人生を変えるMBAとは？の巻

先日、K大の「グローバル新時代　ビジネスシンポジウム」を聴講してきました。そこで、M品先生の貴重な講演を聴いてきましたので、備忘録として下記に纏めておきたいと思います。

テーマ：人生を変えるMBA

１．そもそもMBAとは何なのか？
　・19世紀後半、アメリカでは鉄道が急速に普及。
　・怖ろしいスピードで変わりゆく世の中で何か公益にかなう仕事を成し遂げる行動家をHBSで鍛えたい。（初代HBS学長Eliot）
　・20世紀初頭、商業王JPモルガンが大手鉄鋼2社を買収し、USスティール（時価総額1MillionUS$、今だと1兆円規模に相当）を設立。この会社は時価総額1MillionUS$、今だと1兆円規模に相当。世界最大の会社をサラリーマンが経営する時代がスタート。
　・HBSは、その方法として「ビジネス全般に向けたトレーニング」を選択。当初の必修科目は「会計学の原則」「商業契約」「米国の経済資源（後にマーケティングに発展）」の3つ。

２．MBAは本当に役に立つのか？
　・Facebook、Google、Apple、Microsoft、テスラモーターなどの経営者を見ると、MBAホルダーは一人もいない。本当にMBAは役に立つのか？
　・一方、日本企業の問題はポスト創業経営者。
　・MBAは、アントレプレナーシップを学ぶ場ではない。既にある会社を運営するためのノウハウを学ぶ場である。あくまでAdministrationを対象としている。MBAのAはAdministrationであることを忘れてはいけない。そのためには「圧縮学習」や「仮想経験」が有効。だから、HBSはケースメソッドを選択した。
　・アメリカのMBAは間に合った。1兆円の赤字を出したIBM社を救ったのはHBS出身のガースナーであり、ジャックウェルチが育てたGE社を引継ぎ、更に発展させているのはHBS出身のイメルトである。偉大な創業者や改革者が去った後、危機に陥った企業を救ったのはMBA出身者であった。
　・では、日本はどうなのか？皆さんに期待している。

以上

カスタマービジットプログラム！の巻

先日、K大の公開講座を聴講してきました。テーマは「カスタマービジット（CV）プログラム」。CVとは、企業の複数の部門の代表者で構成された調査チームが顧客企業を直接訪問し、インタビューを行い、自社の経営幹部に報告を行うマーケティング＆事業改革のプログラムのことです。
訪問には営業を入れないという点が印象的でした。今の仕事にも使えそうなプログラムですね。

ダイバーシティ・マネジメント！の巻

先日、K大の公開講座「ダイバーシティ・マネジメント」を聴講してきました。平日の晩にもかかわらず、大勢の方が聴講してました。ちなみに講師は人材マネジメントのH野先生。主な内容は下記の通りです。
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◎ダイバーシティ・マネジメント

１．ダイバーシティ・マネジメントとは？
　・人材の多様性を競争優位の源泉として活かす戦略的な組織開発

２．ダイバーシティの3つのパラダイム
　・①規範的パラダイム→②アクセス・正当性パラダイム→③学習・統合パラダイム
　・大半の企業は規範的パラダイム。周りの企業が取り組み始めたからやってますという程度。
　　こういう企業はトレンドが過ぎると静かに撤退していくことが多い。

３．ダイバーシティとパフォーマンスの関係性
　・ポジティブ理論：情報と意思決定理論
　・ネガティブ理論：ソーシャル・カテゴリー理論と類似性・アトラクション理論
　・ダイバーシティには、ポジティブな面とネガティブな面がある。
　　が、ダイバーシティに「理念学習」が加わるとパフォーマンスにポジティブに働く。

４．なぜ女性は会社の中で差別されるのか？
　・20代は統計的差別で説明できる。
　　つまり、男性管理職は女性が30歳前後で会社をやめる確率が高いことを知っている。
　　ただし、全員がやめる訳ではない。しかし、誰が残るかはわからない。
　　それを調べるのはコストがかかる。したがって、全員一括りで差別してしまっている。
　・30代以降は嗜好の差別で説明できる。
　　つまり、男性管理職は女性より男性に対し、より厳しい仕事を与える傾向にある。
　　その結果、10年もすると男女に能力差が出てくる。
　　したがって、優秀な女性社員は徐々に埋没していってしまう。

５．では、女性活躍推進のためにはどうすればよいのか？
　・そのためには「両立（働きやすさ）支援」と「キャリア開発（働きがい）支援」が必要である。
　・両立（働きやすさ）支援には「育児休業制度」「介護休業制度」「短時間勤務制度」「フレックスタイム制度」
　　「在宅勤務制度」「復職制度」「労働時間削減の取組」などの施策が考えられる。
　・キャリア開発（働きがい）支援には「男性管理職の統計的差別と嗜好の差別の払拭」
　　「家族支援的な管理者行動」「家族支援的な職場風土」「女性社員ネットワーク」などの施策が考えられる。
　・両立（働きやすさ）支援は「就業継続効力感」にプラスの影響を与える。
　　キャリア開発（働きがい）支援は「昇進効力感」にプラスの影響を与える。
　　したがって、両立（働きやすさ）支援だけでは不十分である。
　　企業は「両立（働きやすさ）支援」と「キャリア開発（働きがい）支援」の両方を支援する必要がある。

以上

イノベーションのための経営学！の巻

先日、D大ビジネススクールの公開講座「イノベーションのための経営学」を聴講してきました。平日の晩にもかかわらず、30名弱の方が受講＆オブザーバー参加していました。スゴい。ちなみに講師は、私の指導教官の指導教官だったK先生。主な内容は下記の通りです。
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◎イノベーションのジレンマ
１．イノベーションのジレンマ
・破壊的イノベーションが起こると、大企業の方が脆いと言われている。
・今回はP社の苦戦の現状を「イノベーションのジレンマ」の観点から分析する。
２．なぜP社の国内工場は数年で閉鎖することになってしまったのか？
・閉鎖するという決断が早かったことは評価されるべきことだが．．．
・予想より早くコモディティ化が進んだからでは？
・数年前、米国では既にTVのコモディティ化の動きがあった。P社は知っていたはず。では、なぜ投資に踏み切ってしまったのか？
・しかも、なぜ国内に工場を建てたのか？ブラックボックス技術だから？
・では、なぜブラックボックス技術を外に売らなかったのか？売ったらマネされるから？でも、マネできない技術がブラックボックス技術ではないのか？
・なぜP社はプラズマ、有機EL、液晶の3つに手を出したのか？サムソンがやっているから？
３．P社事例のポイント
・突然、敵が現れたわけではない。敵を知っていたにもかかわらず、意思決定を間違えてしまった事例といえる。
・本当に経営幹部に正しい情報があがっていたのか？P社は本当にコモディティ化の兆候を捉えていたのか？
・国内にはまだ未処理の工場がある。P社の苦戦は当面続くであろう．．．
４．その他
・銀行は今後伸びていく企業より、過去＆現在良い企業を評価する傾向にある。
・結論ありきで数字をつくった経験はないか？それは意思決定とはいえない。
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久々にMBA脳と研究脳の両方に強い刺激を受けました。K先生、ありがとうございました！

好きな言葉は「知行合一」！の巻

先日、大学主催のシンポジウムでコマツ坂根会長の講演を聴いてきました。今までいろいろな人の講演を聴いてきましたが、ベスト３に入る迫力、そして面白さでした。

印象的だった内容を下記に記します。（詳しくは坂根正弘著『ダントツ経営』を参照下さい）

０．はじめに
　・好きな言葉は「知行合一」。「本当の知は実践を伴わなければならない」という意味。
　・昔、建機業界全体が価格競争に陥ったことがあった。それは業界リーダーであるコマツの責任。それ以降、コマツは毎年2%の価格アップを試みている。
１．構造改革への取り組み
　・買収を検討する時は「どちらがオーナーになった方が事業が発展するのか？」という1点のみを考える。
２．日本企業の強みと弱み
　・日本企業の強みは「連携の強さ」と「継続的なきめ細かさ」にある。
　・一方、日本企業の弱みとしては「経営層レベルの連携力」「一社単独での海外進出の困難さ」「行政コストや管理業務のコスト高」「部分最適に≠全体最適」が挙げられる。
３．ダントツ商品で強みを磨く
　・ダントツ：「最初に負けてもいいところを決めて、合意を得る」「その部分の原価を下げる」「下げた分を強みに振り分ける」「3年は追いつけない強みをつくる」
４．代を重ねるごとに強くなる
　・代を重ねるごとに強くなる会社を目指している。そのためには「共有すべき価値観を磨くこと」が一番重要。
　・コマツにとってブランディングとは「コマツでないと困る度合いを高め、パートナーとして選ばれ続ける存在となること」を表す。
　・コマツウェイ：「取締役会を活性化する」「全ステークホルダーとのコミュニケーションを率先垂範」「ビジネス社会のルールを順守する」「決してリスクを先送りしない」「常に後継者育成を考える」
　・世界競争のためには、弱みを気にしても仕方ない。強みを磨くことこそが重要。攻撃は最大の防御なり。
５．傍観者ではなく当事者になろう
　・物事の本質を見抜くため、人より1桁変えて考えるようにしている。つまり、3年先の場合は30年先を考える。
　・日本は先進国の中で都市化率が一番低い。原因は東京一極集中。これは投資効率が悪い。これが日本の本質的な問題である。

以上

K大K先生の最終講義の巻

下記は先日受講したK大K先生の最終講義の内容です。特に印象的だった内容を纏めてみました。いやあ、本当に良い講義でした。

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講義タイトル「管理会計研究の社会貢献」

１．学ぶことの重要性

　・学問とはわずかな時の間に、数百千年の人類の経験を受け取ることである。（ジャンジャック・ルソー）

　・学べば学ぶほど、何も知らないということが分かるようになる。何も知らないと分かるようになるほど、もっと学びたくなる。（アルバート・アインシュタイン）

　・内省のない実務経験は、百害あって一利なし。（松尾睦）

　・学問を通じた学習は、多数の他者の経験と自分の経験を比較し内省すること

２．実務が抱える問題

　・雇用の受け皿としての子会社、関連会社、取引先、大学

　・戦後60年以上経過するのに、まったく進歩のないグローバル経営

　・世界一の技術があるにも関わらずきわめて低い利益率

　・異動がない人事部所属者

　・生産効率が悪く、リスク対応の困難なセル生産

　・専門用語の誤用（コストセンターとプロフィットセンター、標準原価、ゼロルックVE）

　・ホワイトカラーのきわめて低い生産性

　・消耗戦化している製品開発

３．管理会計研究が教えてくれていること

　・ゼロディフェクトを目指す活動は、徒労に終わる

　・製品原価に占める経費のウエイトの高い企業では、即座にABCを採用した方がよい

　・多品種少量生産は、収益性の向上には貢献しない

　・みんなが納得する製造間接費配賦基準は存在しない

　・取引先への原価低減を要請することは、原価企画ではない

４．企業のみなさんへ

　・企業の人は、もっと研究論文を読んで欲しい

　・すぐれた思想家からのコーチングを受けて欲しい

　・日本の企業は凍死寸前。みんなで寄り添って、体を温めあっても、状況は何も変わらない。「凍死」しないための方策を検討し、即座に行動に移して欲しい。

以上

人間は忘却の生き物である！の巻

そういえば先日、大学主催のグッドプラクティスセミナーに参加してきました。担当はM矢先生、テーマは「日次決算による任せる経営、見える経営」。主な内容は下記の通りです。
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1)月次決算の問題
・例えば、1日が＋10、2日が-10、3日が+10．．．で月の総計が±0だった場合、月次決算だと「計画通り」という情報しか入ってこない。
・月次決算では、月末締めで翌月の10日ごろにやっとデータ集計が完了する。その頃に、データを見ても1ヶ月以上も前のことなんて誰も覚えていない。（人間は忘却の生き物である）
・月次検討では、既に記憶が曖昧な事について「ああでもない、こうでもない」と思い出しながら議論している。
2)日次決算のメリット
・例えば、1日が＋10、2日が-10、3日が+10．．．で月の総計が±0だった場合、日次決算では「+10ということは、何か良いことが起きているに違いない」「-10ということは、何か悪いことが起きているに違いない」といった情報を得ることができる。
・日々、データを集計しているので、月次データも月末すぐに集計できる。しかも、毎日反省会を行っているので、月次検討では翌月の作戦を考えることができる。
3)日次決算への不満
・数字の集計が大変。
・会計数字を見るだけでうんざり。
・昨日と一緒。別に毎日見る必要はない。
・過去の数字を見る暇があれば未来を考えたい。
・数字を見ても、どんなアクションをとればいいかわからない。
・金、金と言われても、お金より大事なものがある。
4)どうやれば日次決算導入が成功するのか？
・精度よりもスピード、大まかに。
・トップが日次の数字に関心を持つ。
・いい結果ならば見たいはず。結果を出せばいい。
・過去の数字は、未来のための小さな実験結果。
・わからないからこそ、結果→実験→結果→実験。
・もちろん、お金より大事なものがある。しかし、貧すれば鈍する。
・経営者感覚（＝大義）を持ったリーダーを育成。
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実はこの話は定性的方法論の講義の時に聴いたので、二度目だったのですが、お陰さまでより理解が深まりました。M矢先生、ありがとうございました！

良くもなく、悪くもなく．．．の巻

さあ、9月になりましたね！
そういえば先日、総合学力試験を受けてきました。出来は良くもなく、悪くもなくといった感じです。「なんだかなあ．．．」といった感じなのですが、悩んでも仕方ありませんので、気持ち切り替えて、次へ進みたいと思います。
さてさて、だいぶ間隔が空いてしまいましたが、ハーバード交渉術の「戦術的ガイドライン」の内容を紹介したいと思います。これがラストです。
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1)自分のBATNAを作り、相手のBATNAをつかむ
・自分のBATNA：良いものであれば説明する
・相手のBATNA：過大評価せずに、冷静に分析する
2)信頼関係も交渉内容も同時に扱い、ともに良いところを得るようにする
・人には優しく、問題には厳しく
・見解やふるまいを評価し、その人の価値と結びつけない
・相手を非難せずに、自分の感じたこと、考えていることを中心に話す
3)ポジション（立場、見解）にとらわれず、利害を明確にする
・目的と手段の関係に着目する
4)より良き選択肢を創りだす
・アイデアを考えることと、決定することを分ける
・お互いの利害を満足させる選択肢を考え出す
・相手の問題解決になる
5)客観的な基準を増やす
・外部の標準を使う
・相互主義に反していないか問う
・相手の説得に応じる姿勢を示す
6)双方向のコミュニケーションをする
・よく聴いて、理解したことを相手に伝える
・一方的な思い込みや憶測による解釈の不一致をさける
7)できる限りの情報を集め、注意深く合意する
・総論賛成でなく、各論を具体的に詰める
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交渉に関する本は何冊か読みましたが、個人的にはこの内容が一番シックリきました。今月末には、私が企画した上記に関する研修が社内で開催されます。超楽しみです！

さあ、嵐も過ぎて．．．の巻

さあ、嵐も過ぎて、ようやくモヤモヤしていたものが少しスッキリしてきました。今日からまた頑張りますよ！当面は、リサーチ・デザインの深度化と研究マップの作成、そして月末の総合学力試験です！さて、下記はハーバード交渉術のフレームワークの紹介のつづきです。もう少し続きます。
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6)意思疎通（Communication）
・定義：明確で、かつ正確に、情報のやり取りを行う両者の能力
・成功の尺度：効果的なコミュニケーションを行い、効率的に合意に至る
・準備：「我々はどのような情報やキー・メッセージを共有したいのか？」「何について尋ねるべきか？」「注意して聞くべき情報は何か」
・交渉戦略：「双方向コミュニケーションを成立させる」「傾聴する」「あなたの理由（根拠とデータ）を相手に伝え、相手のものを尋ねる」
7)信頼関係（Relationship）
・定義：個々の実質的な問題を切り離して、話し合える両者の能力
・成功の尺度：「交渉が相互の信頼関係をより良くする」「またあの人と交渉をしたいと思う」
・準備：「望まれる信頼関係とは何か、明確にする」「交渉時に、どのようにして信頼関係を改善していくか計画する」
・交渉戦略：「人と問題を切り離し、個別に取り扱う」「人を攻撃せず、問題と取り組む」
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つづく

BATNAって何だっけ？の巻

最近、いろいろあってスッキリしない日が続いております。何度言ってもわからない人って、どうしたらいいのでしょうね？そんなに難しいことを頼んでいる訳ではないのですが．．．さて、下記はハーバード交渉術のフレームワークの紹介のつづきです。
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4)代替案（Alternatives）
・定義：相手の同意なしで、我々の利害を満足させること
・成功の尺度：合意案はBATNA（Best Alternative To a Negotiated Agreement）より、必ず良いものであること
・準備：「我々のBATNAを明確にする、そして改良する」「彼らのBATNAを明確にする、そして劣化させる算段をする」
・交渉戦略：「必要なら、相手を脅さないようにBATNAを開示する」「相手のBATNAが現実的か確認（テスト）する」
5)合意案（Commitments）
・定義：当事者が実行する、またはしないことについての意思表明
・成功の尺度：良い合意案とは「現実的である」「十分練られている」「実行可能（誰が、何を、いつ、どのように）」
・準備：「自分と相手の権限を確認する」「各ステージの合意案を計画する（進め方（プロセス）、基本原則、他）」
・交渉戦略：「初期段階で、問題の解決の進め方について合意する」「最終目標は、実のある合意案へ」「まずは話し合い、決定は後で」
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BATNAについては以前研修で習っていたのですが、その意味についてはスッカリ忘れていました（笑）やっぱり、こういった研修は定期的に受講することが重要かもしれませんね。（つづく）