヤー側は関係特殊投資の過少投資に移行し、立地特殊性や技術的特殊性・人的資本特殊性等の制限により、メーカー側の取引効率も悪化してしまう。結局メーカー側の機械主義的行動は自らの取引効率悪化につながる。
 4)立地特殊性:輸送。在庫費用の最小化のために固定資産を隣接して投資するとき生ずる。たとえば、流通業者が顧客の製造工場の隣に倉庫を作るケース。
 5)技術特殊性:取引の一方あるいは双方しか用いることができず、他の用途には低い価値しか持たない設備に投資するときに生じる。工作機械メーカーが顧客の製造業に特化した機械をつくるためにラインを増設するケース。
 6)人的資本特殊性:従業員がと特定の取引相手の顧客関係に特殊なスキルを開発したときに生じる。
 7)関係性を持ちロックインする戦略がある。つまり垂直統合による取引効率の改善である。一方、ロックインされると他方の取引相手の機械主義的行動にさらされる可能性もある。ホールドアアップ問題が発生する。
 8)もしトヨタがデンソーを裏切るならば関係特殊投資が起きない。しかし、実際にはトヨタとデンソーの間には信頼関係があり、裏切りが発生しない。では、なぜ裏切りが発生しないのか。一因はトヨタ会の構造がある。トヨタ会がある限り、裏切りが発生したら全体がまとまらなくなるので、裏切りが起きない。
 9)組織間の関係を「市場に近い」か、その逆の「内部統合」の軸上でとらえることができる。内部統合は垂直統合である。市場に近いと関係特殊投資を行うことになるが、相手が裏切るのではないかと考えるとその投資が手控えられる問題が起こる。
 10)当該取引の取引頻度、関係特殊投資の程度が高くなるとその取引に一層特化した様式、すなわち「市場に近い」方法よりも内部組織によって管理される形態になってくる。かくして企業の境界は取引費用のもとに決定される。
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つづく

【ブログ部企画第三十八弾】2013年始める!止める!

今回はブログ部企画「共通ブログタイトル」です。(※毎月26日9時は勝手に「ブログ部の日」としておりますscissors)今回で38回目!いやあ、本当によく続いていますね!今回のテーマはRednose第一秘書推奨の「2013年始める!止める!」。止めるって、何を?

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今回のテーマは「2013年始める!止める!」。私の場合、始めたり、続けたりするのは比較的得意だと思うのですが、「止める」となると少し考えてしまいますね。

止める...「飲んで暴れて、カラオケボックスでドロップキックしたり、ビールを浴びたりすること」を止める。って、これはもう止めてますけど(笑)pig

止める...なんだろう。止めるって、すごく難しいですね。「やり遂げる」であったり、「終わらせる」であれば、イメージがつくのですが...どうも「止める」という言葉は、私の辞書には無いようです。

でも、あえて言うなら「人見知り」でしょうか。あと「知っているふり」。これらの点は長年気づきつつも、黙殺していた自分の「欠点」です。ですから、この際思い切って克服したいと思います。

Rednoseさん、素晴らしいテーマでした。本当にありがとうgood

MBAおじさんの人材マネジメント②の巻

先日、M矢先生に研究の進捗を報告してきました。指導教官以外に研究についてアドバイスを下さる方がいるというのは、本当にありがたい話です。貴重なアドバイスをいただきましたので、エンジン全開で突き進みたいと思います。

さてさて、下記は「人材マネジメント」の講義サマリーのつづきです。
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金曜5~6限:人材マネジメント①②
3.組織構造と人事システム
 1)業務の内容については、たとえば基礎研究部門のように探究型の業務と、非臨床研究や臨床試験部門の様に活用型の業務がある。本来探究型と活用型の業務に対してはインセンティブの構造を変化させるべきであるが、日本企業はこれを画一化してしまっている。これは問題である。
 2)実は上の様な構造にも問題がある。それは探究型と活用型の境界面である。これを解決するのはプロジェクトマネージャによるカバレッジがある。
 3)企業の中でキャリアパスのなかで昇進がどのくらい影響するか?日本の場合は入社20年程度まではほぼ差がなく昇進するが、そのあとほとんど打ち止めになる。
 4)日本のマネジメントは、できるだけ長く働いてもらい、そこそこの生産性を出してもらう人事システムになっている。これは欧米の形と異なる。
 5)キャリア開発の機能は、一般的に「知的熟練」の考え方に従い人事配置の仕組みが連続性を持つ。しかし、企業のかなには非連続な人事配置を行う場合もある。部門にとって必要なスキルと意図的にズレた人材を配置することがある。つまりこれは「人材配置のミスマッチ」であるが、イノベーションはこうしたミスマッチな人材から生まれることがある。
 6)この例は、ハウス食品の「六甲の水」。今まで2リットルの水製品は丸型ボトルだった。これを営業畑から来たスタッフが四角い形にして開発を行ったところ市場に受け入れられた。こうしたダイバーシティ型の人事配置がイノベーションを生むことがある。
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つづく

MBAおじさんの人材マネジメント①の巻

徐々に博士論文のイメージが沸いてきました。当面の課題は明確になったので、とりあえず今は頑張るのみです。
さてさて、下記は「人材マネジメント」の講義サマリーです。私は出席していないのですが、会社の大・大・大先輩で現在M1の「MBAおじさん」がサマリーを纏めてくれました。「MBAおじさん」さん、ありがとうございました!
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金曜5~6限:人材マネジメント①②
1.戦略論
 1)企業の戦略には「目標」「ドメイン」「競争優位の性質」「競争優位のロジック」と深く関連している。これらがまとまれば、業績に結び付けることができる。
 2)自社にとって「競争優位のロジック」とは何か?規定することは意外に難しい。
 3)戦略における競争優位性についての考え方は①立地から考えるか、②資源ベースから考えるか。つまり、立地を変えれば競争優位を獲得することもできる一方、価値のある資源で競争優位性を獲得することができる場合もある。
 4)ビジネスのほとんどの戦略は真似される。一時は優れた戦略で優位性を獲得しても、他に真似されたらそれで終わり。真似されず持続的成長を行うことは難しい。
2.組織学習のモデル
 1)野中郁次郎教授の考え方:暗黙知と形式知の転換。最初は暗黙知と暗黙知の共有。これで暗黙知が暗黙知に転写される。これをSocializationという。次に暗黙知を形式知に転写する。次に形式知を他の様々な形式知に連結化していく。このあと更に人間に役立つ知識を生み出す。これがSECIモデルである。
 2)現場の販売員の知識は暗黙知である。これはなかなか吸収することはできない。よって、まず暗黙知を暗黙知で伝授する。それから暗黙知を形式知に転換する必要があるが、これはタスクフォースなどを使って進め概念や仮説の原型を創造し、暗黙知を言語化する。一度言語化された概念は、組織内で連結化ができる。
 3)組織学習の類型には「活用」と「探究」がある。活用は失敗の損失が大きい(石橋をたたくタイプ)。探究は失敗の損失が小さい(試行錯誤のタイプ)。活用においては堅実な人材が適切であり、探究の場合はリスキーな人材が適切といえる。
 4)プリンシパル・エージェント論:プリンシパル(経営者)はリスク中立的であり、エージェント(従業員)はリスク回避的に行動する。
 5)人間性には2種類あると考えられる。つまり限定合理性と機械主義的行動である。
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つづく

はんさむへの道はまだまだ遠い...の巻

昨日、米国にいる指導教官とSkype打合せしました。ようやくレビューの書き方を少しだけ理解できたような気がします。まあ、気がしているだけだと思いますが(笑)
ここまで来るのに3年もかかりました。研究者(はんさむ)への道はまだまだ遠いようです。

MBAおじさんの組織行動Ⅰ④の巻

年末年始と3連休に頑張って頑張って作成した投稿論文ドラフトを指導教官に投げたところ、3時間後に「なかなか辛い」とのコメントが返ってきました。いやあ、厳しいですねpigでも、これが「後期課程」といったところでしょうか。もっともっと頑張らねば。

さてさて、下記は「組織行動Ⅰ」の講義サマリーです。
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土曜1~2限:組織行動Ⅰ⑦⑧
テーマ:キャリアという人生の道筋
 1)キャリアの道筋としては「総合職」と「専門職」があるが、日本のキャリアパスは50代になっても本当の意味での総合職になることができていない。米国は40代になるまでに様々な資格や学位を取得し、多くの会社で経験を積んで総合職になっていく。
 2)日本のキャリアステージ:欧米に比べてアイデンティティを捉える機会が少ない。そのまま大人になってしまう。職業を持ってから自己の意見を示すことができない。
 3)Jリーグでも、サッカー選手が引退するまで他のキャリアを積んでいないことを問題視している。本来は幼少期、高校大学時期に職業訓練を行ってから就職している。対応するためにキャリアサポートセンターを立ち上げた。
 4)キャリアのトランジション・プロセス①終焉:何かが終わったにも関わらずその終焉を後悔しうまく受け止められない時期
 5)キャリアのトランジション・プロセス②中立:このままでいたい、と変わりたい、という両極の間で揺れ動くどっちつかずの状態。
 6)キャリアのトランジション・プロセス③開始:気持ちを切り替えて、変化を前向きにとらえ新しいことを開始する時期。
 7)キャリアというものは、用意周到に計画することはできない。キャリアは、予期できない偶発的な機会によって変化するものである。よって、人はそうした偶発的機会が到来したときのために普段から準備をしていなければならない。→セレンディピティや節目理論から言うと、重要な転機はしっかり計画しなければいけないが、そのほかは「流れに乗る」こと。
 8)キャリアはデザインしなければいけない。キャリアプランニング・キャリアマネジメントが必要。しかし、人生のパタンが多様になってきた現代ではキャリア全体を見通してしっかり計画を立てることは無理である。
 9)よって、キャリアデザイン論にしたがって、人生の節目だけは計画してあとは流されてみる。
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いやあ、勉強になりますね。「MBAおじさん」さん、本当にありがとうございました!

MBAおじさんの組織行動Ⅰ③の巻

投稿論文ドラフトは無事完成しましたが、まだまだブラッシュアップする必要がありそうです...なんとか頑張りますよ!さてさて、下記は「組織行動Ⅰ」の講義サマリーです。
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土曜1~2限:組織行動Ⅰ⑤⑥
テーマ:人事評価の現代的課題
 1)人事評価とは「能力や仕事ぶりを評価し、賃金・昇進・適正配置等の諸決定に役立てる手続き」である。
 2)組織規模が180人を超えると、管理ができなくなる。なんらかの制度を導入する必要があり、評価も仕組みも必要となる。
 3)人事評価は、公平性と透明性を持つ必要がある。しかし、評価には不満がつきものであり、ビジネス界の実務においては悲観論が渦巻く。これに対して学会は科学のメスで評価の問題を解決できる、と考えている。
 4)何を評価するかは、色々対象がある。ここで例えば「リーダーシップを発揮している人」の評価を上げるならば、それはその会社がリーダーシップを重視する、というメッセージを社員に発信していることでもある。評価の仕組みと戦略が一貫していることが理想である。
 5)評価するには2つの基準が必要。「真の基準」は、理念やあるべき姿として本来優秀さとはなにかの基準。「実際の基準」はBSCなど測定するために使われる指標。
 6)成果主義は効果があるのか?:目標レベルは向上する。公正な分配ができ、公正な手続きができるメリットもある。一方で結果志向・短期志向になり賃金格差が拡大する。評価対象に関して近年は広がりが見られる。「タスク成果」「コンテクスト成果」「非生産的行動」など。
 7)グローバル展開する企業がどのような評価を行うか:これまではローカルで評価方式が異なっていたが、楽天などはグローバルで統一する動きがある。
 8)人事考課は過去の成績で評価を行う方法。これに対してこれからはパフォーマンスマネジメントに変化する。大切なことは業績の向上であり、それを目指して能力開発を行う必要がある。部下のパフォーマンスを高めるために評価情報をうまく使ってフィードバックしていくマネジメントが必要。
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つづく

MBAおじさんの組織行動Ⅰ②の巻

この3連休は投稿論文のドラフトを作成しています。やっとゴールが見えてきましたが...
さてさて、下記は「組織行動Ⅰ」の講義サマリーです。
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土曜1~2限:組織行動Ⅰ③④
テーマ:リーダーシップの視点
 1)『リーダー』の定義はその国によって異なる。文化に依存している可能性がある。リーダーシップの研究は米国主導で行われてきた。欧州では本格的に取り組まれていない。日本でも「米国のもの」という意識がある。
 2)優れたマネジャーは「部下一人一人の才能や知識を、業績に結びつけることがうまい」チェスは駒ごとに役割が異なる。マネジャーはその役割を理解し、その特色を最大限引き出さなければならない。はさみ将棋の様な動かし方をしてはいけない。
 3)優れたリーダーは「よりよい未来を描き人々を団結させる」未来が頭に浮かび、はっきり伝えることができる。フォロワーの能力が優れていてもリーダーになるかどうかわからない。リーダーは楽観的で行動的、ポジティブ。
 4)日本は「リーダー不全」ではなく「リーダー不在」の状況に陥っている。リーダーシップは突然身につかない。子供のころから積み上げないと身につかない。
 5)リーダーシップの機能は大きく4つのパタンがある。①業務遂行、②チームワーク、③ビジョン・変革、④人材育成
 6)オハイオ州立大学リーダーシップ行動研究によると、リーダーシップ行動には、①構造作り、②メンバーへの配慮の2つがある。つまり業務面と対人面の両方をこなす。
 7)三隅(1978)のPM理論 リーダーシップ行動には、①P機能(Performance)と②M機能(Maintenance)の2つがある。
 8)変革型リーダーシップ:部下の価値観、思想様式、態度などを、もとから想像できないほど形を変える要素を持つリーダーシップ。カリスマ性 ビジョン提示 質問力
 9)ビジョン(方針)の大切さ:全体方針だけを示し、細かな指示はせずに自らの責任で実施させる。過剰な情報に圧倒されないためのルールとして方針を定める。
 10)リーダーシップはサッカーに似ている:試合が始まったらほとんど何もできないが、それまでの準備と指導がすべて。プレーヤーが自発的に判断をする必要がある。特にグローバルビジネスが進むと海外拠点で自発的によい判断ができる必要がある。
 11)育成型リーダーシップ:強制ではなく部下が自律的に行動できるように導くコーチング的な形が重要視されてきている。ひとつの形がサーバント・リーダーシップ理論。自ら指示命令や率先垂範するのではなく、部下に共感し将来を語り、行動を共にする。またリーダーシップ・パイプライン理論では、「リーダー人材の自然発生や速成には限界がある」という発想のもと、優秀な人材を選抜する制度の必要性を示す。リーダーシップ・エンジン論は、GEのジャックウェルチの思想に基づき「リーダーの最も重要な仕事は次世代のリーダーを育てること」を目指しTeachable Point of View (TPOV)を語りながら候補を教育していく考え方。
 12)前頭葉発達により人間だけが未来を予見する能力を持っている。だから将来の仕事のためには変革が必要であると考える様になる。
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つづく

【祝!記事数1,000件突破!】成長の証だ!の巻

本ブログも、な、な、な、なんと!pig記事数1,000件を突破しました。友人の「ぱんち君」に言われて気軽に始めたブログですが、まさかこんなに続くとは...自分でも驚きです。

コツコツが苦手だった私にとって、このブログの継続こそが「成長の証」だと思っています。今後、いつまで続くかわかりませんが、「挑戦する気持ち」が続く限りは、ブログも続けていきたいと思っております。さあ、まだまだまだまだ頑張りますよ!(おりゃ!punch

MBAおじさんの組織行動Ⅰ①の巻

昨日から3日間、会社のPM研修の講師業務です。そろそろ後継者を見つけナイト!
さてさて、下記は先月開催された「組織行動Ⅰ」の講義サマリーです。
私は出席していないのですが、会社の大・大・大先輩で現在M1の「MBAおじさん」がサマリーを纏めてくれました。「MBAおじさん」さん、ありがとうございました!
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土曜1~2限:組織行動Ⅰ①②
テーマ:モチベーションの理論と実践
 1)なぜ、モチベーションを考えなければいけないのか?『仕事の成果(パフォーマンス)』を高めるために『能力(A)』『モチベーション(M)』『機会(O)』の変数が影響するからである。
 2)『能力』とは最近コンピテンシーとして取り上げられているが、端的にいうと「賢さ」「頭のよさ」である。例えば語学力やスキルなど。
 3)『モチベーション』とは個人にある行動をとらせる源となる「内なる力」。内的なもの。「やる気」「意欲」「根気」「情熱:などと言い換えてよいもの。モチベーションを理解することは、自己を動機付けるために自分の心理状態を知ることと、他社を動機付けるために目標と報酬を使い分けること、の2つを理解することになる。
 4)人間は、「意識的に」または「無意識的に」、嘘をつく。モチベーションが上がっている状況だ、と人間は無意識的に虚勢をはるときがある。しかし、人間はモチベーションを上げ続けることは不可能。よって、自分でコントロールしてモチベーションを上げたり下げたりしておくことができる様にする必要がある。そのために必要なことは、「内観」をし、自己が何を感じているかに目を向けること。
 5)近年の研究ではモチベーションをとらえるには3つの観点からとらえるといわれる。
  ①強度(Intensity):どれほど懸命に努力するか。感情と関連する。
  ②方向性(Direction):何をするか、様々なものの中から選択する。認知と関連する。
  ③持続性(Persistence):どれほど永く続けられるか。報酬と関連する。
 6)『モチベーションの強度』とはある行動へと突き動かしていく内なる力がどれほど強いか。喚起される動機がどの程度の強度をもつか。例えば日韓戦での韓国チーム。強度を考えるとき、2つの動機を考える。(Higgins, 1997)この2つには強さに違いがある。回避動機の方が強い。
  ①接近動機:何らかの対象を欲し必要とするためにそれに接近する現象
  ②回避動機:何らかの対象を嫌悪し、忌避しようとする現象。
 7)人間の基本的感情は6要素あるといわれている。「喜」「嫌」「驚」「怒」「恐」「悲」(ポールエグマン)これは、顔の表情に現れる感情の種類。ここからわかることは「人間の感情の要素のうちポジティブなものは1つしかない」
 8)モチベーションの方向性:何に力を集中させていくかを考える必要があるが、集中力は有限である。よって「集中」を重要なキーワードとしてとらえ、どの様にコントロールするかを考える必要がある。経営においては「選択と集中」と言われる様に、集中をすることが大事なことである。また、目標を設定することが大事になる。コーチが目標を設定したときプレーヤーの動きが変わることがある。
 9)「深く集中するときは、スキンダイビングでゆっくりと水圧に体を慣らしながら、海に深く潜っていく感覚と似ている」(羽生棋士)。集中とは、ゆっくりときまった手続き(ルーチン)を守ってだんだんと高めていく。モチベーションとは、冷静に、静かに燃えることなのだろう。プロのスポーツ選手は、肉体は燃えているが、精神はクールである。その2つの並列ができる。
 10)モチベーションの持続性に関して:持続性(最後までやり抜くこと)は、実は最も大切な要素である。持続性に関しては報酬が関与する。報酬には内発的なものと外発的なものの2つがある。内発的報酬とは活動そのもの、仕事そのものから喜びを感じるもの。
 11)モチベーションと報酬の複雑な関係:『アンダーマイニング効果』つまり内発的な動機に外発的な(金銭的)報酬が付け加わると内発的な動機が減退してしまうこと。これに対し『エンハンシング効果』つまり言語報酬(ほめ言葉など)は内発的動機を高めている。ほめることでやる気が出るという考え方。
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つづく

MBAおじさんのマーケティング⑬の巻

さて、下記は「マーケティング応用研究」最終講義のサマリーです。最終講義は、あの「K護野先生」の講義です。
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土曜3~5限:マーケティング応用研究⑬⑭⑮
K大学K護野先生の講演
1.ビジネス・システムのイノベーション
 1)ビジネス・システムとは、顧客に価値を届けるために必要な諸活動を統括する能力と仕組みである。宅配で持ってくる商品が「売れ残りでないか?」という疑問があれば売れない。これは価値を届けられていない。これを統括するために企業がどう努力するか、が大切。
 2)イノベーションにはふたつある。ひとつめは、商品のイノベーション。これは華々しい成功、模倣が可能であり優位の持続時間が短い。ふたつめは事業システムのイノベーション。これは目立たないが持続性がある。模倣が難しい。
 3)何故模倣が難しいか:目立たないし、リバースエンジニアリングができない。松下幸之助がいるからナショナルショップの仕組みはできなかった。今のPANASONICにもつくれないシステムだったのだ。システム一つ一つをとると、実は当たり前のことなのである。しかし競争相手はできないのだ。
 4)たとえばキーエンスにインタビューしたとき、当たり前のことをたくさん話したが、経営者は、これは秘密が漏れると感じるほどのことだった。これがキーエンスの文化なのである。キーエンスは管理会社。電話も駄目。私語禁止。こういう仕組みの中で働く文化があり、これは真似できない。ライバルから、あそこは『特別な会社』と思われたら競争相手は真似しない。「普通の会社」になったら真似されるだけ。文化によって支えられている。
 5)京セラは、コモンテクノロジーしか持っていない。しかし競争優位性がある。この優位性は誰にも真似できない。
 6)洋服の青山には駐車場に車があまり止まっていない。来客数は少ない。しかし、来る人は「買う人」だけなのである。よって接客効率がいい。このモデルは真似できない。ほかのトータルで残すとダウンをしなければいけない。
2.ビジネス・システムの革命
 1)かつての勝利のシステムがうまく機能しなくなってきた。コカコーラは自動販売機で売り上げを伸ばしたが、オリジナル商品がない。だからコンビニエンスストアでの販売になったら売れるものがなくなった。
 2)コクヨは学校向けに様々な文房具を販売している。ところがアスクルが出てくると、全国最低価格で販売がはじまってから駄目になった。しかし、そのアスクルもYahooに売りに出てしまい、今は大塚の一人がちである。
 3)こうした、かつて仕組みで勝ってきた企業がうまくいかなくなっている。例えば家具屋:これまでは箱物収納家具だが、今は脚物家具が売れる。脚物を売るにはどうしたらいいか、それは引越しの時に売ればよい。実際はアートがエアコンを売っている。引越し会社は家具屋や電気屋がしらない情報を持っているからうまくいく。
 4)CCCの松田社長は大阪の空き地を使ってビデオレンタル屋を始めた。購入する品物は6000円で一泊300円で貸す。これを「金利」という見方をすると一晩5%で回していることになる。これは良い商売の様だがやり方をよく考えなければ儲からない。Tポイントカードには顧客の情報が全て入っている。固有名詞つき情報探知機。川重はオートバイのDVDを作って販売する。その販売先に顧客がいるから。
3.ビジネス・システムを作る
 1)顧客価値を大事にする。ミスタードーナツに入ってくる顧客は「名刺を持っていない女性客」なぜかというと、男性の目を気にせずにゆっくりくつろぎたい。「名刺を持っている人に入られない様工夫している。ガラス張りにして男性が入りにくい構造にしたり、女性だけが好きなものを並べたりする。
 2)Panasonicのアメリカタフブックは「ブルーカラーの為のPC」というコンセプトで売り出した。顧客を絞ることで価値を高めている。
 3)「ずっと働きたい」という人を雇わず「独立したい」という人を雇う仕組みをつくったツマガリ社は、ノウハウをすぐに覚える。
 4)ビジネス・システムの設計思想:伝統的な設計思想は規模の経済である。しかし、新しい設計思想は①バンドリング(いくつかのビジネスをたばねる) ②スピードの経済 ③組み合わせの経済 ④外部化
 5)バンドリングの例:物だけビジネスの限界がある。顧客の問題解決をする必要がある。GEはエンジンにセンサーを組み込み部品の状況を常にモニターし、到着時に部品を取替えできるようにすることにより売り上げを伸ばした。
 6)シスメックスは、全国の血液検査装置をモニターして最適値から外れたサービスマンを派遣する。
 7)三浦工業のボイラ屋の例:ボイラを必要とする理由はお湯が必要だから。プリベンティブメンテナンスをすればお湯が止まることないと顧客に伝え、そこで収益をあげる。
 8)ノーリツは、「故障前取替え」をうたっている。全国の3000人のサービスマンが点検し、故障を未然に予防している。
 9)スピードの経済:スピードそのものが顧客に価値を提供するビジネス。例えばアスクルやファルマ。
 10)売上高利益率を上げるのは難しい。しかし、投資売上高は挙げることができる。
4.利益/投資=利益/売上高 × 売上高/投資
 1)商品の切り替えコストの低減:C1000タケダなどはセブンイレブンで商品実験をおこない売れ筋を探した。
 2)すでに出現しつつかるアンチ:100円ショップのような驚きのある店舗、スローの楽しさ、店員の専門知識など。ジュンク堂には本が大好きな店員を置いている。
 3)ビジネス・システムの変革は難しい。企業文化を変えることは難しい。ネット時代のパラドクスがあり、ICTでは差別化できない。アマゾンはいまや配送会社である。これからは「旧商品新事業」である。
 4)一転突破全品展開:スタジオVやオゾックなど、全面的にビジネスモデルを変えるのではなく部分的に変化してうまくいったら伸ばす。
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いやあ、勉強になりますね。「MBAおじさん」さん、本当にありがとうございました!

既に全開です!の巻

年末年始の休暇も今日が最終日。今日は今から神戸へ帰りますbullettrain
お陰様で3つのタスクとも順調に進みました。ホント、社会人院生にとって長期休暇は貴重です。
明日から仕事ですが、頭は既に全開!さあ、今年も仕事、研究、スポーツすべて頑張りますよ!(おりゃpunch

3つのタスクを並行して進めています!の巻

年末年始の休暇もあと3日。今年は元旦から飛ばしています!(おりゃpunchおりゃpunch
年始から3つのタスクを並行して進めています。一つ目は、第二論文をベースにした投稿論文作成。二つ目は、博士論文の第一の柱となる研究の計画書作成。三つ目は、あるビジネスコンペの発表資料作成です。
今のところ三つとも順調。残り3日、このまま突っ走りたいと思います!

今日はガッツリ研究を進めます!の巻

2013年の2日目。今日はガッツリ研究を進めます。社会人院生にとって長期休暇は本当に貴重。この休暇中に、少しでも前に進みたいと思います!

今年は成果にこだわります!の巻

あけましておめでとうございます!さあ、2013年も始まりましたね!
昨年のテーマは「昇」でしたが、今年のテーマは「成果」。
今年は管理職になって2年目、後期課程に入って3年目を迎えます。
という訳で、今年は今まで以上に「成果」にこだわって、1年間過ごしていきたいと思います。
まずは論文投稿へ向かって「GO!」です。さあ、今年1年も頑張りますよ!(おりゃpunch

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