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リコヤンと経営戦略応用研究

コジケンからの依頼!の巻

昨日はK大K島先生主催のMBA勉強会(OBの集まり)で当社の人材育成について講演してきました。「私、人事部門に来てまだ半年ですけど(笑)本当に私でいいんですか?」と思いつつも、「そういえば、教育という点においては10年以上携わっているな」ということでお引き受けしました。
勉強会に参加されている方々は皆熱心で大変刺激になりました。また、その後の懇親会においても有意義なディスカッションをすることができ、私自身大変勉強になりました。
それにしても、修了しても学び続けるって素晴らしいことですよね。

K大MBA勉強会の準備委員会!の巻

昨晩は来春から開催予定のK大MBA勉強会(仮称)の準備委員会に参加してきました。「MBAの各年代をつなぐこと」や「修了生に新たな学びの場を提供すること」など、この会にはいろいろな意義があると思っています。ちなみに昨晩の準備委員の半数以上は社長でした(笑)勉強会が楽しみです。

それにしても、あのレポートは...の巻

今晩はコジケン講演会に参加する予定。唯一「良」がついた「経営戦略応用研究」の長い歴史を振り返るとのこと。
それにしても、あのレポートはキツかった...
いずれにせよ、コジケン最後(?)の勇姿を見届けてきたいと思います!

久しぶりにコジってきました!の巻

そういえば少し前になりますが、K島先生(コジケン)の「経営戦略応用研究」の講義にエースT村さんと参加してきました。ちなみにケース分析は富士フイルムでした。(※富士フイルムでの討議内容については割愛します)
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土曜3~5限:経営戦略応用研究⑦⑧⑨
1)「事業ポートフォリオ」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。
・①「金のなる木」で稼いだ資源(金・中核技術・人)を「問題児」や「スター」へつぎ込み、これらが「金のなる木」になるよう成長やシェア拡大を促すサイクルをつくる。②この際、欄外にある「新規事業」にも資源を配分し、これらを「問題児」になるよう育てる。⇒この2つがないと会社は成長しない!(必要あれば、外部資源も活用すること!)
・長年「金のなる木」だった事業が衰退した時、その事業しか経験のない部長級の人材をどうすればいいのか?⇒再教育して、他の事業へ!(ただし、現実問題、これが結構難しい!)
・成長市場においては、いかに早く製品原価を下げるかが勝負となる。そのためには、早い段階に大きな投資をする方が優位になる傾向が見受けられる。
・儲かっているBUから資源を採り上げて、新規BUへ回すことができるのは本社しかない。これが非常に重要。⇒ただし、人の移転は抵抗が大きいため、かなり難しい!
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やっぱりMBAの講義は楽しい。講義を聴いているだけで、日ごろの問題意識が刺激され、気分が高揚してきます。後期は可能な限り、MBAの講義も履修しようと考えています。
また、コジケンの授業は今聴くとわかりやすく、とてもGoodでした。MBA在籍中は、課題やレポートが多く、集中して講義を聴く余裕がなかったかもしれませんね。都合がつけば、最終回も是非とも参加したいと思っています。

2年前とは大違いだ!の巻

いやあ、まだまだ暑いですね!

さて、昨日はエースT村さんと「経営戦略応用研究」の授業にオブザーバー参加してきました。ちなみにケースは富士フイルム。

講義における気づきについては後日アップしますが、この講義は今聴くと、非常にわかりやすく、とてもGoodでした。2年前は課題やレポートが多く、授業をキチンと聴く余裕が無かったのかもしれません。

それにしても良かった。後期はMBAの講義にもバリバリ参加したいと思います!

個人(コジん)的には期末コジレポもコジティブに!の巻

下記は 926 ( )の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:経営戦略応用研究⑬⑭⑮

3)「事業戦略策定」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・計画と業績の乖離:ブレる4つの要因⇒①自社戦略、②競合戦略、③顧客変化、④外部環境の変化

・戦略はロジックが大事!⇒計画と業績に乖離が出た場合、何が原因でブレたのか?を明らかにし、次に活かすことが非常に重要!(でないと毎回バクチになる?)

・計画の幅を考えておく。常にベストシナリオとワーストシナリオは考えておく。

・戦略は複数案出すことが重要。しかしながら、収束させていくプロセスも重要。⇒後で振り返りが出来るように!

・長期的に筋道が通っている戦略を策定している企業としては、コマツ・ダイキン工業・KIRIN などが挙げられる。(教授)

4)「ケース:ソニー㈱」に関する全体討議があった。印象的な話は下記の通り。

・過去の中期経営計画を並べて見てみると、コミットしたことがあまり達成されていないということがわかる。⇒筋が通っていない!(教授)

・上記の点から、戦略を実行する組織体制の問題、社外取締役などのガバナンスの問題、シナジー効果がうまく出ていない問題、などが想定される。(教授)

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ようやくこの授業もフィニッシュ。一つ山を越えたような気がします...

本講義の内容は、私が MBA入学前から学びたかった内容の一つであったので、非常に勉強になりました。私は「戦略策定にはロジックが必要のはずだが、当社の戦略策定にロジックは無いのではないか 」と思っていました。この講義を通して、やはり戦略策定にはロジックが必要であること、そしてロジックだけは戦略を立案できないことも、なんとなくですが学ぶことが出来ました。

本講義はレポートがもう 1本残っています。このレポートは、私にとって前半戦の修士論文と位置付けています。社内の若手有志の知恵を借りながら、当社の今後の戦略について真剣に考えてみたいと思います

コジってコジってコジり倒した先に見えたものとは?の巻

下記は 926 ( )の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:経営戦略応用研究⑬⑭⑮

1)「事業戦略」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・後発優位のほとんどの会社はコスト・イノベーションで先発会社を逆転しており、後から独自優位を高めていく戦略をとっている。

・製品投入初期は個性的なデザインをした商品も、生産工程の変革とマーケットの荒波にさらされてイノベーションを繰り返していくうちに、同じようなデザイン、ドミナント 支配的な デザインになっていく、という法則がある。

・競争領域を決める時には、移動障壁(= 優位源泉を作り出せるか について考えておく必要あり。

2)「事業システム」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・顧客価値顧客便益 顧客コスト 何を上げて、何を下げるのが顧客にとって良いのか を考える必要がある。

MRO(Maintenance Repair and Operation): 消耗品・補修用品など、企業内で日常的に使用されるサプライ用品のこと。企業向け電子商取引の有望な分野として早くから注目され、大企業向け購買支援システムから中小企業向け物販サイトまでさまざまな業者が参入している。

・顧客価値を考える場合、一次顧客だけでなく、二次顧客や最終顧客の価値まで考える必要がある。

ESI(Early Stage Involvement) 活動開発プロセスの早い段階から、部品供給メーカーの協力を得る活動

・価値連鎖バリューチェーン ):製品やサービスを顧客に提供するという企業活動を、調達 開発 製造販売 サービスといったそれぞれの業務が、一連の流れの中で順次、価値とコストを付加・蓄積していくものととらえ、この連鎖的活動によって顧客に向けた最終的な「価値」が生み出されるとする考え方。

Valuechain

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つづく

ポジティブか?ネガティブか?それとも、コジティブか?の巻

下記は912()の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:経営戦略応用研究⑩⑪⑫

3)「事業戦略」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・競争優位のタイプ:①独自優位、②コスト優位、③時間優位⇒競争優位のどれを追及するかを、戦略目的として明確に設定することが重要!

・時間優位:買い手によって価値のある製品・サービスの提供を競争相手よりタイミング良く、早く始め、追いつかれないスピードで続けることができること。先発優位が含まれる。⇒時間は常に新たな事業環境の変化を作り出している!

・競争優位源泉:①独自優位源泉(製品開発力・調達力・マーケティング力・ブランド力・生産力・販売力・顧客対応力など)、②コスト優位源泉(製品開発力・調達力・生産力・規模の経済性・範囲の経済性など)、③時間優位源泉(タイミング・先発力・スピードなど)

・戦略の窓:市場での競争優位に導く需要・環境要因と企業の持つ独自能力となる戦略資産が適合する限られた期間。⇒特定企業にとって独自の市場機会となる!

・ビジネスライフサイクルの所々に戦略の窓がある。⇒次の局面で優位な源泉を持ってさえいれば、局面が変わる時に十分チャンスがある!

4)「ケース:トヨタ自動車㈱」に関する全体討議があった。印象的な話は下記の通り。

・成長戦略に対する評価○:北米市場を拡大し、ビック3を追い抜く!⇒資産効率をやや落とし、生産拡大・金融事業による販売拡大!(我がチームの見解)

・成長戦略に対する評価×:金融危機を境に販売激減、設備過剰と逆のサイクル!⇒米国の経済バブルに対する余剰生産能力の調整必要!(我がチームの見解)

・短期的には、余剰生産能力の削減(閉鎖・売却・人員削減)が必要では?⇒生産能力1,000万台から実需要650万台へ(我がチームの見解)

・今後の提案に「人員削減」とあったが、具体的な数字が無い。これではスローガンであり、戦略の策定とは言えない。(教授)⇒地域別の固変費用データが開示されていないので、これ以上の検討は無理ではないか?(学生)

・「適時・適地・適車」の観点で言うと、適車の戦略に少し問題があったと言えるのでは?(教授)⇒単年の赤字を見て、戦略が失敗だったと言っていいのか疑問。アメリカの景気が回復した時に、生き残っているのは間違いなくトヨタ。ビッグ3を追い抜くための成長拡大戦略に問題があったとは言いにくいのでは?(学生)

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トヨタの戦略をポジティブに取るのか?ネガティブに取るのか?は難しいと思います。ただ個人的には、現時点ではあまりネガティブに考える必要はないのでは?と思っています。

ラストピーチ!の巻

下記は912()の講義報告です。

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土曜1~2限:サーベイリサーチ法応用研究⑬⑭

1)「まとめ」「MBA2年生による修士論文実例紹介」に関する講義があった。

2)2回目のレポート(締切:926)はデータ分析に関するもので、実際に行ったデータ分析を説明つきで提出すること。説明として、例えば、データの概要、分析に利用した統計的手法、分析結果などを含んでいることが望ましい。

土曜3~5限:経営戦略応用研究⑩⑪⑫

1)「経営戦略策定」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

BSCバランスト・スコアカード: ロバートSキャプランとデビッドノートンが「Harvard Business Review」誌上に発表した業績評価システム。戦略・ビジョンを4つの視点(財務の視点・顧客の視点・業務プロセスの視点・学習と成長の視点)で分類し、その企業の持つ戦略やビジョンと連鎖された財務及び非財務的指標を設定する必要がある。

・戦略マップ:BSCをベースにした戦略マネジメントシステムで使われる戦略記述・説明ツールで、事業全体の戦略目標と、BSC4つの視点ごとの課題と施策、個別目標の関係を図示したもの。

 企業戦略策定と遂行:①将来を的確に予測・予知(予測した時の試料を残す)、②将来の企業目標と制約条件の明確化(将来予測シナリオを複数案策定)、③企業成長経路を設定、④リスクマネジメント(ブレーキをかける人が必要)、⑤マイルストーン設定

Bad news 1st, Good news 2nd!

2)KIRINの経営戦略に関する全体討議があった。印象的な話は下記の通り。

2001中期経営計画で掲げていた「アジア・オセアニア地域No.1」⇒2007-2009中期経営計画でも掲げている。ブレていない!(教授)

・過去10年間の中期経営計画の筋が通っているという意味で、KIRINは戦略策定の良い例と言える。(教授)

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つづく

議論の末に得たものとは?の巻

下記は829()の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:経営戦略応用研究⑦⑧⑨

4)第一三共の経営戦略に関する全体討議があった。印象的な話は下記の通り。

20072月の時点で「創薬へ向かう」と宣言しておきながら、ランバクシー買収という「おいしい話」にのって、複眼経営へ走ってしまったように見える。ランバクシー買収の件は、20072月時点では全く出ていないし、当時の戦略とも合っていない。(教授)

M&Aは何を買うのか?という「目的」が非常に重要。本件は本当に戦略に合った買収だったのか?がポイントとなる。(生徒)

・しかしながら、M&A案件は売りに出ないと買うことができない。同社は、グローバル展開のチャンスをつかんだと言えるのではないか?たしかにデュー・デリジェンスの問題があったかもしれないが、今後うまく育てていけば、戦略的に失敗であったとは決して言えないのではないか?(生徒)

5)「ケース:関西電力㈱」に関する全体討議があった。印象的な話は下記の通り。

・同社の使命は「電力を安定供給する」こと。であれば今後、事業開発・市場開拓・多角化をしていくのではなく、電力事業にもっと集中するべきでは?(生徒)

・同社は経営ビジョンの中で「お客さま満足No.1企業を目指す」と掲げているが、企業価値分析の結果からはそうは思えない。(教授)

・「電力を安定供給する」=「お客さま満足」と言えるのでは?(生徒)⇒では、燃料高騰分を価格に反映させるという点も、お客さま満足と本当に言えるのか?(教授)

・同社の場合、基本的に全世帯が顧客対象となるため、いわば「公益事業」の色合いが強い。(っていうか、公益事業そのものである)ゆえに、利益をあげすぎてもいけない、という暗黙のルールがあるようだが?(生徒)⇒しかしながら、もっと事業を効率的に行い、価格を下げてあげることが顧客満足につながるのでは?(教授)

・将来、電力事業に代わる可能性を秘めた次世代エネルギー事業への投資については、成長事業として積極的に育成するべきでは?(生徒)⇒しかしながら、そもそも公共事業の色合いが強い同社は、積極的に成長していく必要があるのか?(生徒)

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全体討議の中で出てきた「なぜ今回、関西電力をケースとして選択したのか?」については、私の中ではいまだモヤモヤしていますので、残りの講義を通してジックリ考えていきたいと思います!

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