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MBAおじさんのグローバル戦略①の巻

指導教官への定期進捗報告日まであと2日!なんとか頑張りますよ!

さてさて、今回はMBA講義サマリーです。下記は「グローバル戦略」の講義サマリーです。
私は出席していないのですが、会社の大・大・大先輩で現在M1の「MBAおじさん(→こう書いてくれと言われたのだ)」がサマリーを纏めてくれました。
「MBAおじさん」さん、ありがとうございました!
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土曜3~6限:マーケティング応用研究①②③④
1.企業のグローバル戦略における新興国マーケティングの位置付け
 1)新興国の存在感は、過去10年で大きく拡大している。例えば世界のGDPのうち、OECD非加盟国の割合は2003年に18%だったものが、2012年には35%に増えている。
 2)日本企業は新興国でのビジネスに苦戦している。その背景にはるのは①ミドル・ローエンドの取り組みの甘さ、②M&Aなどの活用ができずスピードで負ける、②経営基盤のローカライズが進まず現地組織が弱い、などの事情がある。
 3)スピードの差で負けた事例として資生堂がある。中国市場ではハイエンド消費者に対し資生堂が成功したが、その後ローエンド層へのビジネス展開が不十分で結果的にローエンドで負けた。
 4)新興国の「チャレンジャー」は圧倒的な成長スピードと低コストで台頭している。
 5)中国の企業成長は、2005年あたりまでは中国国内市場に依存した成長であった。しかし中国企業はその後も成長を続けている。これは、単に安い製品を売っているのではなく、R&Dに投資して技術的にも伸ばし世界市場で売り上げを伸ばしている。
 6)また、新興国はM&Aを戦略的に繰り返し、企業規模と実力を大きくしている。
 7)新興国では欧米企業はセカンドブランドを活用している。日本企業はほとんどそのままのブランドで新興国に出ている。
 8)戦略として、新興国のチャレンジャー企業と組んで、第三国に売り出す戦略もある。川崎重工はインドの二輪製造BAJAJ社と1980年代から提携しており、インド国内での二輪車生産の拠点となったが、最近はフィリピン市場への生産拠点として位置づけられている。
 9)発展途上国の市場調査は難しい。一般的な調査方式で得られた情報の信頼性は低い恐れがある。まずは大きな概算でパイロットプロジェクトを起こすなどの戦略が考えられる。その時大事なことは、そのパイロットプロジェクトのポートフォリオは本体とは別にすること。また、新興国のデータは取りにくいので、まずどのエリアに入るかくらいは決め、その先の細かいことは現地に入り込んで情報を獲得する。
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つづく

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