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リコヤンとゼネラルマネジメント

パーティでは月桂樹の位置に気をつけろ!の巻

下記は4月30日(土)に聴講させていただいたMBA「ゼネラルマネジメント」の講義報告です。
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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究⑬⑭⑮
1)GEのジョーンズとウェルチの講演ビデオを観賞した。主な内容は下記の通り。
・GEでCEO争いに敗れた人は他の企業のCEOになっている。つまり、GEは人材供給ソースになっている。
・それはなぜか。GEは優秀な若い人(Young Tiger)に経営のポジションを与えている。20代に才能を見極め、30代前半にベンチャーを担当させる。そして、結果を出すと、徐々にGEの屋台骨に近づけていく。
・要は人選。ヒラメ社員を一人上げると、その下が全員腐ってしまう。昇進・昇格の精度をいかに上げるかが重要。
2)最後にまとめの講義が行われた。主な内容は下記の通り。
・1990年代に世界は大きく変化した。
 World: bigger, faster & more diverse
 People: better informed and educated
 Competition: more lethal and variable
・その頃、日本はバブル崩壊。内政問題に追われた。これが、日本が世界に取り残された最も大きな原因である。
・では、どうすれば良いのか?その答えがバートレット&ゴシャール(2007)『個を活かす企業』に書いてある。
 Inspiring Individual Initiative(一人一人に考えさせる)
 Onto Organizational Learning(組織の学習へ)
 From Refinement to Regeneration(改善ではなく、新たにつくりかえる)
・目の前で起きている変化にどう対応するか?21世紀はこれの勝負。(M品教授)
・世界の変化にあわせて、自分たちを変えていかないといけない。(M品教授)
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今年は締めの講義も聴くことができました。M品教授がこの講義で我々に何を伝えようとしているのかがやっとわかってきました。いやあ...やっぱりゼネマネはいいですね!可能であれば、来年も是非受講したいと思います!

類まれなる成果を出した経営者に共通する点はマザコン?の巻

さて、下記は4月16日のゼネ講義報告の続きです。
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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究⑦⑧⑨
3)ルイス・ガースナー著『巨象も踊る』に関する全体討議が行われた。主な内容は下記の通り。
http://rico-yuan246.cocolog-nifty.com/blog/2013/05/post-1fa9.html
http://rico-yuan246.cocolog-nifty.com/blog/2014/04/post.html
4)ガースナーは前任者が問題視しなかった「企業文化」「チームワーク」「カスタマー」「リーダーシップ」を問題視した。
・Hysterical Preoccupation with PC → Back to Mainframe Computer
・Preoccupation with Competition → Back to Customer
・Decentralization → One IBM
・Vision → Cost Cutting
・R&D is Cost → R&D is Investment
・Geographic Fiefdoms → Global Integration by Industry
・Hard → Soft
・Presentation with Foils → Plain Talk
・Committees making Decisions → GM making Decisions
・Committees making Decisions → Committees only Coordination
・Prearranged Consensus → Decision making on the Spot
・Fixed Rewards → Variable Rewards
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M品先生が「ウェルチとガースナーの共通項は、二人ともマザコンということだ」と言った時にはこけそうになりましたが、「二人とも母親がメチャメチャ厳しかった」と聞いて、少し納得しました(笑)

普通の人をヒーローにするのがゼネラルマネジャーだ!の巻

下記は4月16日に聴講させていただいたMBAゼネラルマネジメントの講義報告です。
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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究⑦⑧⑨
1.映画「12人の怒れる男」に関するケース討議が行われた。
・主な内容は下記の通り
http://rico-yuan246.cocolog-nifty.com/blog/2012/04/3-bc79.html
http://rico-yuan246.cocolog-nifty.com/blog/2013/04/4-0dce.html
http://rico-yuan246.cocolog-nifty.com/blog/2014/04/5-6860.html
http://rico-yuan246.cocolog-nifty.com/blog/2015/04/post-3f70.html
2.岩が転がり始めるまでのプロセス
・最初はやんわり否定する。いきなりガツンと言わない。あえて低いところから入る。(I’m not sure)
・ルールを持ち込む。(Reasonable doubtがある限り、有罪には出来ない)
・ここで切り札を出す。No.8は唯一宿題をやってきている。No.8は、No.5がナイフを食い入るように見ているのに気づく。
・勝負に出る。No.5が寝返るかも。でも、No.5は寝返らなかった。しかし、No.9が寝返った。理由は、No.8が頑張っているから。(ここで2 vs 10となる)
・ここまでは道づくり。これ以降、Logicalに議論を進める。現業系を中心に「つじつま合わせゲーム」が始まる。そして、ついにNo.5も無罪に。徐々に連帯感が生まれていく。(ここから岩が転がり始める)
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この映画を題材にした講義は何度も聞いていますが、今年も多くの気づきがありました。本当に素晴らしい映画ですね。1957年の作品とは思えん。

勝ち方を知らない...の巻

さて、下記は4月9日のゼネ講義報告の続きです。
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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究④⑤⑥
2.次にJack Welchについて講義が行われた。
1)印象に残ったWelchの言葉は下記の通り。
・組織いじりをやっている企業は墓場へ行く。
・経営企画は役に立たない。
・対前年比ではなく、対競合比を見よ。
・現実を直視せよ。変化を逆手にとるのだ。変化があるから攻めることができる。変化を歓迎せよ。
・リスクをとった人には大きな報酬を与える。失敗しても罰しない。そうでないと、社内の評価しか考えなくなる。
・外の相手と競争して勝つことで得られる喜びこそが真のロイヤルティだ。
・外では凡人。でも、GEでは活き活き。これを目指す。
2)Welchは事業計画を廃止。しかし、各BU長に対し、定期的に以下の5つの質問に答えるよう求めた。これらにしっかり答えられないようだと即クビ。
・市場はグローバルにどう動いていて、今後数年間にどう変わるのか。
・競合はこの流れを変えるべく、直近3年でどんな動きを取っているのか。
・こうした流れや動きに対して、直近3年でどんな動きを取ってきたのか。
・向こう3年間に競合が取りうる行動の中で最も恐るべき可能性は何か。
・以上全てを考慮した時に、取るべき最も有効な対抗策は何であるのか。
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自分は人の束ね方は知っているけど、勝ち方は知らないなという大きな気づきを得ることができました。上記5つの質問について、一度真剣に考えてみたいと思います。

結局のところ、ノウハウだ!の巻

下記は4月9日に聴講させていただいたMBA「ゼネラルマネジメント」の講義報告です。
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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究④⑤⑥
1.映画「七人の侍」に関するケース討議が行われた。
1)頭上の敵機との違い
・状況:Battle of War vs Resistance
・戦略:Offence vs Defense
・グループ:Bureaucracy vs Mob
・リーダー:Assigned vs Predetermined
・フォローワー:Army Personnel vs Villagers
・武器:Flying Fortress vs Bamboo Spear
・勝利の方程式:Tight Formation vs Trapping
2)頭上の敵機との共通点
・結束の源泉:Mission (& Affinity)
・忠誠:To the Group
3)まとめ
・共にいつでも離反しそうな人達を、類まれなるリーダーが束ねているケース。しかも、共に当初の目標を達成している。
・最もモチベーションの高いメンバーは利吉。しかし、MVPは勘兵衛。みんな、モチベーションの高い生え抜きじゃないと良い経営ができないと思っていないか。決してそうではない。勝ち方を知っている人が結果を出すのだ。(M品)
・結局、経営は勝ち方と人の束ね方のノウハウだ。そういう意味で、頭上の敵機と七人の侍は全く同じメッセージと言えよう。
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つづく

トップが発信するのを待っていてはダメ!の巻

さて、下記は4月2日のゼネ講義報告の続きです。
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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究①②③
2.次にGeneral Managementについて講義が行われた。
1)GMの定義的特徴
・最終利益に全責任を負う
・機能専門家集団を束ねる
・複雑性から逃れられない
・人事と決断の権限を持つ
・失敗について時効がない
2)GMが直面する試練
http://rico-yuan246.cocolog-nifty.com/blog/2015/04/6-a638.html
3)ダヴェンポート大佐を反面教師にすべし(下記の点はすべてダメ)
・あらゆる部下に慕われている
・自ら高負荷の前線に出ていく
・現場を掌握し、現場で判断する
・部下の精神的ケアに乗り出す
・失敗した部下を自責でかばう
4)サヴェージ准将こそが鏡
・個人より組織
・モチベーションよりミッション
・パフォーマンスがあがると、モチベーションは上がる
・勝たせ方を熟知しているのが真のリーダー
・基本は健全な戦略と忠実な遂行+基礎訓練
5)GMのカギ
・心の眼を鍛える必要がある。そのためには、ケース学習と歴史の修練が必要。
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そういえば、M品先生が最後に「うちの会社に戦略がないとか、うちのトップは何も考えていないとかよく聞くが、そんなことはない。皆さんより、数倍も必死に考えている。皆さんはトップが何を考えているかを探った方がよい。トップが発信するのを待っていてはダメ。自分で読みにいかないと。」と仰りました。MBAに入学し、最近になって「そうかな」と思っていたことと同じ内容だったため、腹に入りました。納得。

衝撃から7年...の巻

下記は4月2日に聴講させていただいたMBA「ゼネラルマネジメント」の講義報告です。ちなみに今年で8年連続の聴講。M品先生曰く、世界新記録です(笑)今年もシラバスを確認したところ、講義構成はここ数年とほぼ同じです。さあ、あの衝撃をもう一度!
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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究①②③
1.映画「頭上の敵機」に関するケース討議が行われた。
1)主な内容は下記の通り
http://rico-yuan246.cocolog-nifty.com/blog/2013/04/post-6e1d.html
・ダヴェンポート大佐は、一歩間違うとヒトラーになる危険性がある。(個人に忠誠させてはダメ!理念に忠誠させる必要あり!)
・上司の仕事は勝ち方を教えること。モチベーションを上げている暇があったら勝て!
2)どこから手をつけるのか?
・オリジナルのルールに戻す(規律を取り戻す)
・見せしめ人事
・リーダーの特定(自分にNoを言える人物を探す)
・対決
・トレーニング
・スピーチ
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つづく

この業界の進歩は何で測るのか?の巻

下記は4月25日に聴講させていただいたMBAゼネラルマネジメントの講義報告です。
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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究⑩⑪⑫
2.GMS業界について全体討議が行われた。主な内容は下記の通り。
・19世紀末、国富を決めるのは「大企業」と言われる時代であった。この流れを受けて、1908年にハーバードビジネススクール(HBS)が創立された。HBSのミッションは、大組織を運営する人をつくることであった。
・時が流れ、現在の米国はというと「大企業は無くていい」「不要であれば、壊せばいい」という風潮がある。なぜなら、新興企業がドンドン出てくるから。
・少し前の日本は、困った時には米国を勉強すればよかった。しかし、現在の米国は何も教えてはくれない。よって、これからの日本のことは日本人が考えなければならない。
・そういう意味でGMS業界は大変勉強になる。GMS業界で生き残るのはS社に決まりそう。では、S社の路線選択は何か?なぜ、それがスゴイのか?
・D社N内さん:「売上はすべてを癒す」→量を追求した。
・I社O田さん:「いずれショッピングモールが主流になる」→米国こそが力だった。
・S社S木さん:「GMSの発展はお客様との距離で測る」→売上データを見ながら、その背後にあるお客様の心理を読んでいる。
・では、D社は本当に失敗なのか?→同じく量を求めたウォルマートは米国で成功している。したがって、今のところD社は失敗とは言えない。
・この業界の進歩は何で測るのか?これが事業観の究極の定義である。(M品教授)
・事業観はサイエンスではなく、パーソナルなものである。要はどれだけ本気になれるのか?が重要となる。(M品教授)
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最終週は出席できないため、今年度のゼネマネはこれにて終了。ホント、毎年毎年勉強になります。「この業界の進歩は何で測るのか?」この問いは私にとっての最大の収穫。いつの日か、この問いに答えてみせたいと思います!

ザクとは違うのだよ、ザクとは!の巻

下記は4月25日に聴講させていただいたMBAゼネラルマネジメントの講義報告です。
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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究⑩⑪⑫
1.相模屋食料株式会社の鳥越淳司社長の講演が行われた。印象に残った内容は下記の通り。
 1)最初に
  ・当社はザクとうふのイメージが強いかもしれないが、木綿と絹に徹底的にこだわっている。ベーシックな部分を徹底的に磨いている。
  ・もうこれ以上変わりようがないと誰もが思い込んでいるので、誰も何もやらない業界。ということは、やれば成功率が極めて高い。
 2)ザクとうふ
  ・なぜつくったのか?:私が好きだから。ガンダムが好きだから。
  ・ターゲット顧客は?:30代・40代のスーパーに付き合わされている男性。
  ・ザクとうふの意義は?:豆腐市場で初めてターゲットを絞ったお豆腐のヒット。今後、セグメンテーションしたカテゴリーを創出できる素地ができた。
 3)ナチュラルとうふ
  ・なぜつくったのか?:新しい豆腐の価値観をつくりたいから。
  ・ターゲット顧客は?:F1層20~34歳の女性。
  ・新しい価値とは?:別次元のおいしさ。マスカルポーネのような豆腐。オリーブオイルをかけて食べる豆腐。
 4)Q&A
  ・我々は中小企業。武器はスピード・機動力。綺麗にやろうとは思っていない。とにかく進むのみ。だから、あれだけの投資が出来たと思う。
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「ザクとうふは1丁、2丁ではなく、1機、2機と数えます」というコメントに爆笑。「ザクとうふは何もかけずにまるごと食べて欲しい。ちなみに醤油をかけると、被弾したと言います」というコメントに更に爆笑。鳥越社長は人柄もよく、ファンになってしまいました。しかし、この会社は本当にスゴい。ポイントは、「なぜあれだけの投資を決断できたのか?」でしょう。

何度観ても味わい深い!の巻

さて、下記は4月18日に聴講させていただいたMBAゼネラルマネジメントの講義報告です。
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土曜3~5限:ゼネラルマネジメント応用研究⑦⑧⑨
1.映画「12人の怒れる男」に関するケース討議が行われた。
・主な内容は下記の通り

http://rico-yuan246.cocolog-nifty.com/blog/2012/04/3-bc79.html

http://rico-yuan246.cocolog-nifty.com/blog/2013/04/4-0dce.html

http://rico-yuan246.cocolog-nifty.com/blog/2014/04/5-6860.html

2.No.8は何がスゴイのか?
・全員に平等であった(相手によって態度を変えない)
・唯一、宿題をやってきた(信用を醸し出す)
・建設的な議論をするための言葉の体系を与えた(例:Reasonable Doubtがある限り、有罪にはできないというルールを明確にした)
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この映画は何度も観ても新たな気づきのある本当に味わい深い映画ですね。私もいつかこの映画を題材にした講義をやってみたいものです。

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