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リコヤンとオペレーションズマネジメント応用研究

オペは無事完了しました!命に別状はありません!の巻

いやあ、昨日から寒くなりましたね!さて、下記は 10月31日( )の講義報告のつづきです。

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土曜35限:オペレーションズマネジメント応用研究⑬⑭⑮

3)「グローサリー産業のSCM」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・セブンイレブンもローソンもグロスマージンは30%強で一緒。でも、セブンイレブンは日販が高い。⇒商品イノベーションが違う!

・24時間商品:消費者が鮮度に価値を見出す商品で、収穫あるいは製造されてから24時間以内に消費されるべき商品⇒消費者は鮮度を好む!

・24時間商品を販売する難しさ:①先入後出/消費者は鮮度を評価しながら商品選択するため、24時間商品は店頭で先入後出になりやすい、②可腐性/鮮度を保ちにくいという性質から、値引きや廃棄コスト、ハンドリングコストが高くついてしまう、③調達の不確実性と調達先が小規模

・ECR:Efficient Consumer Responseの略。消費者のニーズへの対応を目的として、メーカー、卸業者、小売業者が連携し、流通システム全体を効率化しようとする取組のこと。

・鮮度志向型ECR:①鮮度感とサプライチェーンの整合性、②時間単位のロジスティック管理、③厳密なコスト削減手法、④One-to-oneの調達管理、⑤Revenue Management、⑥厳密なコラボレーション(チーム・マーチャンダイジング)

・厳密なコスト削減手法:①多頻度発注と配送による値引きと廃棄コストの削減、②多頻度配送による棚スペース・コストの削減、③高密度・集中型の店舗分布、④4種類の温度帯別の混載配送トラックとDC

・商品ライフサイクル短命化の要因:①食品産業にとって外部的要因(消費者の嗜好の多様化と変化・不況と消費の頭打ち)、②食品産業の内部的要因(供給能力過多の産業・不況による売上維持のための新商品投入競争の激化・商品コンセプトの多様化・コンビニにおける単品管理とSKUの絞込み・PB商品の新規参入・サブカテゴリ内のアイテム数の増加)

・SKU:Stock Keeping Unitの略。在庫保管単位。商品の数。

・商品コンセプトを3軸で特定:①コンテント、②販売プロセス、③サプライチェーン⇒特にサプライチェーンイノベーションはマネしにくい!

4)個人のケースレポート:ケース「Northco(A)」を読んでレポート(A4サイズで表紙1枚+本文4枚+表2枚)を2010年1月30日までに提出すること。

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今回でオペマネが終了。予習&復習が大変で比較的「重めの科目」でしたが、欧米ビジネススクールを匂わせる講義スタイルと教授のキャラが妙にマッチしていて、非常に魅力的な講義だったと個人的には思っています。

「リコ」メンデーション?の巻

この日はオープンキャンパスの日で、この講義が公開講座でした。心なしか、いつもより議論が活発だったような気が...さて、下記は 10月31日( )の講義報告のつづきです。

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土曜35限:オペレーションズマネジメント応用研究⑬⑭⑮

1)「アフターセールス・サービス/ケース:IBM After-Sales Service」に関するグループ発表と全体討議があった。印象的な話は下記の通り。

・スペアアーツをどこで抱えるのか?上位DCで抱えるほど全体在庫量は少なくて済むが、顧客の手元に届くまでの時間はかかってしまう。⇒コストと時間のトレードオフをどう考えるか?が重要!

・スーパーコンピューターなど、停まると問題が大きいシステムの場合は、顧客がスペアパーツを持つことが多いが、PCなど、停まってもあまり大きな問題にならないシステムの場合は、上位DCでスペアパーツを抱えることが多い。

・アフターメンテナンスサービス:モノを必要とするサービス。だから難しい。パーツ故障→パーツ修理→パーツ故障→...といったクローズ・システムの運営が必要!

・近年、サービスで利益をあげている製造業が増えてきている。⇒ロールスロイス、ヒュンダイ、シーメンス、キャタピラー、コマツなど

2)「マスカスタマイゼーション/ケース:National Bicycle Industrial Co.」に関するグループ発表と全体討議があった。印象的な話は下記の通り。

・マスカスタマイゼーション:顧客の個別要望に応えるカスタムメイドやオーダーメイドの特徴を、大量生産(マス生産)のコンセプトを取り入れながら低コストで実現しようとする考え方。個々の顧客のニーズに合わせた多品種多量生産のこと。

・マスカスタマイゼーション例:PC、自動車、スーツ、旅行、住宅、住宅ローンなど

・2週間で納入することをコミットする必要があるのか?それはなぜか?

・今回の場合の顧客セグメントは?⇒プロでもない、素人でもない中間層の中でも高付加価値を求める客

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ちなみにタイトルは、オペマネの発表で「ふと疑問に感じた点」でして...レコメンデーション?それとも「リコ」メンデーション?どちらが一般的な発音なのでしょうね?(まあ、どちらでもええやん、と言われそうですがhappy01

リコガワさんにショック!の巻

教授...もう名前は間違わないで下さいね...さて、下記は1024()の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:オペレーションズマネジメント応用研究⑩⑪⑫

3)SCMとビジネスシステム/資料:Zaraに学ぶSCM」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・品切れ戦略:希少価値。同じ服を着たくない。今買わないと、もう買えない。

・リードタイム:デザインから商品棚までのリードタイムが15日と非常に短い!

・デザインプロセス:売れない商品を少し削除し、新しい商品を投入する。⇒ロットが小さい方が、失敗は少ない!

・生産プロセス:49%が近隣(スペイン、ポルトガル、モロッコ)、14%が欧州諸国、35%がアジア、2%がその他。

4)Zaraの急成長の要因は下記の通り。

・閉ループ型システム、短サイクルタイムが”Customized Retailing”を実現。顧客の欲しがっているようなものを素早く察知し、デザインに組み入れ、小ロットで製造し、販売するビジネスシステム。

・閉ループ型システムを構築するために、垂直統合。

・短サイクルを可能にするために、店舗に直送。

・短サイクルタイムを可能にするために、フレキシビリティに投資。つまり、生産・配送インフラへの高い投資。多数のデザイナーの確保。余剰キャパシティの保有による時間遅れの排除。IT化によるフレキシブルな設備。

・労働力がいるが簡単な作業は外部化。

・小ロットでまわし、在庫切れを逆利用し、SCMにおける需要予測、見込み生産、在庫管理の困難さを回避。

・ストア・インプレッションの高級感と鮮度を保ち、顧客の高い来店頻度を実現。ショッピング体験の充足。

・素材は普通だが、店は一流、ファッションも一流で、同じ商品がないというZaraブランドの確立。

・ビジネスプロセスとストアフォーマットを統一し、グローバルレベルでの急成長を可能とした。⇒今後、日本市場でZaraのブランドコンセプトが浸透できるか?が課題!

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オペマネは面白いのですが、予習&復習が非常に大変です。とりあえず、発表+レポート2本は完了したため、今週は少しマッタリモード。一応、ケース1本くらいは予習していこうと思っています。IBMのケースか?National Bicycleのケースか?どっちだ?(どっちもやろ!)

ウィスラーの悲劇!人生で一番スベッた日!の巻

いやあ...先週のオペマネ発表は最悪でした。あれだけスベッたのは、おそらく人生で始めて。一瞬、本当に心臓が止まりました。そして、自信作だった「インチキブタ野郎の登場」にも誰も反応せず...発表終了後、ドカンドカンと笑いをとっている教授を見たF川さんから「リコヤン!ああいう風に笑い取らな!」とカツまで入れられてしまった。

「(私)いやいや、寝不足だったもんで、ナハナハナハナハ」

な~んて。ああああああ!!!もっと面白くなりたい!(違うか?)MBA卒業後は吉本の養成所でも行こうかな?(違うか?)来年はGSECではなく、M1か?(違うかぁ~?)さてさて、下記は1024()の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:オペレーションズマネジメント応用研究⑩⑪⑫

1)「サービス戦略/ケース:Shouldice Hospital Limited」に関するグループ発表と全体討議があった。印象的な話は下記の通り。

・サービス戦略と「対象顧客」「対象製品」「対象プロセス」すべての整合性が取れているか?⇒これらがFitしているか?が非常に重要!(教授)

2)「オペレーション戦略/ケース:Whistler Corporation(A)」に関するグループ発表と全体討議があった。印象的な話は下記の通り。

・本ケースのSymptomCauseRoot causeは割りとわかりやすい。(教授)

・短期のRecommendationについては、将来利益を予測した上で、国内工場を残すのか?もしくは国内工場をすべて閉鎖して全面海外生産へシフトするのか?を決定すること! (教授)

CIMComputer Integrated Manufacturingの略。CIMは、自動化の島を分散処理システムのもとに結合して製造業のすべての階層でコンピューター支援と制御、高度に統合した自動化を実現することに関係する。CIMを進めるにあたっては、分散型コンピューターネットワーク、情報処理技術、人工知能、データベース管理システムを徹底して利用する。

FMSFlexible Manufacturing Systemの略。FMSは、1つの生産設備や1つの生産ラインで、複数の製品を生産することが可能な仕組み。

・近年、需要が増えた時に、すぐさま生産量も上げることができる「Flexibility」が求められている。⇒売り逃しをしないようにすることが重要!

・日本の製造業は今一度、産業集積を見直す時期にきている。今までの歴史をもう一度振り返り、今何をすべきか?を真剣に考える時期であろう。(教授)

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つづく(スベるのがではなくて...)

JIT+D=VMIの巻

下記は 1017 ( )の講義報告のつづきです。

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土曜35限:オペレーションズマネジメント応用研究⑦⑧⑨

3)「需要予測と生産計画/ケース:Sports Obermeyer, Ltd」に関するグループ発表と全体討議があった。⇒詳細は省略します!

4)「戦略的提携/ケース:バリラ」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・新しいモデルより、古いモデルの方が需要予測のバラツキが少ない。⇒古いモデルの方が情報が多いので予測しやすい!

・需要予測は「平均μ」だけで行われることが多いが、1つの指標では不十分である。⇒需要予測には「平均μ」と「標準偏差σ」の両方が重要!

・ブルウィップ効果:小さな需要変動が、小売店から卸・メーカーへと伝わる過程で増幅し、過剰な在庫を生み出してしまう現象のこと。フォレスター効果とも言う。⇒ブルウィップ効果を防止するためには、ロジスティックフローの各段階で末端の需要情報を共有し、有機的に連携して、小ロット化とリードタイムの短縮を図り、在庫を圧縮して消費需要に即応できる体制をつくることが大切!

・VMI:Vender Managed Inventoryの略。納入者在庫管理方式 訳す。メーカー ・卸・小売のすべてがPOSデータを見て生産し、受発注をする場合、納入業者が在庫管理をおこない、発注業務そのものをなくすることが可能となる。「売れているもの」「売れるもの」を必要なだけ つくり補充する。⇒(例)ウォールマートはP&Gに自社のPOS情報を公開している。P&Gはそれを見てウォールマートの各店舗でP&Gに与えられた陳列棚に直接陳列している。そして、ウォールマートが顧客に販売したPOSデータにより、P&Gのウォールマートへの売上としている。これにより、ウォールマートの発注作業、P&Gの受注作業、納入時での検品作業、請求作業などが不要になった。

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オペマネは予想していたよりも、ずっとずっとベリーハード。予習も復習も全然追いつきません...が、今週はチーム発表。チーム一丸となって、この難局を乗り越えていきたいところですが...果たしてどうなるのか?

レポートコメント「幼稚な表現を使わない」って!の巻

タイトルはDonnerレポ(私が取り纏め担当)に対する教授コメントです...参りました。さて、下記は 1017 ( )の講義報告のつづきです。

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土曜35限:オペレーションズマネジメント応用研究⑦⑧⑨

1)本講義のレポートの典型的な構成とスタイルについて説明があった。主な内容は下記の通り。

・構成:Section 1:Case-for-Action、Section 2:分析、Section 3: Recommendations、 最後に添付資料という構成で書くこと。

・Case-for-Actionでは、当該企業が直面する問題のsymptom-side(徴候サイド)で、重大であるものに着目して、その重大性をなるべく客観的な数字を使って示すこと。(数字で表された徴候は、数値目標の設定に繋がる)

・スタイル:レポートの本文は、読み手が声を出して読んだ時に、聞き手が明確に論理展開とRecommendationsが分かるよう、説得力があるように書くこと。

・全ての添付資料は、本文中で参照されていること。また、添付資料からの要点は、keyとなる数字も含めて本文に書いて、添付資料を読まなくても、本文だけで意味が通るようすること。

2)「Business Process Reengineering/ケース:Manzana Insurance-Frutvale Branch(Abridged)」に関するグループ発表と全体討議があった。印象的な話は下記の通り。

・どこがボトルネックか?⇒それぞれの部門の稼動率を計算する必要がある!

・稼動率=(総作業時間)÷(フルタイムで働いた時の時間)=(半期の処理件数×標準作業時間)÷(作業人数×1日の作業時間×半期の作業日数)⇒稼動率を0.8くらいまで上げることを考えること!ただし、1.0に近すぎてもいけない!

・プレゼンテーションにおいて、グラフはKeyポイントのみの使用とし、Keyの数字を出すこと。(例えば「15%から45%へ」など)レポートでも、グラフはあまり使わないこと。

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これからは可能な限り「幼稚な表現」を使わないように気をつけるでちゅ。(冗談です)

ドナドナド~ナ~Donner♪売られてゆくよ~♪の巻

下記は 1010 ( )の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:オペレーションズマネジメント応用研究④⑤⑥

1)「プロセス分析/ケース:Donner Company 」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・プロセス分析の主なステップ:STEP Case for Action( 徴候の列挙)→STEP Cause(原因分析)→STEP Recommendation( 解決案の提案

STEP ①では問題の徴候のみを列挙し、なるべく数値&コストインパクトを示す。

・ケース中に書かれている内容と表の中の値が一致しているかどうか?を確めることも重要である。⇒例えば、原材料のサイクルタイム CT=14.6K$÷232$ ×52週間= 3.27週間は、ケース中に記載ある「小ロット納期 3週間」とほぼ一致する、など

・工場従業員の可動率=標準作業時間÷実際の作業時間=1533.4 時間÷(20日× 8時間×(18 人+4人× 0.9))=43.6%⇒可動率が非常に低いことがわかる!

・品質問題もコストインパクトを算出することが重要である。⇒例えば「Rework 率×Wages and foreman s salary」や「 Scrap率×Cost of good sold 」など

2) Service Quality」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・製品品質Eight Dimensions of Quality:①Functionality( 基本機能 Feature(二次機能 Conformance Durability(耐久性 Reliability(信頼性 Serviceability(修理の容易性 Aesthetics(美しさ Perceived Quality(Intangible)

・サービス品質Five Dimensions: Tangibles ReliabilityResponsiveness Assurance(Competence Courtesy CredibilitySecurity) Empathy(Access CommunicationUnderstanding the Customer)

Gap Model:Perceived service Expected serviceまで届かなかった場合、4種類の Gapが考えられる。

Gap_model

・サービス5か条 Five Principles for perfecting service: Finish Strong(最後は上手いことやれ !) Get the bad experiences out of the way early(悪いことは最初に経験させよ !) Segment the pleasure, combine the pain(楽しいことは分割して、悪いことは 1回で!) Build commitment through choice( 選択を通してコミットさせよ!)Give people rituals, and stick to them( 繰り返し与えよ!)

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オペマネの講義はハーバードビジネススクールのケースをバンバン使います。 MaterialはもちろんEnglish。やはり海外でMBA を取得するのは非常に大変なんだな、と痛感すると同時に「海外のMBAスクールも行ってみたいな ...」と少しだけ思う今日この頃です!

またまた新グループ発足!の巻

下記は 103 ( )の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:オペレーションズマネジメント応用研究①②③

3)「プロセスフロー分析」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・在庫とサイクルタイムの関係リトルの公式WIP=λ× CT  WIP(Work in Process):平均仕掛在庫数、 λ:平均通過レート、CT: 平均サイクルタイム

・在庫回転数=1 年間に在庫が入れ替わる回数=1/CT=λ/WIP

・プロセスのボトルネックボトルネックのスピードが全体のプロセスのスピードを決める。つまり、ボトルネックにとりあえず管理を集中せよ

4)「サービスOM 」に関する全体討議があった。印象的な話は下記の通り。

・サービスのOM を考える際には、まずサービスプロセスの「見える化」を行い、プロセス毎の付加価値を分析するのが有効である。

・サービスをTangible( 触れて感知できるモノ Intangible(無形のモノに区分する。

・サービスの4 つの特徴 Simultaneity(同時性 Heterogeneity(異質性 Intangibility(無形性 Perishability(腐敗性

・サービス産業は比較的マネがしやすいため、差別化しにくい よって、Demand Management が重要となる

5)次回の講義までに、「 Donner Companyケース」のグループレポート( A45~6 )を提出すること!

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またまた、新たなグループが発足しました。そして、いきなりのグループレポート ...かなり混乱していますが、やるっきゃない 新グループの皆様、宜しくお願いします

新米ノーズのはんさむMBA立志伝!の巻

今回、な、なんと 200回記念です!これもすべて皆様のお陰。本当にありがとうございます+今後とも宜しくお願いします。さて、下記は 103 ( )の講義報告のつづきです。

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土曜3~5限:オペレーションズマネジメント応用研究①②③

1)「コース概要」に関する説明があった。主な内容は下記の通り。

・本講義のトピックは、SCMの枠組み、戦略的提携、プロセス分析、JIT、在庫管理、需要予測と生産計画、SCMと事業システム、マスカスタマイゼーション、グローサリー産業のSCM BPR、サービス OM、フィールドサービスからなり、日本と米国の事例を基に、そのコンセプトと分析方法を習得する。

・企業の活動をプロセスとしてとらえ、その改善と改革を行うことの重要性と考え方、さらに企業戦略、事業システムとの関連を理解すること、問題解決の切り口と手法を取得することが本講義の目標となる。

2)SCM の枠組み」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・サプライチェーンの定義:商品が最終消費者に届くまでにかかわるすべてのビジネスプロセスの連鎖。

・ビジネスプロセスの定義:インプットを顧客に価値のあるようなアウトプットに変換する一連のステップ。

・サプライチェーンマネジメント(SCM) の定義:サプライチェーンに含まれるすべての、或いは、主要なビジネスプロセスを統合的に管理すること。⇒この「統合的に」がポイント!

・企業のCapabilityとは企業のプロセスの能力。⇒プロセスの能力が経営戦略における選択肢を決める!

・サプライチェーンの構造を変えるのは難しく、時間がかかる。(模倣しがたい)⇒だから、GMはトヨタになかなか追いつけなかった!

SCM 4つの戦略的評価軸:①Agility(機動力)、②Flexibility(可変性)、③Adaptability(改善能力)、④Alignment(ベクトルあわせ)⇒日本の企業はAdaptability はあるが、Agility Flexibilityは弱いとされていた。

・デルの事例:電話で注文が入り、入金されてから部品を購入し、組立・発送していたから、絶対に損をしないビジネスモデルの事例。

・フリトレイの事例スーパーの棚の直接管理 +Facingの工夫 ドロップフレームのトレーラ垂直統合などで成功した事例。

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ちなみに今回のブログタイトルは、卒業時に出版する予定のブログ本のタイトル案です。(思い切り私案ですが)今後、ブログ部員が増えた場合は、タイトルも再考します!

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