今日から社会復帰！の巻

先々週で MBAコースも43 週目が終了。そして今日から社会復帰。大変だ～ 。さてさて、下記は2月5日( 金)の講義報告です。

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金曜5～6限：グローバル戦略⑦⑧

1)「サステナビリティの現状」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・サステナビリティ：ビジネスのプロセス、商品、サービスを改善して、"Ecological" 、"Social"、 "Economic"の価値を創造すること

・グローバルに直面するEcological Sustainability の課題：①過去40年の牛肉消費増加分で毎年 4.4億トンの温室効果ガスを排出、② 2025年には40% の地域で水不足が深刻化するという警告もある

・Anti-Nike の動き：インドネシア、ベトナム、中国での契約工場で労働者搾取が横行⇒米国のNGO や学生から始まった非買運動が全世界に飛び火！

・経営者の9 割はサステナビリティに取り組み中と答えたが、ビジネスに繋がっていると答えたのはわずか3 割⇒企業イメージ戦略に留まっている！

・日本では約8 割の人が「1割程度高くてもエコ商品を買う」という調査結果が出たが、海外では「同額でないと買わない」という回答が一番多かった。

・The Body Shopのアニータ・ロディックが作った仕組み：①Value proposition の強化（動物実験はやらない）、②儲けの仕組み（援助ではよくならない）、③フランチャイズ（自分と同じ考えを持った人に店を任せる）

・サステナビリティに取り組む4つの動機付け：レベル①既存事業の守り（コンプライアンス）、レベル②コミュニケーション（アドボカシー）、レベル③ビジネスイノベーション（イノベーション）、レベル④起業・自己実現（ソーシャル・アントレプレナーシップ）

2)「ビジネスイノベーションへの発展」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・農家が直面している典型的な課題：①天気予報、②売り込む市場、③情報／ガイダンス（農業への助言）、④市場へのアクセス⇒携帯電話はアクセスや生活の機能を改善する可能性を持っている！

3)「ソーシャルリーダーシップの時代」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・2007年の全米就職ランキング 10位に入ったTeach For America：TFA は米国トップスクールの卒業生が貧困地区の公立の学力底辺校の教師になるプログラム⇒若い世代の目は社会に向き始めた！

4)ソーシャルビジネスプランについて全体討議を行った。⇒詳細は省略します！

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本講義では、コンサル目線の「グローバル感」を少しだけ理解できたような気がします！

一にロンドン、二にロンドン！の巻

今日から2月．．．そして．．．来週の今ごろはロンドンにいます！と思うと、俄然テンションが上がってきますね！さて、下記は1月29日 (金) の講義報告のつづきです。

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金曜5～6限：グローバル戦略⑤⑥

2)「変化を踏まえたSCM戦略の考え方」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。（つづき）

・セグメント別に違う種類のSCを構築：ZARAの例⇒定番商品のリードタイムを9ヶ月（新興国生産＋船便）と設定しているのに対し、ファッション商品のリードタイムを4週間（先進国生産＋空輸）と設定している！

・SCを垂直統合し、機能を手に入れ、速度アップ・柔軟性を実現：ZARAの例⇒110名のストアチェックチームが毎週、各地域の売れ筋・トレンドを調査し、製品デザインへフィードバックしている！（不確実性をマネジメントしている！）

・各部門がそれぞれのベストを尽くせばいいわけではない：機能間の利害関係を調整し、全体最適のゴールを目指す⇒SC全体を一気通貫で管理するマネジャーが必要！

・中国で生産しても必ずコストが下がる訳ではない：主な原因①顧客からの遠さ、②間接業務の非効率さ、③製品・プロセスのアンマッチ（ローカルの人材・サプライヤに合わないデザイン）、部品の調達の難しさ

・内製化vs外注化を考える要素：①SC構築スピード、②生産能力、③小さい需要変動への柔軟性、④大きな需要変動への柔軟性、⑤知財管理力、⑥生産技術力、⑦人材管理の必要性、⑧ベンダー管理必要性、⑨投資額、⑩品質管理能力

3)「グローバルSCM改革に取り組む実践アプローチ」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・グローバルSCM改革に取り組む実践アプローチ：①SCの可視化（SCの全体像・物流マッピング）→②現状診断（在庫分析・コスト分析・欠品分析／リードタイム分析・ロングテール分析）→③SCの改善（モデリング／シミュレーションによる効果の評価と意思決定）

・SC全体像の描き方：①ヨコ軸に大まかなモノの流れを書く→②タテ軸に物流量（重量や個数）の割合でサプライヤ、自社、顧客を書く→③各プレーヤーをモノの流れで結ぶ→④付帯情報（コスト・輸送手段・便の頻度・倉庫キャパシティ等）を併記

4)Harvard Business School Case「Li & Fung 2006」について全体討議を行った。主な内容は下記の通り。

・SCMの課題は「戦略上の要請」「顧客のニーズ」「ケイパビリティ」「全体最適化」の4つを使うと整理しやすい。

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この講義を聴いて、当社のSCMの実態を調査してみたくなりました！

MBAフットサル部マネジャー募集！（by F川）の巻

MBA コースも42週目が終了。昨晩はMBA同級生とフットサル＆新年会を行いました。いやあ．．．ボールを蹴るのは楽しいですね！ちなみにMBA仲間でフットサルをするのは今回で4回目。メンバーも会を重ねるごとに増えてきており、近々ユニフォームをつくろうという話まで出ております。いやあ、盛り上がってきましたね！興味のある方は声をかけて下さい。是非、一緒にやりましょう！さてさて、下記は1月29日 (金) の講義報告です。

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金曜5～6限：グローバル戦略⑤⑥

1)「グローバルSCMに起きている変化」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・取り巻く環境の変化で、グローバルSCMの難易度も重要度も上昇：①モノが届かない、でも在庫があふれる、②物流コストがアップ／大きく変動、③需給バランスが読めない、④法的リスクが増加

・需要拡大により、海運コストも上昇傾向：単に「上がる」だけでなく、「暴れる」ようになってきた⇒どこを基準にグローバルSCMを設計すればいいのか？

・貿易・物流に関する規制は、世界的に「強化」の傾向：①テロの脅威、②大量破壊兵器の拡散、③環境意識の高まり⇒グローバルSCを持つ企業にとっては、負担増！輸送リードタイムも、管理コストも、レピュテーション・リスクも全て増加！

・ごく単純なSCの拠点を決める時でも、考えるべき要素は多い：①製造コスト、②物流コスト、③リードタイム、④管理効率、⑤規制リスクなど

2)「変化を踏まえたSCM戦略の考え方」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・グローバルSCMを考えるフレームワーク：①戦略上の要請（戦略とSCMの合致）、②顧客のニーズ（ニーズに応えられるSC設計）、③ケイパビリティ（戦略、顧客の要請に対応するための機能強化／個別機能の強化／VC一気通貫でのコントロール＆同期化）、④全体最適化（刻々と変化する環境に合わせてサプライチェーンを柔軟に保つ／最適化を続ける）

・複数の顧客セグメントを狙う場合は、SCMの複雑性を覚悟する必要あり⇒安易に一律（実は誰にとっても中途半端）なSCMの誘惑に負けない

・顧客・製品セグメントによって求められるSCMは異なる：①ハイエンドでロングラン（例：高級ブランドバッグ）＝収益最大化、②トレンド・ラグジュアリ（例：アパレルブランド商品）＝マーケットとの同期、③定番コモディティ（例：缶詰）＝コスト最小化、④日進月歩の日用アイテム（例：PC）＝陳腐化リスク最小化

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F川さん！御指示通り、マネジャー募集の案内を出しましたよ！たぶん誰も立候補しないと思いますが（笑）

グローバルはんさむを発掘せよ！の巻

下記は1月22日(金)の講義報告のつづきです。

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金曜5～6限：グローバル戦略③④

3)「グローバル人材マネジメント課題解決のキーポイント」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・グローバル人材マネジメントのフレームワーク：①グローバル人材戦略を転換する、②グローバルHRMプロセスを作り変える（a.採り負けない採用・b.グローバル適材適所・c.グローバル階層トレーニング・d.グローバルリテンション）、③グローバルで共通の価値観を共有する、④グローバルHRM組織体制・インフラを構築する

・グローバル人材戦略の転換：①マザーカントリー型からグローバル型へ組織を進化させる、②HRMのグローバル化を図る（経営人材やHRM機能のグローバル化）⇒例：旭硝子のM&Aによるグローバル化！

・採り負けない採用：①採用プールを多様化する、②採用先との長期リレーションを構築する、③求人市場での企業ブランドを確立する⇒例：シュルンベルジェの有力大学との提携

・グローバル適材適所：①重点人材をプール化し、管理する、②幹部の現地化プランを作成し、実行する、③グローバルで人材のローテーションを行う⇒例：シンドラー・アジアの期限を切った幹部現地化プラン

・グローバル階層トレーニング：①現地・グローバルの多段階トレーニングを行う、②トレーニングに資源投入する⇒例：シーメンス中国の幹部社員向けトレーニング体系やGEグローバル・エクスペリエンス・ファイナンス・リーダーシップ・プログラム（EFLP）

・グローバルリテンション：①透明性を担保する、②差をつける、③公平さを追求する、④最大競合とレベルを合わせる

・グローバルで共通の価値観を共有する：①世界に通じるValue Statementをつくる、②行動規範・仕事の仕方・基本動作に落とす、③刷り込みを徹底して実施する

・グローバルHRM組織体制・インフラを構築する：①G-HRMチーム体制を立ち上げる、②事業戦略と人材・HRM戦略をリンクさせる、③グローバル人材データベースを構築する、④グローバルで人材マネジメントの成功・失敗例を共有化する

4)Harvard Business School Case「Global Talent Management at Novartis」について全体討議を行った。主な内容は下記の通り。

・人材マネジメントの課題は「採り負けない採用」「グローバル適材適所」「グローバル階層トレーニング」「グローバルリテンション」の4つを使うと整理しやすい。

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近い将来、当社にも「グローバル人事部」ができるかも、ですね。

あーくんも来てくれるかな？いいとも！（ホント？）の巻

MBA コースも41週目が終了。昨晩はRSTの新年会。大いに飲み、大いに騒ぎ、大いに歌い、そして踊りました。そのせいか、今日は朝から体中がイタイ！いやあ．．．6月のあの「熱い日々」を思い出し、イギリス訪問へ向け、完全にスイッチが入りました。さてさて、下記は1月22日 (金) の講義報告です。

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金曜5～6限：グローバル戦略③④

1)「前回（グローバリティと次の10億）の振り返り」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・グローバル化を語る際のキーワード： Market AccessとResource Access、Network CordinationとLocal Adaptationの2軸で考えること

・ネクストビリオン市場攻略を検討するフレームワーク：①ネクストビリオン向けカスタマイズ商品（Price & Product）、②啓蒙的なマーケティング（Promotion）、③ユビキタスな物流（Place）⇒これらをうまく組み合わせることが重要！

・プロダクトイノベーションで圧倒的な低価格を実現：Tataの$2,500自動車とNokiaの$75携帯端末⇒先進国のモノをただ単に持っていったという例は無い！

2)「グローバル人材マネジメントの課題」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・人材マネジメントはグローバル企業にとっての重要課題：新興国では、特に採用、リテイン、育成が困難！

・日本企業が海外でヒトを勝ち採るのは容易ではない：中国の学生の人気企業ランキング（2009年）トップ50社を見ると、中国企業28社、外国企業19社、日本企業はたったの3社であった。⇒中国において、日本企業は欧米企業に採り負けている！

・日本企業の採用担当者が挙げる人材確保難の主な理由：①報酬が欧米企業以下、②欧米企業より「ガラスの天井」があるとの認識、③日本語必要の要件で応募者を制約、④欧米企業より階層的・官僚的と認識など

・苦労して採用して育てても、すぐ転職される原因：①競合によるヘッドハント合戦、②ロイヤリティの低さ（待遇差への感度が高い）、③離職率の地域による違い（上海と武漢では離職率が違う？）

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人材という切り口で見た場合、当社はグローバル企業と言い難い。今後、グローバルな人材を積極的に採用していくことによって、この重たく官僚的な文化も少しは変わっていくのではないか？と密かに考えています。

敵を知り、己を知っても．．．の巻

今晩はRSTの新年会！そして、イギリス訪問まであと2週間になりました！

さて、今回も「グローバル戦略」の講義でテキストとして指定されていた著書「ガラパゴス化する日本の製造業　宮崎智彦著」の中で印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。一応、今回が最終回です。

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世界で勝ち抜くためのビジネスモデル

・今後の日本のエレクトロニクス企業にとって世界で勝ち抜ける、競争が優位に展開できる条件：①すり合わせの技術が活かせる、②機械的な機構部品が必要、③環境問題などで厳しい制約条件がある、④製造ノウハウが外部流出しにくい、⑤命のかかわり、事故が絶対に許されない、⑥顧客から製造コストがみえないようにする、⑦最先端の技術力を発揮できる成長市場がある

・上記に想定される用途として精密機器、工作機械、自動車、産業機器、航空宇宙軍事などが挙げられる。

・日本の優良電子部品企業から学ぶべき点：①経営がトップダウンで意思決定が迅速であること、②餅は餅屋で専業化に徹していること、③アジアへの工場シフトなどで現地調達率や海外生産比率を高め、顧客の近くに拠点を持つことで生の情報を入手でき、税制上の優遇措置をうまく活用してフリーキャッシュフローも豊かなこと、④材料、製造装置を内製化しており、すり合わせ技術が使える分野に注力していること、⑤ハイエンド市場が豊かに存在していること、⑥ローエンドでのアジア企業とのチキンレースは避けていること、⑦技術力を訴求すべき顧客がグローバルに存在し日本ではなく世界を相手にビジネスしていること

・（M&Aが進まない原因として、日本の企業は）工場の敷地内でさまざまな製品を建立生産しているため、切り売りができない（点が挙げられる）

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副部長のブログにもありましたが、やはり「敵を知り己を知れば百戦危うからず」なんでしょうか？敵を知って己を知れば、負ける確率は減っても、勝ち切るには至らないような気がします。なんとなくですが。

うちの知財にイルカ？の巻

気がつけば木曜日。学校が始まると1週間って早いですね～。さてさて、今回も「グローバル戦略」の講義でテキストとして指定されていた著書「ガラパゴス化する日本の製造業　宮崎智彦著」の中で印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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製造業の世界的潮流

・標準化はルールを作ることでデジタル機器の製造を円滑にし、汎用性を高めてコストダウンなどを推進し、普及価格帯にすることで市場を拡大する意義を持つ。一方で、特許などで囲い込みをして、同業他社が後追いのモノマネができない状況を作り出すという企業戦略上重要な手段にもなる。

・代表的なデジタル機器の標準化の例を見てわかる点：①ルールを作った企業は日米欧が多い、②韓国、台湾企業がルールを作ることは珍しい、③ルールを作った企業が必ずしも儲かるとは限らない、④ルールをうまく利用した企業が勝つ、⑤世界のルールにすることが大切（国内のみでは不十分）、⑥特許の強い主張は一つの手段、執念が大切、⑦ルールを作らないというのも選択肢

・あえてルールを作らないというのも一つの選択肢である。標準化しないでカスタム製品を供給するという考えであり、現在の自動車などもその一例である。すり合わせの製造工程を多く残し、顧客にカスタマイズした製品を提供するという発想である。

・日本企業は争いごとを好まない国民性が災いし、知的財産で米国企業に訴えられる一方で、デジタル家電向けなどを中心にアジア勢に大幅な知的財産を譲歩している。一切訴えないで知的財産を使われる場合をはじめ、法的な逃げ道をうまく突かれて特許で訴えられないケースや、争った場合でも少額のライセンスフィーで満足してしまうケース、クロスライセンス契約を結び相殺してほとんど利益を享受できない例を散見する。

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知的財産の問題には少し関心があります。「日本人は農耕民族だから仕方ない」と論争の弱さを「民族論」で片付けようとする人がたまにいますが、そんな単純な問題ではないはず。国際的な感覚を持つ知財担当のサイヤ人（戦闘民族）が、当社にも必要だと考えています。（もうイルカ？）

インドにかえる？わじまコーイチ？の巻

昔は「インド系はんさむ」とよく言われたのですが．．．（気のせい？）さてさて、下記は1月15日(金)の講義報告のつづきです。

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金曜5～6限：グローバル戦略①②

3)「次の10億(Next Billion)を攻める」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・ネクストビリオン（次なる10億人）：富裕層の下で貧困層の上、年収10万～100万円の層。⇒ネクストビリオンは、今後の世界市場のメインストリームになり得る巨大で有望な市場である！

・平和堂（滋賀県を中心とした中堅スーパーチェーン）は、10年前に当時の「ネクストビリオン」を狙い中国に打って出て、成功をおさめている。⇒この事例の面白い点は、①地方のスーパーが海外へ行った点、②上海ではなく湖南省で開業した点、③誰よりも早く出て行った点

・ネクストビリオンはBRICs、東欧、アジアに存在する5億世帯、18億人で、40兆円規模の市場を形成。⇒市場規模はさらに拡大中で、10～20年後には数百兆円～千兆円規模に達する可能性あり！

・ネクストビリオン層は全体の平均収入の増加に伴い急拡大中。彼らの多くは、将来の生活向上に対して強い願望を抱いている。購買意欲もあり、所得の3割は生活必需品以外への出費にあてている。⇒ただし、「安かろう悪かろう」では売れないし、そもそも必要性が認知されていない場合も少なくない。

・ネクストビリオンでは、時々「かえる跳び」が起こるので要注意！⇒例えば、インドでは、メガネを通り越してコンタクトレンズが普及している！

・ネクストビリオンで成功した事例：①ローエンド向け携帯電話（ノキア）、②手が届く高品質腕時計（タイタン）、③石鹸／効用の啓蒙（ユニリーバ）

・ネクストビリオンは、先進国企業のこれまでのやり方の延長線で、簡単に攻め落とせる市場でもない：①品質・ブランドへのこだわりは高く、ハイエンド商品の単なる型落ちでは、買ってくれない、②商品の認知度も高くなく、必要性すらまだ感じていないことが多い、③近代的な流通網・販売網もない

・ネクストビリオンの現場・ニーズを理解して、効率的に攻める先進的なプレイヤーも登場：①「納得の行く品質」＋「手の届く価格」を両立させる商品、②効果的なカスタマー・エジュケーション、③既存の流通網を活用した顧客へのリーチ⇒難攻ネクストビリオン市場を一早く征し、競合優位性を築いたプレイヤーが、将来のグローバルリーダーになる可能性も十分考え得る！

4)「大同特殊鋼の海外展開」についてグループディスカッションを行った。⇒詳細は省略します！

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ネクストビリオン．．．GSECを少しだけ思い出しました。今年も再挑戦か？やる気だけはありますよ！

インドフードが懐かしい！の巻

MBAコースも40週目が終了。よ、40週．．．よく考えると結構歩いてきましたね！

先週土曜日はゼミの新年会。最近、飲みの場では「大人しく」していたのですが、久しぶりに飲んで飲んで暴れて歌ってしまいました。いやあ、楽しかったですね！やっぱり飲み会は楽しくナイト！ゼミの皆さん、お疲れ様でした。さてさて、下記は1月15日(金)の講義報告です。

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金曜5～6限：グローバル戦略①②

1)はじめに本授業のテーマと目的について説明があった。主な内容は下記の通り。

・講義ではグローバル時代の新しい戦略思考を、第一線の戦略コンサルティング経験に基づき、4つの異なる側面から徹底的に議論し、「モノの見方」と「本質を考える力」を鍛える。

・自分なりに「グローバル化」を定義できるようになることがゴール。

2)「グローバリティとは何か？」に関する講義があった。主な内容は下記の通り。

・グローバリティ：ありとあらゆるプレイヤーが世界中で、ありとあらゆるもの（資源・ヒト・顧客・資金・知財／技術・パートナー・流通網）を奪い合う戦い⇒グローバリティはBCGの造語。従来のような、単なる「先進国企業による新興国への事業展開」ではない！

・人材獲得競争も熾烈を極めている！⇒例：中国市場ではR&D人材獲得競争が激化

・グローバルのトップ企業が新興国から続々と生まれている！（こういった企業を「チャレンジャー」と呼ぶ）⇒例：Indofood（インドネシア／インスタントラーメン）、EMBRAER（ブラジル／小型ジェット）など

・新興国は「豊富な資源や人材」「低賃金」「急成長市場」といった優位性と「M&A」「国内巨大市場」といった獲得能力で、より大きなスケール、より速いスピードで台頭している。⇒特に巨大な人口が作るマーケットが、新興国プレイヤーの圧倒的な成長スピードを支えている！

・CEMEX（メキシコ）：グローバルM&Aを通じて、シェアだけでなく、先進国のオペレーション力も獲得！世界トップのセメントメーカーにまで急成長を遂げた！

・今回の金融危機も、チャレンジャーのM&Aにとっては追い風だった！

・液晶TVの世界市場に占める日本市場の割合はたった9%⇒日本で勝っても、グローバルで勝っているとは言えない！かつての「グローバルの覇者」であった日本企業の取り組み／備えはまだまだ十分とは言えない！

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「インドフード社」の名前を聞き、非常に懐かしく感じました。インドネシア滞在時、日本のカップラーメンが食べたくても手に入らず、やむを得ず手にした「インドフード」のカップラーメン。しかしながら、味は．．．（笑）その時初めてカップラーメンは国によって味付けが違うということを私は知りました。

ガラとパゴスとアラレちゃん？の巻

今回は「グローバル戦略」の講義でテキストとして指定されていた著書「ガラパゴス化する日本の製造業　宮崎智彦著」の中で印象に残った内容を下記に列挙したいと思います。

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ガラパゴス化する日本

・ここで注意を喚起したいのは日本向けに製造エンジニアリングが特化してしまっている点、その結果、世界市場に向けて力を発揮できないという構造問題に多くの日本企業が陥っている現実である。

・安かろう、悪かろうで始まった（アジアメーカーの）ビジネスも時が経つにつれ製品の品質は上がり「そこそこの品質」になってくる。製品の質は上がるが価格はさして上がらない。一方で日本製は相変わらず高級品質で価格差が二倍程度ある。問題は価格が二倍する製品を誰が買うかである。日本人は高くても日本ブランドを買うだろう。しかし、アジアの購買者、世界の購買者の大半は価格が安くてそこそこの性能の製品を買った。こうしてダブルスタンダードがさまざまな用途先で形成されていった。

日本に迫りくるアジア企業

・税制の優遇措置は実効税率をみると実態を把握しやすい。日本企業は30～50%程度と高い。（中略）平均すると（台湾の）実効税率はおおむね10%以下に抑えられる。韓国も代表的なサムスン電子やLGエレクトロニクスで実効税率は15～20%程度であり、日本の電機企業と比較すると低い。

・日本に徴兵制はないが、韓国、台湾には男性に対して徴兵制があり、理系優秀学生に対する兵役免除が認められている。（中略）こうした国家的な意思で、理系の優秀な学生を作り出しエレクトロニクス産業を支えているのも特徴である。

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ダブルスタンダードの問題は非常に悩ましいです。私も以前は、日本向けの高機能製品をつくることができれば、海外展開は簡単。つまり、海外へ展開する際には、高機能製品のグレードを落として展開すればいいだけと思っていました。しかしながら、おそらくこれは間違い。グレードをどこまで落としてよいか？の判断は、実は非常に難しいのである。（たぶん、成功体験の罠ってやつかな？）