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リコヤンと人材マネジメント

キャビアはチョウザメの産物である?の巻

講義中の「キャリアは偶然の産物の積み重ねである」という言葉に激しく反応してしまいました...最近、かなり実感していることです。今後も能動的アクションは意識していきたいと個人的には思っています!さて、下記は1212()の講義報告のつづきです。

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土曜1~2限:人材マネジメント⑦⑧

2)「自律型キャリア発達とHRM」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・組織内キャリアを決める決定的なマクロ因子は「家庭環境」、ミクロ因子は「上司との関係」である。(教授)

・ユングのキャリア論:残された期間が限定されるからこそ、個性が発揮されていく!

・リアリティ・ショック:現実が理想とかけ離れていることに衝撃を受けること。⇒①入社時点(ただし、白いウソには要注意!)、②配置転換、③中心性変化、④昇進

・白いウソ:人を傷つけないための優しさのあるウソのこと。

・キャリア・プラトー:組織の職階において、現在以上の職位に昇進する可能性が将来的に非常に低下する現象。⇒①主観的プラトー化/昇進可能性の認知、②客観的プラトー化/職位の停滞

・認知的不協和:人が自身の中で矛盾する認知を同時に抱えた状態、またその時に覚える不快感を表す社会心理学用語。⇒X:私は健康とY:タバコを吸う/XYの心理的不協和を低減させるため「タバコを吸うのをやめる」という行動をとる!

・遅い昇進と僅かな差の利点:①全員を長期にわたって競争意欲を持たせることができる。ノンエリートとして鎮められるのではなく、かえって競争を焚きつけられる。②エリートも逆転があるから安穏とせず、競争に焚きつけられる。③ノンエリートの認知的不協和を徐々に冷却していくための時間を担保。

・キャリアは偶然の産物の積み重ねである!ただし、偶然はその前にあるアクションを起こしたからである!⇒予期せぬ出来事を呼び込む能動的アクション:①Curiosity(好奇心を持ち、広げる)、②Persistence(すぐには諦めず、やり尽くしてみる)、③Optimism(大半の悲観的なコメントよりも、たった1人の前向きなコメントを心に置いてみる)、④Risk-taking(失敗はするものだと考え、今ある何かを失う可能性よりも新しく得られる何かに賭けてみる)、⑤Flexibility(状況の変化に伴い、一度意思決定したことでも、それに応じて変化させればよいと考えてみる)

3)期末レポート:授業で学習した知見を応用しながら、所属組織の人材マネジメントを分析したレポート(A44ページ以上)を2010116日までに提出すること。

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今回で「人材マネジメント」も修了、非常に面白い講義でした。アカデミックな内容と具体的な事例が交互に説明あったので、講義中は「わかった気」になっていたのですが、いざ期末レポートで何を書こうかについて考えてみると、なかなか思いつきませんね。年末にかけてジックリ考えたいと思います!

長野より無事帰還!の巻

この週末はテーマPJの企業訪問のため、長野まで車で行ってきました。もちろん企業トップ(りばー)へのインタビューがメインだったのですが、美味しいラーメンあり、善光寺あり、おやきあり、信州そばあり、と非常に楽しい旅でした。また道中も全くトラブル無く、スムーズにいきました。奇跡だ~。これもすべてツアコンcchiiさんのお陰だと思っています。本当にありがとうございます!さてさて、下記は1212()の講義報告です。

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土曜1~2限:人材マネジメント⑦⑧

1)「ダイバーシティマネジメントと女性活躍推進」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・ダイバーシティ・マネジメント:人材の多様性を競争優位の源泉として活かす戦略的な組織変革行動。⇒P&Gがダイバーシティで一番進んでいるのでは?(教授)

・日本企業の女性管理職比率は、世界の中で依然として低水準。⇒欧州や米国、フィリピンなどと比べて、日本や韓国の女性管理職比率は低い!(儒教の国だから?)

・ロール・モデル:具体的な行動技術や行動事例を模倣・学習する対象となる人材。

・自己効力感self-efficacy:心理学者アルバート・バンデューラが提唱。その成果を生み出すために必要とされる行動をうまく扱うことができるという確信。結果予期と効力予期の2つに区分される。結果予期とは、ある行動がどのような結果を生み出すのかという予期。効力予期とは、ある結果を生み出すために必要な行動をどの程度うまく行うことが出来るのかという予期。

・自己効力感を高める4つの方法:①直接体験学習、②観察学習、③言語的説得、④生理的覚醒。特に「観察学習」が重要!⇒観察学習/他者の行動を観察することで、自分が怖がっていることを他人がやっても恐ろしいことが起きないのを観て、自分も努力すればできるだろうという期待を持つこと。

・ターゲットカスタマーが女性の業界の場合、女性従業員はダイレクトに効果を発揮することができるため重宝される!⇒故に重工メーカーには女性社員が少ない?

・日本では、ライフイベントを機に労働市場から退出する女性労働者が依然として多い。⇒20代後半から30代半ばにおいて女性の労働力率が落ち込むM字カーブが依然解消されていない。(日本だけM字カーブを描く!)

・ハーズバーグの二要因理論:人間の仕事における満足度は、ある特定の要因が満たされると満足度が上がり、不足すると満足度が下がるということではなくて、「満足」に関わる要因(動機付け要因)と「不満足」に関わる要因(衛生要因)は別のものであるとする考え方。

・女性活躍推進:「両立支援施策=就業継続効力感」と「均等推進施策=昇進効力感」

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つづく

定年まで今の会社で働けるはずって...ホントに本当?の巻

下記は125()の講義報告のつづきです。

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土曜1~2限:人材マネジメント⑤⑥

1)「雇用区分の多様化と転換(人材ポートフォリオ)/ケース:イオン株式会社GMSのマーチャンダイジング・プロセス改革とコミュニティ社員制度」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。(つづき)

資源論的視点の戦略論

・人的資源の模倣困難性とは企業特殊性を高めることであり、特殊な能力を持つことではない。⇒企業特殊性を高めるためには、長期雇用し、内部育成する必要がある!

Resource Based Viewの基本命題「企業が保有する資源のライバル企業による模倣が難しければ競争優位は持続する」に従い、その程度が高ければMake、低ければBuyとなる。

所有権理論

・所有権理論:新制度派経済学の一分野で主に財の発生させるプラス・マイナスの外部性に対して所有権がどのような動きをするかを分析する経済理論。

・命題:①2つの資産が独立であるとき、この2つの資産は別々に所有されることが望ましい。②資産A1と資産A2が厳密に補完的であるとき、この2つの資産は同一者に所有されることが望ましい。③ある資産にとって不可欠な人的資源を持つグループが、その資産を保有することが望ましい。⇒セブンイレブンがわらべやを子会社化しないのは①、イトーヨーカ堂が赤ちゃん本舗を子会社化したのは②に!

心理的契約

・心理的契約:明文化されたものは無いけど信じている。⇒個人と組織の関係は法律上の雇用契約の内容を超えて、心理的契約にならざるを得ない!

モラルハザード問題

・長期インセンティブ:長期勤続の労働者は今年の成果が将来のキャリアに影響を与える効果に関心を持つので、昇進が間接的にインセンティブ効果(キャリア・コンサーン)を発揮する。⇒若い人ほどキャリア・コンサーンがある!

・長期評価の正確性:長期雇用であれば、手抜きやフリーライドが繰り返されれば、そのような行動をとった労働者には悪い評判が立ち、それ以降、昇進可能性を閉ざされる恐れがあるのでモラルハザードは抑制される。⇒従って、複雑なタスクは長期雇用、単純なタスクはパートが望ましい!

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今回も非常にアカデミックな講義でした。人事問題を理論で説明するってスゴいな~と思いつつも、ほとんど理解できていない自分がホント恥ずかしい...もう少し勉強して、今週末のラスト講義にのぞみたいと思います!

今日は親友のあーくんが来ていないので...の巻

さあ、今週はいろいろ「結果」が出てくる一週間になりそうです!(独り言です)さて、下記は12月5日 () の講義報告です。

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土曜1~2限:人材マネジメント⑤⑥

1)「雇用区分の多様化と転換(人材ポートフォリオ)/ケース:イオン株式会社GMSのマーチャンダイジング・プロセス改革とコミュニティ社員制度」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

イオンのケース

・組織コーディネーションには垂直的統制と水平的調整の2種類ある。⇒ローカル情報をリアルタイムで収集することで、精度の高いマーチャンダイジング計画が立案できるのであれば、垂直的統制の方が良い!

・マーチャンダイジング計画の精度を高めるためには?⇒①フォーマットを統一する、②発注から入荷までのリードタイムを短縮する

・イオンは「食品」と「その他」で分け、2つのマーチャンダイジングシステムを活用している。⇒食品はSKUを大きく!その他はSKUを小さく!

・SKU(Stock Keeping Unit):在庫保管単位。商品の数。⇒混同し易い言葉に「アイテム」があるが、アイテムは商品の種類を指し、SKUとは違う。

・ハイロー戦略は、小売業における価格政策の一つで、価格を期間限定の特売などにより変動させることで消費者を集める。一方、EDLP(Every Day Low Price)は、プロモーションや特売をほとんど、あるいは一切行わずに、常に低価格で商品を消費者へ提供するという概念。小売業界では長年、ハイロー戦略が続いてきたが、米国のウォルマートに代表されるように、EDLPを貫くことで消費者の支持を集めることに成功した企業もあり、近年では日本の小売業でもEDLPを実現しようとする企業が増えてきている。

職務特性理論

・ハックマン=オルダムはモチベーションスコアを「タスク重要性」「タスクアイデンティティ」「技能多様性」「自律性」「フィードバック」の5つの次元で説明している。

・タスクアイデンティティ:自分の仕事が職務全体の遂行に、どの程度関与することができるのかの度合。大きな仕事の一部なのか?仕事そのものにまとまりある自覚を持てるものなのか?

・自律性:3つの指標がある!⇒①仕事の出来栄えの基準を自分で決められるか、②作業の手順を自分で決められるか、③目標に到達するまでの方法を自分で決められるか

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つづく

久々に頭がショート!の巻

ついに累計アクセス数が30,000回を突破!皆様、ありがとうございます!さて、下記は1128()の講義報告のつづきです。

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土曜1~2限:人材マネジメント③④

1)「日本型人事管理の進化型/ケース:オフィス情報機器メーカーMN社の組織と人事改革」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。(つづき)

補完性(シナジー)

・情報システム特性:①垂直的統制、②水平的調整、③情報カプセル化⇒垂直的統制と水平的調整については、映画「八甲田山」が参考になる!

・環境と組織の調整様式の関係性:環境変動の程度が安定的か激変の場合は垂直的統制、環境変動の程度が中程度の場合は水平的調整がよい。

・日本型人事管理の特長:①幅広いキャリア形成、②職能資格制度、③強い人事部

情報の非対称性

・レモンの原理:アメリカでは中古車のことを俗語でレモンと呼ぶことがあるが、これは「中身の悪いことが外見からではわからない」という比喩である。

・走行距離や事故歴などを偽って品質の悪い中古車を売りに出す者が増えると、高い金額で購入しても実は欠陥品(レモン)かもしれないと考える買い手は、高い価格では買わなくなる。すると、品質の良い中古車を売りに出す人もいなくなり、結果的に市場は安い粗悪品で溢れてしまう。

人事情報の費用

・人事情報総費用=非対称性費用+粘着性費用

・非対称性費用:人事情報を持っている事業部門の管理職が、それを本社人事部に開示することに対して、逆インセンティブを持つ事の結果、開示と引き換えに何かを与えることによってしか、管理職に情報を開示させることができない。⇒その結果、人材がラインに抱え込まれ、最適配置から得られる利益を損なう!

・粘着性費用:人事情報を持っている事業部門の管理職が、たとえそれを本社人事部に開示することに対して、逆インセンティブを持たなくても、本社人事部がその情報を利用できる状態にするには、情報を得るということに本質的に付随する費用がかかる。粘着性費用=情報探索費用+情報移転費用

・情報探索費用:人事部による人事情報を獲得・蓄積していく費用

・情報移転費用:人事部による人事情報を異動に利用できるようにする能力を身につけるための費用

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本講義は本当に面白い。しかしながら、今回は講義後半の内容がアカデミックすぎたためか、終了30分前に頭の回路がショートしてしまいました。完全にキャパオーバー。これはゼネ、ファイナンスに続いて3度目です。事前にもう少し勉強した方がよさそうですね。

私は妻に100%投資して(捧げて)いますが...の巻

今日から12月...早いですねぇ。さて、下記は1128()の講義報告です。

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土曜1~2限:人材マネジメント③④

1)「日本型人事管理の進化型/ケース:オフィス情報機器メーカーMN社の組織と人事改革」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

MN社のケース

MN社の場合、顧客情報が集まるマーケティング・営業部門については、本社に置いておくのが良い。⇒シナジーの源泉はコーポレートに配置する!

取引コスト論

・ノーベル経済学賞を受賞したウィリアムソンは「市場という取引様式がありながら、なぜ企業組織という全く別の取引様式があるのか」というコースの提起した問題に対し、取引コストの発生という点から説明を行っている。

・市場における取引は、①制限された合理性、②不確実性、③機会主義、④取引主体の少数性、という要因によって失敗し、コストの発生をもたらす。

・上記によって、内部組織による取引の有効性が説明されるのだが、組織内での取引においても、①埋没コスト、②規模の膨張、③情報の歪曲、という失敗が生じる。

・以上2つの失敗要因から生じる取引コストの大小によって、市場と組織のどちらかを選択すべきかが決定される。

組織文化:キャメロン&クインが有名。共著『組織文化を変える』は有名。

取引費用と関係特殊投資

・以前、運輸会社Yは百貨店Mの物流業務を100%担当していた。しかしながら、Y社は百貨店M のために100%の投資はしなかった。なぜか?⇒Y社は百貨店Mにいつか裏切られるのではないか?と内心思っていたから!

H食品のスープ製品の具である「おこげ」は山形の煎餅屋でつくっている。予想以上に売れてきたので、H社は「おこげを増産して欲しい!」と煎餅屋にお願いしたところ「イヤだ!だってそのうち内製する気だろう!」と断られた。この時、H社が取るべき方法は?⇒H社が設備を買ってあげる!もしくは「ある期間、一定量を発注する」という契約を締結する!

T自動車はD社にエンジンの製作を依頼している。T社はそのうちエンジンを内製するのではないか?と普通は考えるが、D社は信じている。なぜか?⇒株の持合をしているから!

・二者間取引では、バーゲニングパワーが強い方がホールドアップする。⇒関係特殊投資の場合、過小投資のインセンティブが働く!

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つづく

当社には島も山岡もおりませぬ...の巻

下記は1121()の講義報告のつづきです。

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土曜1~2限:人材マネジメント①②

2)「日本的キャリアシステム/ケース:個食・即食製品を生み出したハウス食品の人と経営」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。(つづき)

・フラットな組織にはExploration(探求)タイプの人材+弱いインセンティブ強度+報奨金、階層的組織にはExploitation(活用)タイプの人材+強いインセンティブ強度が適切である。⇒Exploration(探求)タイプの業の場合、インセンティブが強すぎるとチャレンジしなくなる!

・日本的キャリアシステムの特長:①知的熟練、②職能資格制度、③強い人事部

・トヨタの人材キャリアは知的熟練を重視している。⇒人事システムと生産システムが連動している!

・ギャップがもたらす価値創造:①包材の調達部門だったA氏が、これまで円筒型しかなかった2ℓのペットボトルを角型に業界に先駆けて変更、②冷蔵庫の扉の収納スペースにぴったり納まる、③A氏は調達部門配属前に6年間量販店担当の営業その後、原料調達部門へ異動→包材調達部門へ、④自社製品の消費シーンを連想する力(営業)、長期に取引先と協働するスキル(調達)を組み合わせて価値を生んだ。

・人事部に求められるもの:①従業員の人事部への信頼、②従業員に関する粘着性の高い人事情報の収集、③ギャップがもたらす価値の推量力

・知識結合装置としてのキャリアシステム:①補完性の高い仕事への異動による効率性をもたらす(知的熟練論)、②補完性の低い仕事への異動は非効率を生んでしまう、③一見非合理に見える補完性の低い仕事への異動が価値創造に繋がる、④複数の職能を経験する幅広いキャリア形成の仕組みが新たな価値を生む⇒知識結合による価値創造へ!

・今後は破壊的イノベーションを狙う必要があるため、「群」で市場を広く取った戦略がよいであろう。⇒Exploration(探求)型の人材採用を促進していく必要あり!

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今回から始まった人材マネジメント。本講義担当の教授は元社会人というだけあって具体的な話が多く、非常に面白いです!しかし...次から次へとスゴい教授が出てきますねぇ。恐るべし、MBAコース!

【ゲーム理論】なぜ週刊ポストと週刊現代は同じ日に発売するのか?の巻

下記は1121()の講義報告です。

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土曜1~2限:人材マネジメント①②

1)「イントロダクション」に関する説明があった。主な内容は下記の通り。

・本講義では、制度的環境の中において機能的な人材マネジメントの内実はどのようなものなのか?それが何ゆえに機能的でありうるのかの原理を、先進企業のケースを通じて理論的・実践的に学習する。

・戦略・資源・組織・人事の補完性が非常に大事である。⇒人材マネジメントにおいては、この「補完性(シナジー)」が一番重要なキーワードとなる!

・組織は4つの視点に分解できる。⇒PARC(パルク):①People/人々・その立場・目的・能力・性格など、②Architecture/組織の境界・組織図・職務編成・ガバナンス構造など、③Routine/情報収集・伝達・意思決定・業務遂行・業績評価などの手続き、④Culture/組織メンバーに共有されている価値観・行動規範など

2)「日本的キャリアシステム/ケース:個食・即食製品を生み出したハウス食品の人と経営」に関する講義があった。印象的な話は下記の通り。

・「個食・即食」戦略が形成されたプロセスの特徴:①創発的、②協働

・無加水造粒技術を基盤として、これまでのスープにはない「とろみ」の食感と煮込んだ匂いを訴求するシチューこそ模倣困難性が高い。⇒資源アプローチ!

・最近ユニクロはファッションに力を入れ、業績を伸ばしている。⇒これは模倣しにくい!(これが重要)

・ハウスの戦略は「創発的(emergent)」な特徴を有している。すなわち、戦略はトップの意図的な計算に基づく産物というより、大まかな意図が現場の混乱、惰性、成功、失敗に応じて微修正が繰り返される過程で創発的に徐々に形を与えられる。

・組織学習の2つのタイプ:①Exploration(探求)山岡士郎タイプ、②Exploitation(活用)島耕作タイプ⇒貴方が人事担当だったら、どちらを選ぶ?

・あるスーパーに、最も発注の上手いパートタイマーがいた。そのパートタイマーは絶対に品切れさせてはいけない「白牛乳(must商品)」を見事に管理していた。そのノウハウを最も発注の下手な納豆売りのパートタイマーに教えてもらおうと、納豆売りを白牛乳売りの部下につけたが、ノウハウは全く伝わらなかった。次に教授が白牛乳売りの部下になったが、何やら難しい計算をしていることはわかったものの、そのパラメーターまで理解することはできなかった。最終的には、本部からスタッフを3名呼んで、そのパラメーターを分析したところ、ノウハウが解明できた。⇒これが暗黙知から形式知への変換である!

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つづく

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