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リコヤンとテクノロジーマネジメント

至福の瞬間...の巻

MBA コースも22週目が終了。一発目の個人コジも終わり、今日は小休止。が、明日から 2発目の「集団コジ」がスタートします...さて、下記は 828 (金 )の講義報告です。

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金曜5~6限:テクノロジーマネジメント応用研究⑮⑯

1)期末試験???

18 30分:試験スタートの予定が定刻になっても先生来ず。

18 40分:先生到着。急いで駆けつけたのでしょう。汗ビッショリ。

18 45分:先生より、講義アンケートを先に書くよう指示あり。(ん?)

19 00分:試験スタート...の予定が、宅急便で送ったはずの試験用紙が教室に届いてないことが判明。

2)という訳で、期末試験は中止。後日、レポート提出となった。(むむむ)

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そういえば、昨晩の授業後に MBA同期生で初フットサルを行いました。総勢 13名の精鋭と1 マネジャー。(→マネジャーと言っても管理職という意味ではありませんし、浅倉南というイメージでもありません)平均年齢は35~6歳?メンバーの半分くらいは、体育の授業以来ボールを蹴る人。残りの半分はサッカー経験者。

結果から言うと、誰が経験者で誰が未経験者かわからないくらい実力は均衡していて、非常に面白かったです。中でもアサヤンのジャンピングボレーシュートはスゴかった 「あのボレーシュートは惚れました」とマネジャーも言ったとか言わなかったとか。

昨日は初心者相手にかなりマジにボールをとりに行ってしまいましたが、これが私のやり方。「手を抜いてヘラヘラやる中で生まれるプレイより、マジメにやる中で生まれるプレイの方が得られる感動が大きい!」と個人的には思っています。 スイマセン、大人気なくて

しかし、メッチャ楽しかったな~。正直、無我夢中でボールを追いかけている「あの瞬間」こそが、私にとって仕事も勉強もその他のイヤなこともすべて忘れることのできる「至福の瞬間」なんです。

スタート!スタート!スタート!(あれ?タイトルかぶってる?)の巻

MBAコースも21週目が終了。昨日は「ゼミ」「テーマプロジェクト」「GSEC」という3つの新たな活動がスタートしました。全部キチンとこなせるのか?という不安もありますが、「絶対に」やり遂げてみせます!(と、密かに思っています...)さてさて、下記は8月21日(金)の講義報告です。

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金曜5限:テクノロジーマネジメント応用研究⑬

1)「技術と事業の統合」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・技術と事業の統合:「技術開発」⇔「製品開発」⇔「市場顧客」

・製品が成長期にあるのか?成熟期にあるのか?によって、市場の声を聴くタイミングは異なる。

・ヨーゼフ・シュンペーター:オーストリア出身の経済学者。シュンペーターMKⅠ/技術プッシュの議論、シュンペーターMKⅡ/ややニーズプルに寄った議論

・技術統合理論(Iansiti):技術や市場が不確実のため、技術上の進歩を経営管理するための統合プロセスの存在が重要!⇒プロセスを繋ぐのはリーダーやマネジャー

・技術統合を促進する技術スキル:Tの字型スキル「特定技術分野の習熟」+「問題解決能力の幅広さ+製品の全体像や市場ニーズを読む力」

・構想ドリブン:技術の変化と市場・顧客の変化を考慮した製品開発を行うためには、製品コンセプトや製品構想が非常に重要!

金曜6限:テクノロジーマネジメント応用研究⑭

1) 論文「サービスによる製品サプライ・チェーン・リーダーシップ-台湾TSMC社・仏FNAC社のサービス活用事例-」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・TSMC社:ライブラリーをファブレス企業に公開することで、ファブレス企業との共同開発的な設計業務や人的資源の投入などの負担や無駄を徹底的に省いている。

・TSMC社:ライブラリーをファブレス企業に公開することで、ファウンドリー企業にとっては「自社の製造プロセスに適応した設計を黙っていてもファブレス企業が行ってくれる」メリットがあり、ファブレス企業にとっては「設計を短期間で完了できる」メリットがあるというWin-Winの関係を構築できている。

・FNAC社:独自のテスト・ラボ(製品評価センター)で製品評価を「見える化」し、かつその評価が消費者から信頼されている。

・FNAC社:消費者にとっては「評価の高い製品を購入できる」メリットがあり、FNAC社にとっては「店頭での欠品や在庫の問題が解消できる」メリットがあり、家電メーカーにとっては「製品開発段階で製品に顧客ニーズを取り込む精度が向上できる」メリットがあるというWin-Win-Winの関係を構築できている。

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テクノロジーマネジメント応用研究は来週の試験をもって終了です。むむむ。

MOT(もっと)頭を整理します...の巻

下記は814()の講義報告のつづきです。ちなみに今回がブログ記事150件目です。しかし、一体いつまで続くのやら...

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金曜6限:テクノロジーマネジメント応用研究⑫

1)「なぜ新事業は上手くいかないのか」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・日本には100年以上存続している企業が約20,000社もいる。⇒100年以上存続している企業の78割が日本の企業!

・日本の企業は海外の企業と比べ利益率が低いが、継続性があると言える。⇒立ち位置が上手い!製品が衰退する前に手を打っている?

・なぜ新事業は上手くいかないのか?⇒日本的な予算策定の問題?5%ルール?

・新事業では「こうなりたい!」という明確な数値目標が重要!⇒その目標を達成するにあたっては「何が問題になるのか?」をしっかり予測し、行動すること!

2)東レの炭素繊維のケースビデオを観た。印象的な内容は下記の通り。

・東レは1971年に世界で初めてPAN系炭素繊維「トレカ」の商品化に成功して以来、トップメーカーの一角としての地位を維持し続けている。

・トレカ開発の歴史:196×年、炭素繊維の市場が全く見えないうちの開発プロジェクト発足。が、PJメンバーに不安は無かった!「売れるに違いない!」⇒1971年に世界で初めて商業用炭素繊維の生産がスタート!

・需要が見えないうちに投資:1973年に年産60トンの設備をつくった。⇒先手必勝!品質・コスト競争力が強化され、結果として、この投資は間違いではなかった。

・スポーツ用途の開拓:釣竿やゴルフクラブ、テニスラケットなどのスポーツ用品の市場では、東レの炭素繊維を高い価格で受け入れた。⇒これで助かったとも言える。

UCC社との提携:1970年、米国UCC社と技術交換契約を行い、米国市場への共同展開に乗り出した。その後、東レの炭素繊維はコスト性能比の良さで評判となり、ダグラス、ボーイング、ロッキード等の航空機メーカーの注目を集めた。

・航空機用途への展開:1975年、NASAは燃費半減を目標にACEEプログラムを発足し、10年間の長期にわたる研究を開始。東レはボーイング社の昇降舵・水平尾翼等で、従来のアルミ合金製部品に比べて2226%軽量化を達成!

・今日東レがこの分野でNo.1のポジションを持ち続けられたことには、初期のUCC社の米国でのボーイングなどへのマーケティング活動・商品開発への方向付けに負う所が大きかった。

3)821()中に、東レの炭素繊維事業に関するレポート(A4サイズで12枚程度)を提出すること。

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MOTには元々非常に興味があって本講義を受講したのですが、「MOTって何?」という問いに対し、いまだ簡潔に答えられません。もう少し頭を整理してみる必要がありますね。

パラダイム?銀河で大いに盛り上がる...の巻

昨晩は経営戦略応用研究のリフレッシュアワー(懇親会)がありました。今まで話したことのない人と話すことが出来て非常に有意義だったと共に、最後はいつものメンツで大いに盛り上がり、これもこれで非常に有意義でした。さて、下記は8月14日(金)の講義報告です。

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金曜5限:テクノロジーマネジメント応用研究⑪

1)「外部統合のマネジメント」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・パラダイム:限られたエリアでの真理や原理。⇒Wikipediaでは「模範」「範例」

・共約不可能:一つの事象に対し、二つの説明ができること⇒例:天動説と地動説

・顧客の情報量が増大したことによって、プロダクトアウト戦略⇒マーケットイン戦略⇒リレーションシップマーケティングの必要性が増大!

・リレーションシップマーケティング:顧客と良好な関係を築くことで、長期間に亘って取引を継続しようというマーケティング手法。1回ごとの取引で最大の収入を得ることよりも、顧客に満足度を与えることで次回の取引を行う可能性を上げ、長期的な利益を増やすことを重視している。

・マーケティング活動の進展:

工業化時代の

マーケティング

大競争時代の

マーケティング

情報化時代の

マーケティング

デザイン

エンジニア主義

マーケティング主義

顧客主義

カスタマイズ

セグメンテーション

マス・カスタム化

顧客による組立

価格設定

コスト計算(積上げ)

価値計算による

生涯価格

コミュニケーション

説得型

情報型

許可型

配送

物理的チャネル

複数チャネル

統合化チャネル

拡大

垂直的関係

水平的関係

ネットワーク関係

顧客サポート

人的アクセス

情報によるアクセス

プロセスによる

・リレーションシップマーケティングの目標:①イノベーションの実現による市場創造、②有力パートナーとの協業⇒いかに敵をつくらず、我が道へ行って儲けるか?

・ブルーオーシャン戦略:競争の激しい既存市場を「レッドオーシャン」とし、競争のない未開拓市場である「ブルーオーシャン」を切り開くべきと説いた戦略。

・企業のコアコンピタンスを重視した資源ベースの製品戦略だけでなく、市場でのポジショニング、他社の戦略、市場での学習を考慮した総合的な製品戦略立案が必要!

・顧客満足度を最大化するような水平的なチャンネル、顧客の活動範囲に沿った垂直的なチャンネルの構築も重要なマーケティング戦略となる。

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つづく

カンパニー任せで...の巻

下記は731()の講義報告のつづきです。

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金曜6限:テクノロジーマネジメント応用研究⑩

1)「企業成長のためのグローバル戦略」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

 ・経営パラダイムのシフト

20世紀の経営パラダイム

21世紀の経営パラダイム

マネジメント

・重くて遅い

・売上/PL重視

・設備投資(地域拡大)

・自前主義(IVH症候群)

・軽くて速い

・売上/BS重視

IT投資(俊敏さの追求)

・リース・アライアンス

事業戦略

・プロセス・イノベーション

・組立/加工/多機能

・綜合展開

・ライン生産

・プッシュ型(押込み)販売

・プロダクト・イノベーション

・バリューチェーン

・選択と集中

・セル生産

・プル型販売(SCM)

組織・人事

・ピラミッド型/中央集権

・均質な人材

・終身雇用/年功序列

・人事の定性的評価

・フラット型/エンパワーメント

・多様な人材

・キャリア/グローバル採用

・定量評価(スキル重視)

 ・海外展開は企業の成長エンジン。海外比率を上げるためには「世界同時立上げ」「ブラックボックス技術」が不可欠。⇒世界的にヒットしている製品には必ずブラックボックス技術が入っている!

 ・ブラックボックスの定義:①特許や知的財産で守られているもの、②材料やプロセスが門外不出で商品を分解してもわからないもの、③生産技術や管理技術でモノづくりの現場で囲いこまれているもの

 ・パナソニックのグローバル戦略:各々の事業ドメイン会社の「事業軸」でのグローバル戦略と、地域統括会社の「地域軸」での総合的な成長戦略とのマトリックスにより経営。⇒役割の明確化と摺り合せが重要!

2)講義のまとめ

 ・「世界同時立上げ」を可能とするサプライチェーンマネジメントのためには、①地域ごとの成長戦略立案と地域統括会社の機能強化、②事業ドメイン会社と地域統括会社のマトリクス経営、③事業ドメイン会社グローバル戦略と地域統括会社の成長戦略との綿密な摺り合せ、が不可欠である。

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当社のグローバル戦略はカンパニー任せでシナジー効果が薄い気が...勉強になりますね。

気持ちを新たに...の巻

MBAコースが始まって早4ヶ月が過ぎました。通常1.5年で卒業ですので、4ヶ月÷18ヶ月=22%完了。非常に濃厚(?)で充実した日々を過ごしつつも、入学当初の緊張感を忘れつつあるような...いけませんね...今年の目標は挑戦!もっと攻めて攻めて攻めまくらないと...という訳で、今日から気持ちを新たに頑張っていきたいと思います!
さて、下記は7月31日(金)の講義報告です。

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金曜5限:テクノロジーマネジメント応用研究⑨

1)「グローバルR&D戦略」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・日本企業は海外企業と比べ、R&D費用が高いわりに収益性が低いと言われている。⇒ただし、会計基準が違うため、正確には比較しにくい!

・デスバレー(死の谷):研究戦略、技術経営、プロジェクトマネジメント等において、研究開発が、次の段階に発展しない状況やその難関・障壁となっている事柄全般。

・R&D戦略の4つの特徴:①自社開発、②技術導入、③技術供与、④共同開発

①自社開発

②技術導入

③技術供与

④共同開発

長所

1.占有知識の獲得

2.特許コントロールと技術的リーダーシップ

3.将来の収入

4.専門家の組織への誘引

1.知識・ノウハウ獲得

2.リスクの計算可能性

3.低R&Dコスト

4.生産までの中間的期間

1.R&A投資の回収

2.貿易投資制限の回避

3.新市場への参入

4.他社技術の獲得(クロスライセンス)

5.競争的な技術開発の制限

1.知識・ノウハウのシナジー効果

2.リスク・コストの分散

3.貿易投資制限の回避

4.新分野への参入

5.スケールメリットの増大

6.未活用資源の活用

7.精算の早期達成

短所

1.ハイリスク

2.ハイリターン

3.開発時間

1.調査・契約コスト

2.ライセンス料の支払

3.技術的依存

1.技術の漏洩

2.ブーメラン効果

・パロアルト研究所:複写機大手の米ゼロックス社が1970年にアーキテクチャー・オブ・インフォーメーションの創出を目標として開設した。コンピューターサイエンス方面に与えた影響が大きく、Smalltalk、イーサネット、レーザープリンタなどの発明が行われた。開放的な気風であったといわれる。

・グローバルR&Dの目的:①海外の優秀な人材の獲得/世界の優秀な人材の5%程度しか日本にはいない!②地域毎の市場ニーズに対応/地域毎の規制に対応!③効率的な開発/しかしながら、マネジメントコストがかかるため、単純にコストダウンできない!④情報収集/最新の研究や政策情報を入手!⑤その他/日本人技術者の育成&企業イメージアップなど

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つづく

牛開票順に笑えず...の巻

下記は724()の講義報告のつづきです。

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金曜5限:テクノロジーマネジメント応用研究⑧

1)「論文購読」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・理路整然と書かれているのが良い論文!⇒余計な事が書かれていない!従来の研究との関係が明瞭!

・典型的な構成:①はじめに/問題の所在・テーマの設定、②先行研究レビュー/新規性の確保と従来の議論との関係性&なぜ、どのようにこの研究を行うのか、③研究方法/研究方法の妥当性、④実証/定性研究or定量研究、⑤考察/命題に対してどのような分析を行い、どのような結果が得られ、それがどのような意味を持つのか、⑥おわりに/簡単なまとめと今後の課題

2)「論文:業界標準をめぐる競争戦略/浅羽茂&新宅純二郎」に関する講義があった。

・論文の要約:本稿は、業界標準が競争上重要な意味を持つ産業における競争戦略について考察する。まず、既存の研究成果をベースにしながら、業界標準を確立するために企業が採るべき戦略を論じる。業界標準確立のためには、ユーザーの予想形成に働きかけること、競争と協力を使い分けることが重要である。つぎに、業界標準の世代交代の局面について、その阻害要因と世代交代推進のための戦略について言及する。

・論文のキーワード:デファクト・スタンダード、競争戦略、ネットワーク外部性

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そういえば本講義後、この講義に遅れてやってきたWさんが「これ、テクノロジーマネジメントの授業だよね?教室に入った瞬間、教室間違っちゃったと思ったよ。」と言っていたのが、とても印象的でした。Wさん...私もそう思います!

昨晩は申し訳ありませんでした...の巻

昨晩はファイナンス応用研究の講義打上げに参加しました。はじめに昨晩の一連の「ゴタゴタ」の火付け役(騒ぎ役)の一人として、この場を借りて深くお詫び申し上げます。本当に申し訳ありませんでした。今後は社会人として、もう少し「節度ある行動」を心掛けたいと思います。(少なくても個室でない場合は、騒ぐのも「ほどほど」にしなければ...)さて、下記は724()の講義報告です。

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金曜5限:テクノロジーマネジメント応用研究⑦

1)「ネットワーク外部性と標準化」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・効用Utilityと価値Value:同じタイプで共に100万円するABという車があり、Aの方がお買い得感がある場合、ABValueは同じだが、Aの方がUtilityは大きい。⇒Windowsの方が効用は高いが、MacValueが低い訳ではない。

・ネットワーク外部性:ある製品の使用者の増加に伴って、その製品から得られる効用が増大する場合、ネットワークの外部性が働いていると考える。(例:携帯電話)

・デファクトスタンダード:事実上の標準。他社へ技術を渡すことになるため、短期的に見ると収益が落ちるかもしれないが、長期的に見るとネットワーク外部性が働き、収益が上がる(ことを期待している)。

・デファクトスタンダードのジレンマ:①ある標準の下での競争は同質的競争となる(価格競争が激化)、②自社規格による顧客の囲い込み(安価での製品提供)、③部品の標準化による参入障壁低下(コモディティ化による価格下落)、④製品のインストールベースが存在(新旧製品間競争による価格下落)

・後からの互換性:デジタル製品の場合、後出しジャンケンに旨みがある場合がある。

・規格間ブリッジ:(例)日立のマルチドライブ開発。DVDが多種に亘ってしまったため、ドライブ側で対応した事例。⇒マルチドライブが両規格をブリッジすることで、ネットワークの規模が更に拡大する。

・待つ戦略の意義:特定の規格をサポートするのではなく、規格間を事後的に調整することの競争優位の可能性。

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そういえば、二次会(三次会?)のカラオケは大いに盛り上がり、非常に楽しかったのですが、朝起きたら肘が痛いし、髪の毛はバリバリだし、服&ズボン&財布はビショビショだし...なんかフィリピン好きのNさんとプロレスごっこばかりやっていたような記憶が...もういい大人なんだから、カラオケの楽しみ方も、もう少し変えていかないといけませんねsmile

コア技術戦略?ポジショニング?の巻

実は718()から22()まで5連休。工場省力化を目的とした電力休暇という毎年ある特別休暇の最中です。ただしその分、祝日出勤がありますが...という訳で、今から愛する妻と三重県伊勢へ旅行に行ってきます!さて、下記は717()の講義報告つづきです。

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金曜6限:テクノロジーマネジメント応用研究⑥

1)富士電機の「コア技術戦略」に関するDVDを観た。印象的な内容は下記の通り。

・富士電機:自動販売機メーカー。約30年間、国内シェア1位。

・当初、富士電機は家電中心の事業であった。しかし、「家電への参入が遅かった+流通の整備ができなかった」ことから家電事業が赤字に。そこで、家電事業から特機品事業へのシフトを試みた。

・最初は業務用のショーケース、次にペプシの自動販売機へ。自動販売機技術については「シーバーグ社・チョイスベンドー社」と技術提携を行った。

・大阪万博で約230台のドリンクの自動販売機を試験的に導入。しかしながら、アメリカと日本の気候の違いもあり、いろいろなトラブルが出た。昼トラブル→夜修理→昼トラブル→...を繰り返した。⇒結果、この時の貴重な経験が富士電機のコア技術を不動のものにした。

With Service:付加価値を取り込むために、自動販売機1台買えば移動や故障対応など全て面倒を見るビジネスを展開。⇒サービスマン育成のための学校を設立!

・三洋電機との自動販売機事業の統合:いまだに上手くいったとは言えない状況。

・今後の課題:パーマシン(1台あたりの売上高)を上げる!⇒しかしながら、付加価値を上げる提案を行うも、顧客からはもっと値段を下げて欲しいとの要望が多い。

・富士電機の新たな挑戦:IT化・制御技術の活用(ICカードでの購入、デュアル店舗、自動価格変更機能など)、デザイン性の追求、ユニバーサルデザイン、静かな自動販売機、中国への進出...

2)講義まとめ

・富士電機の「家電を売るノウハウ+冷蔵庫を造るノウハウ」がショーケース事業への転地を可能にし、自動販売機事業を成功へと導いた事例。

・大阪万博で日本の環境に適した自動販売機技術というコア技術を確立した事例。

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正直...いまいちポイントがわかりにくかったDVDであった。転地成功の話?成功の要因はコア技術戦略?それともマーケティング?やポジショニング?頭が悪くて申し訳ありません...

と、と、年下ですかあああ...の巻

MBAコースも16週目が終了。「まだまだ先は長い...」と一瞬思いましたが、一方では「もう16週も経ったのか?」という思いもあります。この16週間で自分はどれだけ成長できたのやら...さてさて、下記は717()の講義報告です。

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金曜5限:テクノロジーマネジメント応用研究⑤

1)「コア技術戦略」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・価値創造の3要素:①Value Creation製品価値創造、②Value Capture価値利益化、③Value Delivery価値実現⇒日本企業はValue Creationで満足してしまう傾向に!

Value Captureの方法:戦略的な差別化が必要、例えばネットワークの外部性など⇒しかしながら、最近では技術のキャッチアップが早くなってきたため、業界標準を取ること自体にあまりメリットが無くなってきた!

・コア技術の定義:容易に真似されない独自技術。多様な商品に応用できる基盤技術。

3M社はコア技術戦略を世界で最もうまく実行している企業の一つである。この要因の一つに「自由な創造活動(15%ルールなど)」が挙げられるが、この活動には「必ずコア技術を使った新製品開発であること」という条件がある。

・「プロダクトアウトとマーケットイン」「テクノロジープッシュとデマンドプル」

・コア技術戦略の6つのポイント:①集中と長期的視点、②プロダクトアウト、③商品コンセプト創造力、④組織、⑤メンテナンスする仕組み、⑥リスク対応

・キーエンス・ロームのビジネスモデル例:特注品は受けないマスカスタマイゼーション。内製・アウトソーシングを使い分けることによって、最小の資源から最大のリターンを狙う。⇒営業が顧客ニーズを徹底的に聞くことによって実現可能に!

・部品点数が多い摺り合せ型の製品:例えば、自動車 ⇒(特徴)モジュラリティが低い!組織で見た場合、部門間の調整が非常に重要!

・部品点数が少ない組合せ型の製品:例えば、自転車 ⇒(特徴)モジュラリティが高い!組織で見た場合、部門間がバラバラでも成り立つ!

・自動車の特徴:①製品アーキテクチャが複雑-部品点数30000点&摺り合せ型、②製品開発組織が複雑-1001500人の技術者&100700社の部品サプライヤー、③顧客ニーズがわかりにくく対応しにくい-多くの部品システムの微妙な摺り合せ結果に顧客は価値を見出す

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そういえば、昨晩はファイナンスチームで飲みに行ってきました。日本の将来について熱く語る...ことはほとんどなく、ブログでは書けない類の話のオンパレードで大いに盛り上がりました。ヨルナリさんが同い年だったこと、CYが東京の蒲田(私の地元)に住んでいたことなど、たくさんの発見があり楽しかったのですが、一番の衝撃的な話は...T中さん、冗談ですよね?

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