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2013年2月

MBAおじさんのグローバル戦略⑤の巻

今日で2月も終わり。早いですねぇ。さてさて、下記は「グローバル戦略」の講義サマリーです。
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土曜3~6限:マーケティング応用研究⑤⑥⑦⑧
3.Global M&A
 1)大企業は年間50のM&Aディールを手掛け、そのうち5つを完了させている。最近は円高や国内市場縮小の背景があり、日本企業が海外企業をM&A実施するケースが増えている。
 2)しかしM&A完了しても1/3程度しか価値を伸ばすことができていない。
 3)ホンダは中国で自社のコピー商品を作っている地元企業をM&A実施した事例がある。これはM&Aによって自らが持っていないローコスト製造のノウハウを購入したことになる。
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つづく

【ブログ部企画第三十九弾】目線をあげる考え方や習慣

今回はブログ部企画「共通ブログタイトル」です。(※毎月26日9時は勝手に「ブログ部の日」としておりますscissors)今回で39回目!いやあ、本当によく続いていますね!今回のテーマは社会人再入門者さん推奨の「目線をあげる考え方や習慣」です。

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今回のテーマは「目線をあげる考え方や習慣」。

目線をあげる考え方や習慣...自分自身、割りと常に目線をあげている方だと勝手に思っていますが(笑)、改めて聞かれると結構悩むテーマですね。ちなみに私の場合、常に少し高い山に挑戦し、登りきった上で、「この山は一応登りきりましたが、まだ上があるようですので、更に登ってみます」といった感じで山を登り続けています。

今回は、このテーマをより一般化して捉えるために、「目線をあげる」という表現から考察してみました。

最初に思いついたのは、「自分より一段上の人と接する」ことです。自分より一段も二段も上の人と話すと、自然と目線をあげてしまうような気がします。例えば、K大のM品先生なんかと話すと、なんか目線がグッとあがる感じがします。(気のせい?)

次に思いついたのは「自分とは同じレベルだが、高い目標を掲げている人と接する」ことです。例えば、MBAがこの分類に入るかと思います。高い志を持った方々と共に行動するだけで、目線がグッとあがるような気がします。

最後に思いついたのは「自分より一段下の人と接する」ことです。一見、目線を下げてしまいそうな気もしますが、後輩と真正面から向き合った時、後輩が見上げるその先には、自分を通り越して、更に高い「何か」があるような気がしてしまいます。後輩を見て、そして後輩の目線の先を見る。そして、「仕方ない。先に様子を見てきてやるわ。」と言って、先に山を登り始める。最近、こんな経験をよくしています(笑)

まあ、こんな感じでしょうか。なかなか面白いテーマだったと思います。再入門者さん、ありがとうございました。

昨日はフットサルデーでした!の巻

昨日は午前中に会社関係のフットサル、夕方からMBA関係のフットサルとフットサルデーでした。
やっぱりフットサルはいいですね!悪いものが全部出たような気がします。
まさか40歳になってもボールが蹴れるとは思ってもいませんでしたが、まだまだイケルような気がします。いやあ、継続は力なりですね。

MBAおじさんのグローバル戦略④の巻

今週はバタバタしており、なかなか研究が進んでいません。なんとか時間を作らないといけませんね。さてさて、下記は「グローバル戦略」の講義サマリーです。
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土曜3~6限:マーケティング応用研究⑤⑥⑦⑧
2.現地進出における人材
 1)新興国では賃金上昇により優秀な人材獲得が難しくなりつつある。
 2)しかし、単に賃金を上げればよい人材をとれるという単純なことではなく、キャリアや職場環境に関して十分考慮する必要がある。
 3)さらに、優秀な人材採用の為の戦略として、日本を好意的にとらえている学生の発掘や、採用時に日本本社のトップが直接コンタクトするような取り組みが必要。
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つづく

MBAおじさんのグローバル戦略③の巻

まだまだ寒いですね!さてさて、下記は「グローバル戦略」の講義サマリーです。
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土曜3~6限:マーケティング応用研究⑤⑥⑦⑧
1.ローエンド攻略のポイント
 1)現地法人の収支を改善するために、現地調達でのレバーが効果ある場合が多い。
 2)例えばインド現地調達のとき、どの部品なら品質が下がってもよいのか、その逆はどうなのか、というインプットを顧客から取っておくことが必要。
 3)新興国の部品を最初に使うことにはリスクがあるので、比較的導入が簡単な部品から提案できるかどうかがカギになる。
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つづく

前へ進むのだ!の巻

先日、米国にいる指導教官とスカイプ打合せしました。

目指していた論文投稿については、議論がふり出しに戻ってしまったため、一度休止することを決意しました(涙)無念だ。

しかし、博士論文については、ようやく3本の柱が決まってきたので、指導教官より前へ進む許可が出ました。具体的には、これから本格的なインタビュー調査を開始することになります。

待ちに待ったフィールドの世界。ここまで約1年11ヶ月。長かったなぁ。いよいよ本番です!さあ、頑張りますよ!(おりゃpunch

MBAおじさんのグローバル戦略②の巻

先日の社会人院生向けのワークショップで、論文を読むことの重要性を改めて感じました。という訳で、今週はバリバリ論文を読んでいます!気のせいかもしれませんが、以前より読むスピードが早くなり、かつ理解力もアップしているような気がします。知識が蓄積されてきた証拠でしょうか...でも、まだまだ頑張りますよ!(おりゃpunch)さてさて、下記は「グローバル戦略」の講義サマリーです。
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土曜3~6限:マーケティング応用研究①②③④
2.インドの新顧客層(ムンバイのコンサルタントとスカイプ中継)
 1)ネクストビリオン消費者に関して:こういった市場にどうやってアクセスするかがポイントである。
 2)ブラジル・中国・インドに対して同じアプローチで行くことはおかしい。例えばブラジルは、85%の人口が都市部に集中しているのに対して、中国は40パーセントである。
 3)中国では新しい都市部に投資をしており、急激な発展がある。インドは70%が都市以外に住んでいる。GDPの割合もこうした部分に頼っている。だから、個々の市場に分けた戦略が必要なのである。
 4)ピラミッドで市場を考える。ピラミッドのトップは西洋のマーケットと変わらない。こうした層がひっぱっている。
 5)BOPは、それに対して生活レベルが大変低い。こうしたBOP層には公共投資が必要である。この中間がNEXT Billion層である。
 6)NB層は企業から注目されていない。企業は、インフォーマルプロダクト例えばローカルマニーベンダーに頼っている。こうした企業に6年前から注目して調査している。こうした層にどうやってアクセスしてアピールするかがポイントとなっている。
 7)商品消費は、上から起こり、だんだんと下位層につながる。この中で勝ち組と負け組が起こる。現在相手にしているマーケットは5年後にはたった25パーセントにすぎなくなるだろう。
 8)2020年までに、インドの所得分布はダイアモンド型になるだろう。つまり中間層が増えると思われる。プロフェッショナルワーカー、つまりマネージャー層が増える。
 9)伝統的な国民層の生活は異なる。例えば外食に対する考え方が異なる。つまり生活の質が異なる。
 10)地方の都市の状況は都市部と大きく異なる。多くの企業の問題はこうしたRuralマーケットにアクセスすることができないことにある。
 11)競争力をつけるには、ブランドが大事である。
 12)インドで必要とされるのは、例えばエネルギー分野の技術である。電力供給の品質がわるいインドでは、これを安定させる仕組みが必要とされる。
 13)シャンプーなどで、小さなパッケージを作って売れば少額で売れるので市場を作れる。そうした戦略が必要である。
 14)ローカルソースをSCMの中に入れ込むことも大事である。
 15)メディアマーケットの利用も大事である。地方政府の協力も必要であろう。
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つづく

MBAおじさんのグローバル戦略①の巻

指導教官への定期進捗報告日まであと2日!なんとか頑張りますよ!

さてさて、今回はMBA講義サマリーです。下記は「グローバル戦略」の講義サマリーです。
私は出席していないのですが、会社の大・大・大先輩で現在M1の「MBAおじさん(→こう書いてくれと言われたのだ)」がサマリーを纏めてくれました。
「MBAおじさん」さん、ありがとうございました!
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土曜3~6限:マーケティング応用研究①②③④
1.企業のグローバル戦略における新興国マーケティングの位置付け
 1)新興国の存在感は、過去10年で大きく拡大している。例えば世界のGDPのうち、OECD非加盟国の割合は2003年に18%だったものが、2012年には35%に増えている。
 2)日本企業は新興国でのビジネスに苦戦している。その背景にはるのは①ミドル・ローエンドの取り組みの甘さ、②M&Aなどの活用ができずスピードで負ける、②経営基盤のローカライズが進まず現地組織が弱い、などの事情がある。
 3)スピードの差で負けた事例として資生堂がある。中国市場ではハイエンド消費者に対し資生堂が成功したが、その後ローエンド層へのビジネス展開が不十分で結果的にローエンドで負けた。
 4)新興国の「チャレンジャー」は圧倒的な成長スピードと低コストで台頭している。
 5)中国の企業成長は、2005年あたりまでは中国国内市場に依存した成長であった。しかし中国企業はその後も成長を続けている。これは、単に安い製品を売っているのではなく、R&Dに投資して技術的にも伸ばし世界市場で売り上げを伸ばしている。
 6)また、新興国はM&Aを戦略的に繰り返し、企業規模と実力を大きくしている。
 7)新興国では欧米企業はセカンドブランドを活用している。日本企業はほとんどそのままのブランドで新興国に出ている。
 8)戦略として、新興国のチャレンジャー企業と組んで、第三国に売り出す戦略もある。川崎重工はインドの二輪製造BAJAJ社と1980年代から提携しており、インド国内での二輪車生産の拠点となったが、最近はフィリピン市場への生産拠点として位置づけられている。
 9)発展途上国の市場調査は難しい。一般的な調査方式で得られた情報の信頼性は低い恐れがある。まずは大きな概算でパイロットプロジェクトを起こすなどの戦略が考えられる。その時大事なことは、そのパイロットプロジェクトのポートフォリオは本体とは別にすること。また、新興国のデータは取りにくいので、まずどのエリアに入るかくらいは決め、その先の細かいことは現地に入り込んで情報を獲得する。
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つづく

MBAおじさんの人材マネジメント⑨の巻

週末は久々に研究に没頭しました。が、あまり進みませんでした...最近、研究は「かけた時間が重要ではない」と痛感しています...さあ、もっと頑張らないと!さてさて、下記は「人材マネジメント」の講義サマリーです。
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金曜5~6限:人材マネジメント⑦⑧
2.グローバル人材育成
 1)駐在員による現地化は、軌道に乗せるまで一般的に7-8年かかる。現地の人を育てて、日本的マネジメントをさせ、任せるという考え方もある。300人くらいの規模の現地法人ならばうまくいく。
 2)内部労働市場によって人材(海外人材)を育てていくことも戦略である。
 3)現地人材を育成する場合、例えばYKKの様に、独自の技術を覚えれば昇級があるという形にして、関係特殊投資を従業員側に行わせることが成功する場合もある。
 4)日本企業が、労働市場が安価であるという理由で新興国に出て行っても限界がある。付加価値で勝負すべきである。
 5)日本は内部労働市場でキャリアを上げていく(つまり自社内のキャリアパス)ので、給与や評価の体系が画一化している。しかし、海外では外部労働市場の価値で職種によって差がつくこともあたりまえである。近年、外部市場での価値の差を内部市場に取り込むことが多くの企業での課題となっている。
 6)ある市場(たとえば北米だけ)しか経験がないとか、本社とのつながりがない人材には現地法人のトップをまかせることは難しい。最近は幹部候補に各地の経験を積ませる流れができており、「グローバル人材の内部労働市場」がうまれつつある。
 7)日立の欧州鉄道車両ビジネスではメンテナンス業務が必要になる。しかし、日本にはそのような人材がいないので現地で採用しなければいけないが、それをどう考えるかが問題。
 8)今後空洞化が進むと、海外拠点が価値を創りだすことが更に進む。こうなると人事処遇ルールのリードを海外拠点がとっていくことも考えられる。人事システムも変化していくだろう。
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いやあ、勉強になりました。MBAおじさんさん、ありがとうございました!

MBAおじさんの人材マネジメント⑧の巻

昨日は社会人院生向けの3回目のワークショップを開催しました。当初の狙い通り、社会人院生同士のネットワークは構築されつつありますので、今後は「ワークショップ=研究を議論できる場」へと進化させていければと勝手に考えております。さてさて、下記は「人材マネジメント」の講義サマリーです。
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金曜5~6限:人材マネジメント⑦⑧
1.ダイバーシティと経営パフォーマンス
 1)ダイバーシティに関する代表的な理論は3つある。
 2)「情報と意思決定理論」では、人は自分と近い相手とコミュニケーションしたがる傾向があることを利用した理論。新しい価値を生む可能性がありマーケティングに向く。
 3)「ソーシャルカテゴリー理論」は、人は自尊心を高く持ちたいという欲求があることを利用する理論。実行力は低下し、ダイバーシティにはマイナスである。
 4)「類似性理論」は、態度・価値観など属性における類似性は個人間のアトラクションや行為を増大させる理論。歪を生み、エラーの原因となる。
 5)会社の中で、人種や出身などカテゴリー(グループ化)ができることを防ぐためには、理念で両立させるやり方が考えられる。
 6)ラジアの理論では、女性がある年齢になって離職することは「コストではない(=企業が得する)」としている。ある年齢までは生産性より賃金レベルが低いと認識。
 7)一方、ベッカーの理論では、ある年齢までは投資が大きく、それを回収できる後期までに辞められると「コスト」になるとしている。
 8)どちらが正しい、というわけではない。戦略としては2つあり、まず女性が離職してもダメージが少ないように徹底して業務の標準化を行う場合。逆の戦略は、女性を定着させるため男性管理職の市意識改革から行うやりかた。
 9)現実に起こっていることは「予言の自己成就」現象でもある。つまり、女性は30代で離職するという考えが職場に蔓延すると、働き続ける意思を持っている女性も徐々にやる気をなくし、結局予言通り30代で離職してしまうことになる。
 10)性別にみた月額残業時間の例にあるように、男性と比べて女性は管理職になったときの業務量増加のジャンプ量が大きく、非連続である。この非連続のギャップを乗り越えキャリアアップを受け入れるかどうかが女性進出の要因でもある。
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つづく

MBAおじさんの人材マネジメント⑦の巻

さあ、そろそろ定期進捗報告へ向けて、頑張らないといけませんね!さてさて、下記は「人材マネジメント」の講義サマリーです。
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金曜5~6限:人材マネジメント⑤⑥
3.モチベーション理論
 1)働く人のモチベーションはその人の仕事の特性如何で決まる。自分の仕事が全体の中でどういう位置付けか、がモチベーションに影響する。スケジュール、クライテリア、重要性の変数による関数で、モチベーションのスコアが決まる。
 2)職場のエラー発生率は、その職場でミスが起きてない場合は状態がよい。これは人間が、自分が最初に問題を起こしたくないという認識をもっているから。問題が頻発している職場では、自分が起こしても大丈夫だという認識があり、また問題を起こす。
 3)特殊な技術を社員に要求するときは、正社員にしないとホールドアップ問題が起こる。技術が不要なときは非正規雇用でよい。正社員である内部労働市場と、パートなど外部労働市場がある。その中間にあるのが中間労働市場で、有期正社員等。
 4)非正規社員に高度の作業を行っている場合は、ホールドアップ問題等が起こるので、正規社員に転換をするなど対策をする必要がある。
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つづく

MBAおじさんの人材マネジメント⑥の巻

最近バタバタしていて、研究の方が全く進んでいませんpigこのような状況でも、なんとか進めないといけませんね!さてさて、下記は「人材マネジメント」の講義サマリーです。
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金曜5~6限:人材マネジメント⑤⑥
2.学習性無力感
 1)セリグマン:いやな刺激を回避しようとあれこれやっても一向に解決しないとき、自分は何をやってもだめだと学習すること。
 2)コントロールできない不快な刺激を経験する→将来もコントロールできないという予期→学習性無力感。ローソンでは何をやってもセブンイレブンに負けるという経験を通じて無力感に陥る。こうした状況から脱却させるには、活力のある社員をその組織に入れ、成功体験を思いだすこと。
 3)セリグマンは人間には楽観主義者と悲観主義者があるという。悲観主義者は失敗したとき自分の能力を否定する。否定すると次のアクションが取れなくなる。努力不足に帰属させれば改善できる。楽観主義者は学習性無力感に陥りにくい。
 4)悲観主義者の原因帰属は、コントロールできない性格などである。これは変えることは難しいが、少なくとも自分がどんなモデルなのか理解しておくことは大切。
 5)バンデューラ:人間は効力予期(自己効力感)と結果予期の二つが行動の原因になると説いている。このうち自己効力感は、経験による学習、観察学習、言語的説得、生理的覚醒の4つの方法によって高めることができる。
 6)観察学習は単なる模倣とは異なる。原理原則から学んだり、物語から学習したりする。理念を浸透させるためには、その理念に沿った物語を社員に説けば効果がある。
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つづく

MBAおじさんの人材マネジメント⑤の巻

先週は関連会社の改革、論文投稿の仕上げ、ビジネスプランの提出、研究の進捗報告、社外セミナーの講師と全速力で駆け抜けました...という訳で、今週は少し抑え気味にしたいと思います。さてさて、下記は「人材マネジメント」の講義サマリーです。
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金曜5~6限:人材マネジメント⑤⑥
1.組織的人材マネジメント論の枠組み
 1)SHRMというマネジメント論では、経営戦略という全社戦略を人事施策に落とし、人間行動を通して企業パフォーマンスの結果に結び付ける。企業パフォーマンスとしては当期利益を適用する。これからモデルを作り、①単純な線形解析を行い②混合作用項を含めて計算して関連性を求める。
 2)トップの制度的リーダーシップ:制度(Institution)はミッションに基づく共有価値である。制度的リーダーは進路を決定しビジョンを策定する。価値を共有して人々をうまくつなげる。
 3)組織文化は3層構層になっている。一番上は人工物である社堤などで、その下に価値があり、底辺には無意識の仮定がある。
 4)人材マネジメント型企業変革リーダーは人間行動を変革させるだけでなく、組織構造に関して精通していなければいけない。
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つづく

もっとPEをアピールしナイト!の巻

先日、当社の米国技術士の集まりに参加してきました。当会の会長として、もっともっと米国技術士をアピールしていかねば!と改めて感じました。本件については今年度の目標の一つにしたいと思います!頑張りますよ!

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