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リコヤンとマネジメントコントロール

今週末は発表祭りだ!の巻

下記は117()の講義報告のつづきです。

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土曜1~2限:マネジメント・コントロール応用研究⑫⑬

1)「品質コスト・マネジメント」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。(つづき)

・古典的品質コストモデル:品質管理コストと失敗コストを合わせた総品質コストのグラフ(総品質コスト曲線)は、U字のグラフとなる。⇒総品質コストを最小化する品質基準は、必ずしも最高の品質基準とはならない。従って、古典的な品質コストモデルにおいては、経済的な観点からは、一定の不良品が許容される。

TQM的品質コストモデル:品質に基づく学習効果が働く時、予防活動や評価活動に伴う品質管理コストは、時間の経過とともに低下していく。また、予防活動に対する資源投入が、長期的かつ累積的に効果を発揮する時、特定の品質基準を実現するために必要とされる品質管理コストの水準は、時間の経過とともに低下していく。⇒終局的には、最高品質水準において総品質コストが最小になる!

・品質コストのメリット:①品質不具合の金銭的な認識向上、②品質管理活動の費用対効果の認識向上、③品質コストの分類の明確化と管理による資源配分の最適化、④予算管理によるコントロールが可能

・品質コストの課題:①開発コストの中から不良品を出さないためのコストのみを抽出することが難しい、②予防コストや評価コストを増やしても、失敗コストが減るまでに時間がかかる(タイムラグがある)

2)各グループより、特定の組織(可能な限りメンバーの属する組織)についてサイモンズの4つのレバーに基づいて分析した結果の発表があった。⇒詳細は省略します!

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今週末は我がチームも発表があります。マネコンファイブ(⇒一応、チームの名称)の皆さん!頑張りましょう!

皆様、我がゼミ担当教授の名著「品質コストの管理会計」を何卒宜しくお願い致します!の巻

MBAコースも32週目が終了。ゼミ合宿も無事(?)終わり、GSECも時間切れ...明日GSECプランを提出し、その後はテーマPJの中間発表に全力を尽くしたいと思います!さて、下記は117()の講義報告です。

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土曜1~2限:マネジメント・コントロール応用研究⑫⑬

1)「品質コスト・マネジメント」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・品質コスト:品質管理活動に関連して発生するコストや損失の総称。品質コストは①予防コスト、②評価コスト、③失敗コストに分けることができる。

・予防コスト:不良品が発生しないようにするためのコスト。具体例としては、品質計画費、品質工学費、品質教育費、デザインレビュー費、信頼性試験費、設備保全費、取引企業への技術指導費、市場調査費など。

・評価コスト:不良品を選別・排除するためのコスト。具体例としては、原材料・部品の受入検査費、工程検査費、完成品出荷検査費、品質監査費など。

・失敗コスト:不良品が発生することで企業が負担するコスト。内部失敗コストの具体例としては、仕損費、手直し費、廃棄費、補修費など。外部失敗コストの具体例としては、修理費、代品交換費、製品回収費、PL法訴訟費、損害賠償費、品質不具合による売上機会の損失、ブランド価値の低下。

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つづく

(マネコン+オペマネ)÷2+α(コーチング)の巻

下記は 10月31日( )の講義報告のつづきです。

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土曜12限:マネジメント・コントロール応用研究⑩⑪

3)「非営利組織の管理会計」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・非営利組織:(狭義)パブリックセクターに制限、(広義)会社目的における利益分配の制限⇒パブリックセクター/行政の成果測定は難しい!

・行政におけるインプットは予算・決算、アウトプットは事務事業評価・施策評価、アウトカムは施策評価・政策評価

・医療機関の経営課題:①治療・看護プロセスの品質維持・向上、②効率化に向けたプロセス改善&スタッフ業務の効率化&制度の枠内での効率的資源配分、③特色ある医療機関への進化と付加価値の向上、④設備投資・人的投資の戦略性向上

・医療機関は24時間体制が多い。従って、業務時間外(夜勤明け)に改善活動を行うのは非常に難しい!

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今回の講義を聴いて、自分が「原価企画」的な仕事(コンサル)をしていることに改めて気づきました。「VE」や「QFD」「デザイン・イン」。これら全て、私の専門分野。現在、社内でフォローしているプロジェクトも「原価企画」的な要素が一番大きい。ひょっとして、私の仕事ってマネコンとオペマネを足して2で割って、コーチングを少しだけ足し込んだような感じかも。(自分ひとりが妙に納得!)

早くも充電完了!の巻

MBA コースも31週目が終了。そして、今日から11月!月が替わればツキも変わる...ということで、今日から心新たに、またバリバリと頑張りたいと思います!さて、下記は 10月31日( )の講義報告です。

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土曜12限:マネジメント・コントロール応用研究⑩⑪

1)「ABCとTOC」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・ABC:Activity Based Costingの略。活動基準原価計算の頭文字をとったもので、原価を発生させる本当の要因は何かを明らかにし、各製品のために発生した原価を正しく把握し、それぞれの製品に配賦することによって正しい製品原価の情報を経営管理者に提供することを狙った方法。⇒ABCの目的は、原価情報の精度を上げること!

・スループット=(販売価格-直接原材料費)×販売数量⇒キャッシュフローに近い概念。従って、スループット会計による意思決定は「キャッシュ重視」と言える!

・最適な製品ミックスの意思決定の公式:(スループット)÷(制約条件の時間)

2) 「原価企画」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・原価企画:商品企画、開発段階における原価低減

・原価企画活動:市場価格と計画利益から算出される目標原価と積み上げベースの見積原価のギャップを埋めるための開発段階における取組

・原価企画活動は戦略的なコストマネジメント:①原価低減をもたらす、②市場志向の製品開発に関連している、③開発リードタイムの短縮につながる、④品質向上につながる

・クロスファンクショナル組織の成功要因:①プロジェクトマネジャー(トップマネジメントのサポート・調整役の存在)、②ミーティングシステム(公式なミーティング)、③組織文化(長期雇用による社内ネットワーク・ジョブローテーション・インフォーマルなコミュニケーション)

・デザイン・イン:製品の企画・設計段階で、関連部門と協議して製品開発期間の短縮や原価低減をはかる活動。

・原価企画活動の本質:どの企業にも原価企画活動の仕組みはある。が、トヨタとそれ以外の企業とでは「どれだけ徹底しているか?」の程度が全然違う!(准教授)

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つづく

実はオペっていたのですが...の巻

いやあ、「山」を越えた朝は清々しいですね!(って、まだ疲れていますが...)さて、下記は 10月24日( )の講義報告です。

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土曜12限:マネジメント・コントロール応用研究⑧⑨

1)「ABCの意義とコストマネジメント」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・製品に使われた材料の費用は売上原価勘定(P/L)へ、余った材料の費用は棚卸資産勘定(B/S)へ⇒正しく計算しないと原価が高すぎたり、低すぎたりする問題が生じる!

・原価計算の目的:①財務諸表の作成、②原価管理目的(原価低減)、③予算管理(計画・利益管理)、④経営意思決定(代替案比較)、⑤価格決定

・原価計算の種類:①個別原価計算/個別製品向け、②総合原価計算/大量生産向け

・ABC:Activity Based Costingの略。活動基準原価計算の頭文字をとったもので、原価を発生させる本当の要因は何かを明らかにし、各製品のために発生した原価を正しく把握し、それぞれの製品に配賦することによって正しい製品原価の情報を経営管理者に提供することを狙った方法。

・ABCの適用手順:①製造間接費を支援活動別に集計、②各活動のコストドライバーを設定、③コストドライバーの総数を調査、④上記の結果より配賦率を算出

2)「㈱山武におけるABCの導入事例」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・1992年から1993年にかけて、社長がコントロールバルブの原価計算について疑問を持ち、ABCを導入することを決めた。

・ABC導入の効果:①高価な部品の利益率が1割程度上がった、②低価な部品の利益率が数%下がった

・ABC導入の成果まとめ:①より正確な製造原価を把握できるようになった、②製造原価が管理できる原価構成を確立できた

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実はこの授業中、ずっとオペマネのパワポを作っていました...先生、スイマセンでした。という訳で昨日、この授業の音声+資料で復習しました。Shimicchoroさん、御協力いただき、ありがとうございました。

また×5、新グループ結成!の巻

皆さん、コジってます?オペってます?私はコジの方はだいぶ見えてきたので、今日からオペっていきたいと思います!さて、下記は 1017 ( )の講義報告のつづきです。

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土曜12限:マネジメント・コントロール応用研究⑥⑦

1)「業績測定システムを含む組織デザインの方法」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。(つづき)

コントロールの幅

・部門構造:顧客接点部門と業務コア部門(Backyard)を識別する必要がある!

・主要顧客は誰かを明確にする必要あり!⇒顧客にあわせて組織はデザインされる!

・部門構造の5つのタイプ:①低価格、②地域型価値創造、③グローバルスタンダード・エクセレンス、④専任型サービスリレーションシップ、⑤エキスポートナレッジ

アカウンタビリティの幅

・診断的コントロールシステム例:販売予測システム、予算と利益計画、バランスト・スコアカード、プロジェクトマネジメントシステム、技術開発システムなど

・新規事業を立ち上げようとしても、トレードオフの余地が少なくコストまで管理されていると、コスト高を恐れて新規事業に対して消極的になる危険性がある。⇒アカウンタビリティとコントロールの調整が重要!

・コントロールの幅とアカウンタビリティの幅は、必ずしも連動するものではない!⇒ただし、行き過ぎたギャップはフラストレーションを生むので要注意!

影響の幅

・組織の適応と学習を可能にするためには、サイロをこえるインターラクションをマネジャーに促すように、うまく組織をデザインする必要がある。

サポートの幅

・自然災害に対応するときの救急隊員は協力と相互支援のために私利を考えないし、縄張り意識をもたない。

2) 「グループプロジェクト」について説明があった。主な内容は下記の通り。

・所属している組織について、サイモンズの4つのレバーに基づいて分析(どこに問題があるのか?を考察)+理想の姿はどうあるべきか?を考察する。

・まずは各自が各社について上記分析を行った上で、グループ内で議論する。そして、最終的には1~2社に絞り込み、レポートを作成+発表を行う。

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またまた新たなグループが発足しました。これで6グループ目?(ケース、ファイナンス、コジケン、テーマ、オペマネ、マネコン)今回のグループは馴染みの顔が多いですが、グループとして一緒になるのは初めてという人が多いかも。グループの皆さん、宜しくお願いします!

組織は成長し変化している!の巻

さあ、危機迫る 1週間の始まりです!さて、下記は1017 ( )の講義報告です。

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土曜1~2限:マネジメント・コントロール応用研究⑥⑦

1)「業績測定システムを含む組織デザインの方法」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・組織は成長し変化している:①創造性による成長 起業家的構造が、組織が大きくなるとカリスマ性だけではマネジメントできなくなる !)→②指揮命令による成長/職能構造 が、顧客から徐々に乖離していく!)→③権限委譲による成長/分権化構造が、本社が徐々にコントロールできなくなる!)→④調整による成長/セグメント構造本社がコントロールを強めると、意思決定が遅くなる !)→⑤... 組織デザインの原則を採用することにより、マネジャーは危機や失敗を回避できる。そのために、資源をダイナミックかつ継続的に調整する必要がある

・組織デザイン要素の全体像

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・組織デザインの流れ 誰が顧客か を明確にし→②その顧客にどのような価値を提案するか を考え→③ その価値を提案するには、どのような資源 権限を与えれば良いか を考え→④ 具体的な部門目標と目標水準の決定とそれをコントロールする仕組みを構築し→⑤ 水平的、垂直的な部門を越えたコミュニケーション、相互作用の仕組みを構築し→⑥ 他者を積極的に支援しようとする責任共有の意識向上を図る

・組織をデザインする際には「4 つの注意の幅」を考える コントロールの幅職務を遂行するためにコントロール可能な資源はなにか、 アカウンタビリティの幅 どのような尺度が業績の評価に利用されるのか、 影響の幅責任となる目的の達成のために誰とインターラクションを行い、誰に影響を及ぼす必要があるか、 サポートの幅 他者に援助を求める際にどの程度サポートを期待できるのか この4つをバランスさせる必要がある!

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つづく

計画はあらかじめ行動を規定する!の巻

下記は 103 ( )の講義報告です。

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土曜1~2限:マネジメント・コントロール応用研究④⑤

1)「分権制組織の業績管理」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・計画には「予測する」という役割だけでなく、「あらかじめ行動を規定する(feedforward control) 」という役割もある。

・業績管理指標としてEVA を使用する場合は、単独で評価するのではなく、他の指標 売上高や営業利益などと組み合わせて使用するのが望ましい。

・事業部制からカンパニー制への移行 カンパニー毎に資産を配分し、カンパニー毎のバランスシートを作成した。 利益管理に加え、資産管理投資責任もカンパニーに任せた

2)文献「松下電器の経営改革 著 伊丹敬之他」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・上記事例において、EVAマネジメントは「業績測定の尺度」と「投資意志決定の尺度」という役割を果たした。

・業績測定の尺度という役割 「対前年度比での改善度合い」「事業計画の達成度合い」が、業績測定上の基本的な尺度となった。 ドメインの経営レベル層の人事評価・報酬の基準となった。 以前は業績評価指標の数が多すぎたが、 CCM(EVMマネジメント)を中心指標として用いる新業績評価基準に集約できた。 上場会社と社内分社と社外分社で、平等な業績評価ができるようになった。

・投資意思決定の尺度という役割3年間赤字であるような事業については、撤退を検討するようになった。⇒例:ブラウン管事業からの撤退

・その他の役割 一人ひとりが創業者:事業部長が資本市場の声に耳を傾けるようになった。 働く人々の意識を全体最適の方向に誘導することができた。 11200 億円の資産圧縮に貢献した。

3)EVAマネジメントに関する討議が行われた。印象的な話は下記の通り。

・開発期間の長い製品を扱っている事業には、EVA による業績評価はあわないのでは積極的な投資をしなくなる恐れがあるかも

・従業員の末端までEVA の概念を理解してもらうのは非常に難しい e-learningによる教育では不十分従業員の末端まで EVAの概念を理解させるより、従業員の目標設定に落とし込む方が現実的かも

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個人的にはEVA は非常に良い考え方だと思っていますが、投資家にとって正しい行為が中長期的な企業の成長にとっては正しくないというケースもありうるため、 EVA単独で業績を評価するのではなく、他の指標と組み合わせて評価するのが重要だと思っています。

予算が余ると無理やり全部遣おうとするのはちょっと...の巻

下記は 926 ( )の講義報告です。

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土曜1~2限:マネジメント・コントロール応用研究②③

1)「戦略実行とマネジメントコントロール」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。(前回のつづき)

・適当でない組織課題の表現例:①迅速化する、効率化する、向上する、強化する、改善する、②定着化する、健全化する、共有化する、円滑化する、浸透する、整備する、確立する、徹底する、③支援する、実施する、管理する、企画する、策定する、まとめる、把握する、連携する、検討する、④図る、推進する、努める、めざす⇒測定評価できるよう、いつまでに、何を、どれだけ行うのか?を明確にする!

・いかなる組織図の背後にも、管理範囲、会計責任範囲、関心範囲の3 つの重要な範囲がある。そして、組織構造・管理範囲・会計責任範囲が関心範囲を規定する。

2)「予算管理の基礎知識」「 CVP分析と予算編成」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・予算管理の無い組織は無い!⇒ただし以前、酒問屋I 社は数量管理だけで、予算管理はしていなかった。故に決算が終わらないと、会社の利益がわからなかった。(I 社はKIRINの特約店だったので、利益管理をしなくても利益があがっていた)

・予算管理の問題点:①予算管理は変化の激しい環境に柔軟に対応できない、②頻繁な予算修正は時間の無駄や管理不能に陥る ③予算管理は組織的な変化における試みを衰えさせてしまう ④予算管理は増分主義的な思考を奨励する傾向がある 、など⇒例えば、予算の業界比較や支店間比較を行うことで、 合理的な評価ができる!

・全ての経営活動はお互いに様々な関連性を持っており、またコストに対して様々な影響を与える。このように多くの経営活動にとってコストが決定する様態をコストビヘイビアと言う。

・損益分岐点CVP(Cost Volume Profit):利益も損失も生じない、すなわち0 となる売上高や販売数量を指す。損益分岐点では、売上高から変動費を控除した限界利益(貢献利益)と固定費が一致する。

・損益分岐点を下げる2つの対策:①変動比率を下げる(変動費線の傾きを小さくする)、②固定費を下げる

・使用総資本利益率ROCE=(総利益売上高 × 売上高使用資本

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当社においては、予算が余りそうになると無理やり全部遣い切ってしまうという「悪しき風習」があります。「余ると来年度の予算が減らされるから」ですって ...なんだそりゃあ???こういう風習も変えていかなければいけませんね。

本講義は経営者の範疇というよりもマネジャーの範疇の話が多いため、比較的理解し易い内容だと思っています。次回からはしっかり予習して授業に望みたいと思います。

間違いない!は間違いだった?の巻

下記は 919 ( )の講義報告のつづきです。

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土曜2限:マネジメント・コントロール応用研究①

1)「コース概要」に関する説明があった。主な内容は下記の通り。

・本講義のテーマは、マネジャーが組織を管理するための会計に関わる仕組みの考察。

・仕組みの役割は、戦略を実現する、つまり戦略をいかに組織構成員の行動につなげ、パフォーマンスに結びつけるかという点にあり、具体的には組織業績管理とコストマネジメントから構成される。

・組織業績管理は、組織目標や戦略を実現するための組織活動を計画・コントロールする一連のプロセスであり、コストマネジメントは、継続的にコスト低減を図りながら、顧客に提供する製品やサービスの価値を向上させる活動である。

2)「戦略実行とマネジメントコントロール」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・必読文献:ロバート・サイモンズ「戦略評価の経営学:戦略の実行を支える業績評価と会計システム」⇒この本から読み取れるのは、戦略がしっかりしていないとマネジメントコントロールは意味が無いということ!

・経営の問題を解決するには人へのアプローチと仕組みへのアプローチがあり、マネジメントコントロールは仕組みへのアプローチである。

・誤った原価情報で組織全体の収益性が低下?⇒例:山武/小型バルブにはあった競争力が大型バルブには無かった。後日、コスト構造に問題があることが判明!

・厳格な予算管理で短期的利益を確保できているが、将来の成長性に向けた投資ができない?⇒例:パナソニック/厳格な予算管理は、ライフサイクルの短い製品には不向きな面がある? (厳格過ぎると、変化に対応しにくい? )

・戦略実行のためにプロセスマネジメントを導入したが、リスクテイクできなくなってしまった。⇒例:研究開発部門/研究者はチャレンジしなくなる!

・内部管理の仕組みは組織成員の行動に影響を与える。⇒仕組みは経営にとって大事!

Return on Management(ROM):マネジメント投下利益率。不足しがちな経営者の時間と関心を、投資して得られるリターンで測るもの。ROM=( 消費された生産的なエネルギー)÷(マネジメントに投資された時間と関心 )

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実は以前RST で准教授の英語による講義を聴いたことがあったのですが、今回ガラリと印象が変わりました。( メチャわかりやすかった!)今後の講義も非常に楽しみです!

しかし、似てますね...昨年アメリカへ行ってたとか、最近テレビに出たとか聞くと、益々「あの人」とカブッてしまいます。テレビってひょっとしてエンタの神様?その人風に言うと「私の講義は日本語だったら間違いない!」と言ったところでしょうか?

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