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リコヤンとやさしい経済学

【番外編】はんさむを育成するはんさむになりたい!の巻

メリークリスマス!って、この年になると、あまりウキウキ感がありませんね(私だけ?(笑))世の中は盛り上がっているのでしょうか?でも、あと1週間で今年も終わりかぁ。早いですね...

さてさて、今回も日本経済新聞出版社発行の『これからの経済学』という本の中で、特に印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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③リーダー育成の連鎖:金井教授

・マネジャー(管理者)やリーダー(指導者)という言葉を私たちは普段何気なくあいまいに使っているが、両者の役割を厳密に分けて考える経営者や経営学者が最近増えている。彼らによれば、前者は会社という複雑なシステムをうまく回す役割を指し、後者は既存のシステムをつぶしてでも、変革を起こす役割を担っているという。

・ハーバード大学のJ.コッター教授は、どちらのタイプが不足しているか調査して、戦略発想で変革を導くことのできるリーダーが圧倒的に足りないと述べている。

・そこで最近注目が集まっているのが、ミシガン大学のN.ティシー教授の「リーダーを育成するリーダー(リーダー・ディベロピング・リーダー)」という考え方である。

・最高経営責任者(CEO)が革新性を備えた事業部長クラスのジェネラルマネジャー(GM)を育て、GMが部長クラスを、部長が課長クラスから将来のリーダーを育て、その下に現場の指揮官も育つという構図である。このような連鎖こそ「リーダーシップ・パイプライン」にほかならない。

・リーダーの育成に定評のある会社は、研修のみに頼っているわけではない。実際に仕事をしている場での経験と、その場での上司らの薫陶を通じて、次世代のリーダーが育つ。リーダーがリーダーを育成するという連鎖が世代間、組織階層間でうまくつながっていくと、その組織には、前節で述べたようにリーダーシップのパイプラインが生まれる。

・リーダーシップが発揮できるようになる上で有益だった出来事の7割が仕事上の経験、2割が実際にリーダーシップを発揮している人(上司や顧客、取引先の経営者)を通じての薫陶で、研修やセミナーが占めるウエートはせいぜい1割程度だった。

・リーダーの育成に熱心な米国企業なら、どこでもこの「721」という経験則を耳にする。そのため、米国企業ではリーダーの育成を研修ばかりに頼るという意識は乏しい。研修をどのように設計するか以上に、幹部候補にどのような経験を、誰の下で積ませるのかが、重要な課題として意識され始めている。

・もしリーダーシップを任せられる人材が不足しているのであれば、人事部の助けも借りながら意識的にパイプラインをつくり出し、仕組みとしてリーダーシップを分けて担うようにすることが課題となろう。

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リーダー育成は、当社にとっても大きな課題です。現在、私が企画しているリーダー教育でも、経験や薫陶から得た気づきのまとめを重視しようと思っています。上記内容について、更に詳しく知りたい方は同教授の著書(たくさんあります!)を是非とも一読下さい。

【番外編】重工メーカーの『重』は?の巻

いやあ、今年もあと10日を切りましたね!最近バタバタしていましたが、少しずつ年末モードに切り替えていきたいと思います。

さてさて、今回も日本経済新聞出版社発行の『これからの経済学』という本の中で、特に印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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②組織の<重さ>を考える:加藤准教授

・これまでの分析から、製品市場への適応を妨げる組織的特性が、企業や産業を問わず存在することが明らかになってきた。このような特性は事業活動から見た組織の劣化の度合いを示すもので、私たちはこれを「組織の<重さ>」と呼んでいる。

・組織の<重さ>を構成する要素は、大きく次の4つにまとめることができる。「過剰な『和』志向」「内向きの合意形成」「フリーライド」「経営リテラシーの不足」

・過剰な『和』志向:組織はバラバラでは機能しないため、適度な和は必要である。しかし、内容を問わず1人でも反対意見が出るだけで、意見がまとまらなくなったり、人々の間で真剣な議論を戦わせることが避けられたりするような状況では、和を重んじること自体が目的になってしまっている。

・内向きの合意形成:製品市場に適応するために、最も重視されるべきなのは、顧客や競争の問題である。しかし、<重い>組織では合意形成など組織の内部事情が優先され、製品市場への適応がとかくなおざりにされてしまう。

・フリーライド(ただ乗り):口は出すが責任はとらないとか、事業上の問題をどこか他人事と考えているといった人が組織内にたくさんいるような状況で、事業活動を真剣に考え、組織を動かそうとすると、多大な労力が必要となる。

・経営リテラシー(基本的な能力)の不足:優れた企業経営は論理的である。論理を読み取る人々の能力が低ければ、方策の是非を的確に判断できない。その結果、たとえ合理的な方策が提案されたとしても、組織的な合意を得て、全体が一丸となって活動することが難しくなる。

・これまでは複数の組織的要因と組織の<重さ>との関係を考えてきたが、実はそれらの多くには、組織の規模という要因が大きな影響を与えている。組織の規模が大きくなると、さまざまな要因に悪い影響を与え、ひいては組織の<重さ>を増やしてしまうのである。

・この講義での議論から、よりよい事業組織をつくる上での規模以外の主なポイントは、次のようになる。①明文化されないルールを過度に発達させない、②戦略計画を現場で使われるものにする、③組織上の公式的な関係を重視し、非公式な関係に頼りすぎない、④組織のトップは実行可能な具体策を提示する、⑤その方策は上から発信するだけではなく、上下間での議論を通じて策定・共有する

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妙に納得。当社は明らかに重たい組織です(笑)上記内容について、更に詳しく知りたい方は同教授著の『組織の<重さ>』を是非とも一読下さい。

【番外編】ウチの会社にも経営戦略はあったかも?の巻

今回は日本経済新聞出版社発行の『これからの経済学』という本の中で、特に印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

この本は、日本経済新聞の「やさしい経済学~経営学のフロンティア」シリーズを加筆して纏めた本です。執筆者も若手から大家まで、それぞれのテーマにふさわしい、現在第一線で活躍中のトップレベルの方々ばかりです。しかも、非常にわかりやすい内容になっています。経営学の勉強を始めたい方、経営学について頭を整理したい方にお奨めです!

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①経営戦略論の系譜と本質:沼上幹教授

・「ウチの会社には経営戦略がない」という言葉をしばしば耳にする。しかし、よく話を聞いてみると、本当に戦略がないのではなく、人によって異なるものを「戦略」だと考えているケースも多々見られる。

・このシリーズでは、その戦略に関する混乱を少しでも緩和するために、経営戦略に関する学説の変遷を簡単におさらいすることにしたい。5つの経営戦略観とは、次の通りである。「戦略計画学派」「創発戦略学派」「ポジショニング・ビュー」「リソース(経営資源)・ベースト・ビュー」「ゲーム論的アプローチ」

・戦略計画学派:戦略とは、組織全体の目標に向けて、メンバーの活動を整合化させる計画である。

・創発戦略学派:戦略は、事前にトップダウンで決めるものではなく、現場のミドルたちの相互作用の結果として事後的に創発するものである。

・ポジショニング・ビュー:戦略とは、利益の出やすい事業分野など、有利な「ポジション」を見つけ出して進出することである。

・リソース(経営資源)・ベースト・ビュー:戦略とは、市場では買えない経営資源を自社の競争力の源泉に位置付け、ヨコ展開していくことである。

・ゲーム論的アプローチ:競争相手や取引先の意図を読み、その行動を読み、その後の相互作用が展開されていくシナリオを読むことが戦略のエッセンスである。

5つの戦略観には、すべて長所と短所がある。それゆえ、これらを適宜バランスさせながら、複眼的に戦略を思考していくのが適切だと思われる。(中略)無節操な折衷主義の戦略家を目指せばよい。

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「ウチの会社には経営戦略がない」は、まさに私がMBA入学前に持っていた問題意識そのものです。この1年半、MBAで一生懸命勉強しましたが、結局「経営戦略とは何か?」を理解するレベルには至りませんでした。しかしながら、この本を読んで「経営戦略」という概念が少しスッキリしました。上記内容について、更に詳しく知りたい方は同教授著の『経営戦略の思考法』を是非とも一読下さい。ハッキリ言って目から鱗です!

王手王手王手王手、どうや!...の巻

「やさしい経済学-経営学のフロンティア/超長期の企業戦略論」の最後です。印象的な文章は下記の通りです。

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9回:「妙手」の条件

・日本企業は、いってみれば、王手王手のヘボ将棋。

・近年は短絡的な着手、または望ましい結果を直接追うような手ばかりに走る日本企業が目に付いて仕方ない。苦しくなったら工場を低賃金国に移転する。それでも大赤字になったら人を切る。いよいよ転地が不可避となれば出やすい隣接地に打って出る。そして円が高騰すれば海外企業を買い漁る。まさに王手王手の連続技といってよい。

・普通の人が常識に基づいて支持する着手は支持が集まり過ぎるゆえ、妙手になるようがない。それだけを見ればよい手でも、競争の世界では相手に対して築く相対優位がものをいう。みんなと同じ手を一斉に指すのでは、何もしなかったのと結果は変わらない。

・現下の状況でいえば、新聞の1面は連日のように環境、エコ、グリーンと書き立てる。そういう立地には、暗夜のともしびに群がる虫のように参入企業が引き寄せられてくることが目に見えている。それなのに「環境」をキーワードに戦略を組み立てるとしたら、もはや自殺志願に等しい。

・将棋の妙手は指された瞬間は意図不明という手が多い。しかし局面が何手か進む中で誰の目にも効果の程が明らかとなり、周囲の感嘆誘うことになる。そういう手を指せる経営者を社員の中から育てることに、日本の企業はどうも成功していない。

10回:蛸釣り名人と蛸

・時間軸上のタテの統合と、専門分野間のヨコの統合を果たす人間をどのようにして用意するかに問題は尽きる。現在と未来のつながりが見える経営者にしか妙手は指せない。また、自分の専門外という逃げ口を封印できる経営者にしか、分業の統合は果たせない。しかるに素材となるべき社員たちは、目前の成果を問われ、自分の畑で専門性を磨くことに血道を上げている。ここから(本当に優れた)経営者が生まれるのか。

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10回の最後に書かれている「蛸釣り名人」の話はあえて割愛させていただきました。私も、日本企業は優れた経営者の育成に成功していないのでは?と感じています。では、どうすればよいのか?私がパッと思い浮かぶのは、

30代に将来の幹部候補をピックアップし、経営学の基本知識を習得するよう教育し、

40代に工場長・BU長・関連会社の社長などで経営や管理の経験を積ませた上で、

50代に事業部長・社長・役員を選定、最低810年間の経営を任せる...

というくらいです。いやあ、難しいですねえ。上記はまだ思いつき程度のアイデアですので、これから1年半かけてジックリと考えていきたいと思います。皆さんも意見があれば、是非教えて下さい!

昔の彼女は忘れても、過去の栄光は忘れない(本当?)...の巻

本日、MBAコース4回目に参加してきました。今週は仕事も忙しかったからか、さすがに疲れました...さて、今日はとりあえず「やさしい経済学-経営学のフロンティア/超長期の企業戦略論」の続きとさせていただきます。印象的な文章は下記の通りです。

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7回:事業立地の「寿命」

・事業の立地には寿命がある。技術は進歩し、世相は変わり、参入が相次いで競争は激化の一途をたどる。それが常態で、かつては肥沃な立地もいずれ不毛の地と化していく。

・そういうなかで超長期にわたる繁栄を実現する企業は、立地を替える転地の能力に光るものを持っている。戦略の次元という概念に照らしていえば、一般に長寿企業ほど高次の戦略を何度も変えている。

8回:転地の方法論 確立を

・転地は確かに多数の社員に、一から出直して、新しい芸を身に付けるよう強要する。しかも成功が約束されていないと来れば、「とんでもない」と反応する気持ちはよくわかる。転地を遂げた企業は、いかにして内部の抵抗を乗り越えたのであろうか。

・(例えば、ある会社は)創業者が転地を決断し、その子息が転地を実行した。しかも、スピンアウト方式をとったため、内部抵抗は最小で済む。このルートをとった転地事例は、経営史を振り返ると無尽蔵にある。

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7回の中に「転地先を決めるに際しては、出やすいか否かでなく、出るに値するか否かで判断することが成功の度合いを左右する」とあるが、私にはあまりピンときません。例えて言うなら「絶対に成功する!と思い込むほどに惚れ込まないと、なかなか転地には踏み切れない」と言ったところでしょうか。

ブルドーザーが通った後は...の巻

「やさしい経済学-経営学のフロンティア/超長期の企業戦略論」の続きです。印象的な文章は下記の通りです。

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4回:企業の命運まで左右

・経営者が果たすべき固有の役割は、企業や事業の置かれた状況を的確に診断するところにある。(中略)診断だけは陰に陽に経営者自身の診断が決定的にものをいう。

・外部状況の診断は、企業が取り組む戦略の次元に直結する。管理にメスを入れるだけで済ますのか、戦術まで見直すのか、それとも構えを変えにいくのか、はたまた立地にまで手をつけるのか。(中略)決断の正否は経営者自身の評価のみならず、企業の命運まで左右する。

・(しかしながら)適切な戦略の次元を見極める決断は尋常の域を超えて難しい。

5回:成熟期の試練

・米国企業は事業が成熟期に入ると、追加投資を絞り込み、利益の刈り取りに専念する。衰退の見える事業にすがり続けるより、次の事業に望みを託そうというわけである。

・日本企業は事業が成熟しても、研究開発投資の手を緩めない。イノベーション信仰が強く、技術の力で脱成熟を目指すのである。(中略)事業に手を染めると、そこに経営資源が蓄積されていくが、それを捨てるのはもったいないというわけである。

・戦略の次元という見方に立てば、米国勢は事業の立地、日本勢は製品次元の戦術に立ち向かう習性があるのかもしれない。それぞれ一長一短はあろうが、利益を上げる力という観点からすると、実績に勝るのは米国である。

6回:世界観の勝負に

・企業がイノベーションを重ねても利益が出ない。そのあおりで雇用は安定を欠く。政府が雇用対策を打とうにも法人税収が減る中でままならない。今こそ企業が世界秩序の変化に適応して自力で難局を打開する時である。

・(打開策として)製品の高級化を訴える声が大きくなっているが、そこは欧州勢の牙城で、日本勢に勝ち目はない。(中略)こういうところに伝統の重みが表れる。

・今や中国やインドが台頭し、環境やエネルギーの問題も深刻化し、旧来の秩序を覆す変化が起きている。それなのに、戦後の復興期に定めた立地に安住して、製品次元のカイゼンに終始するようでは、先がない。

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「イノベーション信仰」は非常によくわかります。日本企業が事業立地の見直しに踏み出せないのは「今までやってきた積み重ねを大事にしたい!」と言えばカッコいいですが、「今までやってきたことを否定されるようでイヤ!」なだけではないでしょうか。事業立地の見直しには、その事業(過去の栄光)にしがみつく人らを根こそぎ引っぺがすような強いリーダーシップ(ブルドーザー?⇒ぱんちくん、どう思う?)が必要なのかもしれません。

同教授著「経営は十年にして成らず」も良い本ですの巻

今月の日本経済新聞に「やさしい経済学-経営学のフロンティア/超長期の企業戦略論」という連載記事(全10回)が掲載されていました。これは私が通っているMBAコースの教授が掲載した記事であり、私が以前から疑問に感じていた「なぜ日本の製造業は利益率が低いのか?」に対する解答例ではないか、と思わせる内容でした。非常に興味深い内容でしたので、皆さんにも是非紹介したいと思います。印象的な文章は下記の通りです。

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1回:「日本企業」の光と影

・(日本企業は)優れたモノを売りさばいても、なぜか結果が利益に表れない。実際に調べてみると、日本企業の売上高営業利益率は戦後ずっと低下の一途をたどっており、数年単位の上下動はあるものの、長期低落傾向が全体を貫いている。しかも、利益率の水準が同業の米国企業と比べて著しく低い。

・なぜ(日本企業は)モノ造りで勝って、利益で負けるのか。どうやら問題の根はカイゼンにある。これを製品に適用すれば素晴らしい結果が出る反面、事業をPDCAのサイクルで回すと、戦略不全を招くことになってしまうのである。

・壊れていない事業を放置する一方で、米国は壊れた事業を根本から直しに行く。そこで主役となるのが新規事業である。壊れていない事業をカイゼンの対象としなければ、人は新規事業に挑むくらいしかすることがない。それがいざという時に救世主となる。

・壊れた主力事業にヒトとカネを張り付けてカイゼンしようと試みる日本では、事業の代謝が進まない。それが利益率を引き下げる元凶となっている。

2回:「百年に一度」の真実

・半世紀というスパンで眺めてみると、同業者間で利益水準に大きな差がつく場合がある。そういう具合に、最低でも10年かけて不可逆な変化を引き起こすのが、経営の戦略なのである。不毛な成長を追いかける企業は、経営者が10年以上の視野を持っていないに違いない。

3回:利益に投影

・最も次元の高い戦略は、立地の選定である。(中略)次に次元の高い戦略は、構えの設計である。(中略)いったん構えが定めると、そこに投入する製品群に関するもろもろの決定が待ち受ける。これが次の戦術の次元である。(中略)次はそれを実行するための管理の次元となる。

・次元の低い戦略(戦術・管理など)はそれ自体が企業の利益ポテンシャルを引き上げる力はないが、失敗すればそれがポテンシャルの実現を妨げる。

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「カイゼン」が本当に企業の利益率を引き下げているのか?については、今のところなんとも言えませんが、非常に興味深い意見ではあります。皆さんはどう思いますか?

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