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2013年3月

さすがMBA生!ノリが違う!の巻

昨晩、MBA品質マネジメントの最終講義に参加してきました。昨晩はチーム研究発表。さすがMBA生!ノリが違う!と思わせる秀逸な発表ばかりでした。時間が許せば、F社のダントツ品質のケースをプレゼンする予定でしたが、残念ながら時間がなく断念。機会があれば、また別の機会で紹介したいと思います。

さてさて、下記は「品質マネジメント」の講義サマリーです。
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金曜5~6限:品質マネジメント⑤⑥
3.時間的距離
 1)近年、認知心理学の世界では「時間的距離」という概念がトレンドになっている
 2)時間的距離が短いと、人はより具体的(悲観的)にそのことを考える
 3)時間的距離が長いと、人はより抽象的(楽観的)にそのことを考える
4.リコールと企業価値の関係
 1)同じようなリコールが起こった場合、Proactive(能動的)に対応するのとReactive(受動的)に対応するのとでは、どちらが企業価値を下げるか?
 2)欧米の研究では、Proactive。意外な結果である。
 3)実は顧客はProactiveを評価している。が、株主はProactiveを評価していない。なぜか?
 4)欧米では「謝る=完全に非を認める」とされる。企業が謝ることに対し、株主は「そう簡単に謝ってはいけない」と思うのでは?だから、Proactiveは企業価値を下げるのかもしれない。
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つづく

学年を越えた交流...の巻

先週末、MBA2011とMBA2012の方々とフットサルしてきました。いやあ、楽しかったです。今後は、こうした学年を越えた交流を拡げていきたいと思っています。

さてさて、下記は「品質マネジメント」の講義サマリーです。
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金曜5~6限:品質マネジメント⑤⑥
1.規範的研究vs実証的研究
 1)規範的研究(Normative Research):こうすべきではないか?について検証する。
 2)実証的研究(Positive Research):まず現実をPositiveに捉える。そして、それはなぜ起きるのか?を研究をする。
2.評判の役割
 1)評判はリコールに対し、ポジティブな効果があるのか?ネガティブな効果があるのか?
 2)評判の高い企業は評判の低い企業と比べ、リコールを起こすことによって、マーケットシェアをより大きく低下させる。(米国の研究による)
 3)理由としては、期待の裏切りやマスメディアからの注目などが挙げられる。
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つづく

【ブログ部企画第四十弾】感謝を伝える

今回はブログ部企画「共通ブログタイトル」です。(※毎月26日9時は勝手に「ブログ部の日」としておりますscissors)今回で40回目!いやあ、ついに40回まできましたね!できれば、50回、100回と続けたいものです。さて、今回のテーマはmumuyauさん推奨の「感謝を伝える」です。

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今回のテーマは「感謝を伝える」。

感謝...非常に照れくさいテーマですね(笑)でも、良い機会ですので、真面目に考えてみたいと思います。

まずパッと思いついたのは「MBA生に感謝」ということ。今思い返せば、入学当初の私は「卑屈の塊」でした。MBAは腕試し。ぬるい奴らは手当たり次第ぶっ飛ばしてやろうと思ってました(笑)でも、MBA生にぬるい人はいませんでした。もっともっと前向きで、もっともっと器の大きい人ばかりでした。ある日、自分は器が小さくて、恥ずべき人間だということに気づきました。その日から、自分の価値観が徐々に変わっていきました。そして、自分もみんなに貢献して、MBA生の仲間になりたいと思うようになりました。日々一生懸命頑張る中で、幸いなことに周囲から少しずつ信頼を得るようになっていきました。すると今度は、その期待に応えたいと思い、更に背伸びしようという気持ちが芽生えてきました。そして、そのまま4年間、ズッと走り続けているような気がします。この年になって、いまだ成長し続けることができているのは、MBA生のおかげだと心から思っています。MBA生には本当に感謝しています。

加えて言うと、MBA生のネットワークは更なるネットワークの拡がりを生んでいます。MBA生を通じて、新たな出会いの場が増え、新たな気づきを得る場が年々増えてきています。そういう場で、新たな気づきを与えてくれている方々にも心から感謝したいと思っています。

最後に思うのは、こうした内省という作業は、不思議なことにお酒を飲んでいる時に気づくことが多いという事実です。私はここ1~2年、「お酒を飲む=時間のムダ」と考え、お酒から遠ざかっていたのですが、ふと振り返ると、こういう「気づき」というのは、お酒を飲んだときの方が多いような気がします。そういう意味では、今後お酒を飲むような場には積極的に参加し、刺激を受け、そして、できれば刺激を与え続けたいと思っています。

という訳で、MBA生に感謝。MBA生を通じて知り得た人に感謝。そして、お酒に感謝したいと思います。感謝だ~!(笑)

※ちなみに私はアル中ではありません(笑)

少しは証明できたかな?の巻

昨日は某社主催ビジネスプランコンテスト最終審査会に、K大MBA代表として参加してきました。評価のポイントは実現性。良いプランはすぐに実行に移すとのこと。最終結果は2位でした(笑)
審査員の方より、「プランは卒がなく、実現性も高い。そして、何よりプレゼンが素晴らしかった」との講評をいただきました。MBAで学んだ知識やスキルは、実際のビジネスでも十分通用するということを少しだけ証明できたような気がします。

ひそかに明日クライマックスを迎えます...の巻

バタバタしている今週ですが、ひそかに明日クライマックスを迎えます。はたして結果は?(笑)さてさて、下記は「品質マネジメント」の講義サマリーです。
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金曜5~6限:品質マネジメント③④
3.品質パフォーマンスと企業業績
 1)CSはキャッシュフローを高める(ただし、業界による)
 2)CSは株価の累積リターンを高める(ただし、米国の研究)
 3)TQMに関する賞を受賞した企業の方が、そうでない企業より業績が高い
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初回の講義はヒヤヒヤしましたが、2回目の講義は安心して観ることができました。(というか、大変勉強になりました)指導教官のリハビリも早々と終了。今晩の講義も楽しみです!

久しぶりに大学で指導を受けます!の巻

今日は今から指導教官との打合せがあります。久しぶりに大学で直接指導を受けることになります。さあ、頑張りますよ!さてさて、下記は「品質マネジメント」の講義サマリーです。
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金曜5~6限:品質マネジメント③④
2.製品品質とコストの関係
 1)品質コスト:品質に関連して発生するコスト
 2)品質コストのカテゴリー:品質管理コスト(予防コスト・評価コスト)、失敗コスト(内部失敗コスト・外部失敗コスト)
 3)品質第一主義と言われてきた時代から何かが変わってきたのではないか?→環境の変化により、品質管理コストが上方にシフトしている
 4)品質管理コスト曲線が上方シフトしている中で、「品質第一主義」と言っているものの、本当に十分な品質管理コストが投入されているのか?
 5)実際は十分な品質管理コストが投入されず、失敗コストが増加し、それを力ずくで抑えるために検査が強化されているかもしれない
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つづく

攻めて攻めて攻めきりたい!の巻

さあ、3月も中旬です。年度末に向けて、いろいろと盛り上がってきました(笑)ちょっとバタバタしそうですが、ここは攻めて攻めて攻めきりたいと思っています。まあ、見とれpig

さてさて、下記は「品質マネジメント」の講義サマリーです。
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金曜5~6限:品質マネジメント③④
1.品質パフォーマンスと売上高の媒介変数
 1)顧客満足度(customer satisfaction)
 2)ロイヤルティ(customer loyalty)
 3)リテンション(retention)
 4)既存顧客による追加的購入(cross buying)
 5)価格プレミア、価格tolerance
 6)口コミ等(word of mouth)による潜在顧客の開拓
 7)マーケットシェア拡大
 8)売上高の増加
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つづく

再度インタビューイーと対話するのだ!の巻

今日は朝から文字起こしをする予定。MBA時代に何本かやりましたが、あまりに大変だったので、少しトラウマになってます(汗)
今回は文字起こしではなく、「再度インタビューイーと対話」する気で楽しく進めたいと思っています。さあ、頑張りますよ!

少しリハビリが必要かも!の巻

昨日は某社にインタビュー調査に行ってきました。お陰様で大変勉強になりました。

インタビューイーの方といろいろ話していたところ、その方は「MBAに非常に興味がある」とのことでした。という訳で、アフター5では、その魅力を思う存分伝えてきました(笑)来年の今ごろ、ひょっとしたら入学しているかもしれませんね(笑)

さてさて、下記は「品質マネジメント」の講義サマリーです。
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金曜5~6限:品質マネジメント①②
5.日本的品質マネジメントの特徴
 1)マーケット・イン
 2)組織目標としての品質
 3)競争戦略としての品質
 4)全員参加
 5)予防重視
 6)継続的改善
 7)問題解決方法の標準化
 8)教育・訓練
 9)方針管理
 10)職能横断的
6.日本的品質マネジメントのメカニズム
 1)ジャストインタイム:品質問題解決に対する継続的なプレッシャー
 2)知的熟練:普段と違った作業を上手にこなす能力
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実は、指導教官がMBAで講義するのを初めて見ました。ゼミで話しているより、少しぎこちないという印象を受けました。まあ、1年半の米国滞在から帰ってきたばかりですからね(笑)少しリハビリが必要かもしれません(笑)

東日本大震災から2年...の巻

東日本大震災から2年。あれだけ「忘れまい!」と思っていたにもかかわらず、少しずつ自分の中で風化してしまっていることに気づき、大いに反省しました。さあ、できることを一つでもやっていこう。さてさて、下記は「品質マネジメント」の講義サマリーです。
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金曜5~6限:品質マネジメント①②
3.藤本(2001)の議論
 1)製品開発における品質として「総合製品品質」という概念で説明している
 2)総合製品品質:製品がもたらす顧客満足
 3)総合製品品質は、大きく「設計品質」と「製造品質」の2つに分けられる
 4)設計品質:製造の目標として狙った品質
 5)製造品質:工程から製品へ転写される情報の通信精度
4.組織論の流れ
 1)1950年代、企業のどのような活動が良い業績をもたらすのかという研究が主流であった
 2)1970年代に入り、企業の活動はある意思決定に基づいているため、意思決定こそが重要ではないかという流れが出てきた(例:ハーバード・サイモン)
 3)同じ時期に、企業の意思決定の良し悪しは、組織の情報処理能力の良し悪しと密接な関係があるのではないかという流れも出てきた(例:ガルブレイズ)
 4)1990年代に入ると、企業はただ情報を処理している訳ではない、知識を創造しているのだと主張する研究が増えてきた(例:野中)
 5)以上が、組織論の大まかな潮流である
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つづく

お手並み拝見させていただきます!の巻

さて、今回はMBA講義サマリーです。実は先日、1年ぶりにMBAの講義を受講してきました。講義名は「品質マネジメント」。昨年まではK登先生が担当していた講義です。今年の講師は、指導教官でもあるK原先生。お手並み拝見です(笑)
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金曜5~6限:品質マネジメント①②
1.5つの品質概念(Garvin,1988)
 1)超越論的品質概念(Transcendent):品質は美であり、分析不可能である
 2)製品属性概念(Product-based):品質を製品そのものの客観的属性の束と捉え、製品属性パラメータで表示する
 3)ユーザー・満足概念(User-based):品質をユーザー・ニーズとの適合度の程度として捉える
 4)製造品質概念(Manufacturing-based):品質を実際の製品の設計仕様への一致度とみる
 5)価値概念(Value-based):製品の機能・性能を価値で割ったもので品質をみる
2.Garvin(1988)の議論
 1)品質の次元:性能、信頼性、仕様への一致度、耐久性、整備性、外観、呼び物、知覚された品質など
 2)競争相手とどの品質の次元で戦うのか?を明確にする必要がある
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つづく

7人の侍は本当に会社を変えることができるのか?の巻

先日、当社のK大MBA会に参加してきました。今回は2004年入学の大先輩と来月から入学する新参者が初参加。計7名。7人の侍(笑)大いに盛り上がりました。その中で...私の中に芽生えた大きな疑問が一つ。

MBA生は会社を変えることができるのか?

このような仲間が増えてくれば、会社は変わるような気がします。でも、これだけ大きな会社を本当に変えることができるのか?何人いれば変わるのか?変えるためには、どのように動けばいいのか?

う~ん、難しい。一つだけ言えることは、動かないと何も変わらないということ。まずは自分らしく、率先して動いて、会社を少しずつ変えていきたいと思います。さあ、頑張りますよ!(おりゃpunch

来週は2件のインタビューを実施します!の巻

最近バタバタしており、研究の方はあまり進んでいませんが、来週は2件のインタビュー調査を実施する予定。その他にもいろいろやることはありますが、一歩一歩進めていきたいと思います。

MBAおじさんのグローバル戦略⑥の巻

今日から3日間は社内研修の講師です!さてさて、下記は「グローバル戦略」の講義サマリーです。
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土曜3~6限:マーケティング応用研究⑤⑥⑦⑧
4.O社 専務執行役員 F本氏のグローバルM&A実例講演
 1)M&Aの目的は、AwayのHome化である。収益性は関係ない。赤字でもよい。
 2)Awayとは「日本でないこと(Place)」「国内の異業種(Product)」であること。
 3)当初O社は中国市場に進出するとき、上位から底辺まで関係なく市場に乗り込んで失敗した。低価格帯の製品市場に乗り込んでも、中国市場は反応せず失敗する。TATA自動車のように、単純なマーケティングで進出しても失敗する。
 4)日本人比率が高い低いが成功要因ではない。現地で、現地の人が現地の会社であると考えるかどうか。
 5)Home化への必要条件はなにか?露出度×時間=ブランドイメージで測定できる。現地に馴染むHOME化と、徹底的に自国のやり方を持ち込むHOME化がある。日本人のやり方は、どちらかというと現地に馴染む方式であろう。
 6)ローカルブランド化している会社もある。欧州企業、シュナイダーやSiemensは政府系に入り込むことがうまい。
 7)O社の企業価値を、ローカルの人にわかる形で伝えなければいけない。そのとき、M&Aが大きな武器になる。
 8)新興国での戦略は難しい。①競合関係が安定していないこと、②法制度が不安定、③人の意思(宗教も含む)そのものが不安定。また、日系企業で育った人材は欧米企業に引き抜かれやすいリスクもある。
 9)Before M&Aは、銀行や弁護士など様々な人が関わり活発である。しかし、いつのまにかM&Aそのものが目的化してしまい、本来の目的がすりかわってしまう。
 10)After M&Aは、関係者はすべて去り、本社からは業績を上げよと圧力がかかる。M&A後の企業で大事なのは、その企業のターゲットを示し、報告義務を明確にすること。
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いやあ、勉強になりました。MBAおじさんさん、ありがとうございました。

今日はMBA同志のめでてえ日なのだ!の巻

今日はこれから会社の後輩、いやMBAの後輩、いやMBAの同志(笑)の披露宴に行ってきます。精一杯祝福してきますよ!

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