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リコヤン(居眠り王)とネゴシエーション

居眠り王のネゴシエーション⑨の巻

いやあ、急に寒くなってきましたね。さて、今回も「ネゴシエーション」の講義報告です!

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金曜56限:ネゴシエーション⑦⑧

3)講義まとめ

・この講座はネゴシエーションの学び方を学ぶものである。コツコツやっていたら学問は少しずつ進歩していく。全く違う考えが出たときに、突然進歩するものである。

・学びには経験が大事である。ただし直接経験しないと学べないのではない。観察(誰かの経験)からも学べる。ただ観察だけではなくその背後にある原理原則を知ることが重要である。

・仮に、熟達度をグラフに描くと、滑らかに上昇するものではない。一定程度まで上がると、それ以上は上がらないものだが、何かに気が付くと飛躍的にあがる。

・つまり、学びというものは、授業があったから学べたのではなく、自分が気になった人からの薫陶を感じることができたから学べる。決してセミナーや研修で学んだものではない。例えば、ヤマトホールディングスの瀬戸さんは、宅急便事業を展開したときに、小倉昌男さんから、薫陶(直接指導)をうけた。

・人は、悩んで悩んだ挙句に、気づいて、飛躍ができた。子供の身長のように伸びるものではない。具体的思考から抽象的思考になるとき。道徳的発達のとき。仕事で一皮むけるときがそうである。それは、理由はわからないときがある。自分の経験がどれだけ、行動につながっているのか。お手本としている者から、原理原則・コツをどうさぐるかである。「内省的な実践家」(これからの訳し方では「省察的な実践家」)を目指すべきである。なりたい自分がおぼろげだけれど、それに向かって頑張り、それが、実践につながった時に飛躍する。

・皆さんの学びは停まらない。ネゴシエーションの場面で自覚的になるはずである。

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素晴らしいの締めの言葉ですね。非常に勉強になりました。I本さん、御忙しい中本当にありがとうございました。(修論頑張って下さい!)

居眠り王のネゴシエーション⑧の巻

今回は「ネゴシエーション」の講義サマリーです。今回も、我らが居眠り王I本さんが纏めて下さいました。I本さん、修論作成でお忙しい中、本当にありがとうございました。(修論も頑張って下さいね!)

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金曜56限:ネゴシエーション⑦⑧

1)ケース:SEGACOYLE(個人・アメリカ)の特許侵害闘争コンフリクト

・参考資料:http://articles.latimes.com/1992-04-11/business/fi-275_1_patent-infringement

COYLE側はテレビ画面表示技術で、SEGAに対し、知的財産の特許侵害が合ったと米国の連邦地裁に訴えた法廷闘争があった。その事件は、COYLE側からの警告状が相手側に発送された後、1ヶ月後に訴状が出され、25億円(これはアンカーの位置づけ)の賠償請求(推定損害の3倍)がされた。結果的に、和解が4億円(任天堂と同額)で行われた。

・ネゴシエーション上の特徴は、相手とフレーミング(枠づけ作用)が異なる状況になってしまい、また、適地での裁判、個人VS企業、陪審員制という公平に判決されるわけがない状況に追い込まれ、結果4億円もの賠償を支払うことになる。

2)Kurt Lewin

・学ぶことは自分たちの行動を変えることである。何か自分のスタイルがある場合は、それを一度解くべきである。

Unfreeze Change Refreezeすることで、行動のレパートリーを増やす。

・ネゴシエーションは正解があるものではない。どれも解であるが、但し質に違いがあるし、状況により異なる。

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つづく

居眠り王のネゴシエーション⑦の巻

いやあ、コエンザイムって効きますね!(笑)今日は午前中:日本PE協会の打合せ、午後はプロジェクトマネジメント関連のシンポジウムに参加してきます!久々にK井先生の講話が聴けるので超楽しみです!

さて、今回も「ネゴシエーション」の講義報告です。

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金曜56限:ネゴシエーション⑤⑥

5)よりよい基準

・取引コスト:お金だけではなく、時間、ストレス、エネルギー、機会など

・解決の満足度:次にも関係が維持できる(借りをつくっておく)術を使うなど

・当事者の関係性:社内や顧客に対する自分のレピュテーションを継続させるために、仲直りをしたり、誤ることで感情が和らぐようにしたりする。つまり、コミュニケーションを円滑にする。

・紛争の再発予防:誰も、2度とコンフリクトがないようにしたい。

6)ネゴシエーションを発揮する役割

・第三者的視点と解決行動

・パーソナリティ

・マネージャの役割:「人間関係の役割 看板(肩書き)・リーダー・リエゾン(横・外とつなぐ)」「情報関係の役割 モニター(組織内外とも)・周知伝達(上から下に伝える)・スポークスマン(自分から発信する)」「意志決定役割 起業家(アイデアをかたちにする)・障害処理・資源配分・交渉人(説得する・妥協点を探す)」

7)話し合う仕組み(技術)作り

・現在どのような手続きが使われているか?:脅しか?協力的か?その両方か?どう組み合わせるか?

・なぜ、その手続きが使われているか?:「利益中心に」「交渉へのループバックを整備」「低コストの権利型、利益型バックアップ」「事前協議と事後フィードバック」「コスト順に手続きを配置」「必要な動機付け、技術・資源の提供」

8)Going to YesFisher & Ury4原則

・人と問題を切り離せ:原則に則って判断するべき。

・立場でなく利害を焦点に置け:氷山の全体像を見つけなければならない。

・双方に利益になる選択肢を作り出せ。

・客観的基準を共有せよ。

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いやあ、非常に面白い内容ですね。I本さん、最終講義のサマリーもよろしくお願いしまーすsmile

居眠り王のネゴシエーション⑥の巻

昨日から12月に突入。最近、MBA2年コースの方々が修論に苦戦している「噂」をよく耳にします。そりゃあ、簡単に終わりはしないでしょうけど、「半端なく追い込まれている方(注:今ドキッとしたあなたのことです(笑))」もいたりして、かなり心配。できることは大変限られていますが、できる限りのサポートしていきたいと思っています。

さて、今回は「ネゴシエーション」の講義サマリーです。今回も、我らが居眠り王I本さんが講義を欠席したにもかかわらず、サマリーを纏めて下さいました。I本さん、御忙しい中、本当にありがとうございました。(最終講義の分もよろしく!)

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金曜56限:ネゴシエーション⑤⑥

1)コンフリクト

・日本はコンフリクトが存在することが悪という価値観。あたかもコンフリクトがなかったように振る舞うことが多い。組織や家庭の中で起きそうでも、聞いて聞かぬ振りということをよくする。欧米では、コンフリクトがないと創造性がないという位置づけである。

・実際、コンフリクトのいかに解消していくかが、ビジネスで成功する鍵である。そこで感情的になってはならない。主張をどう生産的なものにするべきかが鍵とされている。

2)部門間対立:典型的な部門間摩擦

・立場が違うと見え方が違う、優先項目が違う。

・例えば、ビールの缶と瓶の違い。技術者(会社)としては味重視で瓶の方が優勢と判断するだろうが、実際ユーザとしては、缶の方が味は落ちるが、瓶は重いし、現代の家庭では保管場所がないし、手軽さがうけて缶が主流になった。

・また、日産のケースでは、日本ではルノーと提携と言われているが、フランスでは買収と言われている。

3)部門間対立:対立と感情

・問題の本質ではない感情的な争い、構造的対立が個人属性にすりかわってしまうケースが多い。

・例えば、○○が言っているから反対という個人的な事情に変わってしまう。

4)紛争(Dispute)(世の中は紛争だらけ)

・一方の要求を相手が拒否する状況。

・本来は当事者同士で話し合って妥結をすることが良いが、難しい。

・可能性の掘り起こしと創造性発揮の行方が肝:価格だけではない。一歩踏み込んで情報を取り、双方にとって良い結果が導けるかもしれない。

・紛争問題解決の3つのアプローチ:「利益型:まず話し合えないのかと促す」「権利型:ストライキやロックアウト」「権力型(パワー):協約や規程をかざし拒否する」

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つづく

居眠り王のネゴシエーション⑤の巻

いやあ、皆さん、コエンザイムQ10飲んでますか?(笑)さあ、今回も「ネゴシエーション」の講義報告です!

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金曜56限:ネゴシエーション③④

3)可能性を掘り起こすために(つづき)

・直接的情報(質問せよ):それを掘り起こす場合は、何らかの形でそれぞれの条件を示す必要がある。ただ、自分にネガティブな話はやり取りしにくいことが多い。情報は正確ではないが価値がある場合がある。そのままの情報は、氷山の一角しか見えてない。その中で行動の枠にとらわれて、思い込んでしまっている。とにかく聞かないとわからない。日々の仕事の中で「言っておいてほしかったのに」というケースがある。遠慮やマナーや常識により聞けていない場合がある。ネゴシエーションは、金銭の基準と違う条件、たとえば聞かなかったことなどにより、その交渉に負けている場合が多い。その掘り起こしに重要なのは情報である。

・反報性の原理:聞いて出てこなければ、こちらから情報のリリースをする。聞くことが不十分な場合が多い。

・情報共有から信頼を築くこと。

・複数の等価オファーが必要。

・「解決後」の解決を探ることが必要。

4)交渉の分配的側面(パイを切り分ける)

・自分のBATNA。(交渉が決裂したらどうなるのか、そのときに取り得る選択肢の中でベストなもの)

・相手のBATNA

・ターゲットは高く設定する。

・準備を十分に重ねた場合、質の高い情報がある場合においては、自分から切り出すほうがいい。

・相手の極端な条件には、即カウンターアンカーを打つ。または無視をする。何よりも、心理的に引きずられない。

・一方的な譲歩はしない。

・自分の譲歩のインパクトに注意。

5)まとめ:相違点を探し、利用すること

・相違点にチャンスがある=見込みに違いを活用する。⇒「利益と優先順位の違い」「将来の事象発生率に関する見込みの違い」「リスク選考の違い(リスク回避型-リスク追及型)」「時間選好の違い」など

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いやあ、非常に面白い内容ですね。I本さん、残りの分もよろしくお願いします!

居眠り王のネゴシエーション④の巻

昨日はファイナンスのI川先生のゼミに特別参加させていただき、学部生&高校生を前に修論の発表をしてきました。いやあ...キツかったな(笑)聴講者は総勢60名!しかも、高校生にもわかるように説明って(笑)テーマもファイナンスではないですしね。

そういえば昨日、男前賞1位のHさんが学部生の女性の前でダダすべりしている姿を目撃。かなり笑えた。これをみんなに教えれば、次回の男前賞は逆転も...(ニヤリ)⇒冗談です(笑)

さてさて、今回は居眠り王作成の「ネゴシエーション」の講義報告です!

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金曜56限:ネゴシエーション③④

2)交渉の心理的な落とし穴(つづき)

・フレーミング(枠づけ作用):人間は利得に直面している場合はリスク回避型に、潜在的損失に直面している場合はリスク追求型となる。交渉において、数字に表せる利得や損失を「準拠点」(=基準)として設定し、自分が得たい利得(賃金・価格・成果など)について話し合うが、どんな譲歩でも損失に見えてくるため、あらゆる提案にマイナスの枠をはめて、リスク追求型の行動を示してしまい、解決に至ろうとしなくなる。

・情報の誘惑:人間は特定の事実ばかりに注目し、ほかを無視するという行動をよくやる。実際に手に入りやすい情報に頼りすぎて、それが最終結果だとしてしまう場合もある。交渉においては、情報を多彩で情緒的に鮮明な形で提示するマネージャははるかに強力な影響を意思決定に与えられる。優れた交渉とよい意思決定のためには、単に手に入りやすい情報だけではなく、本当に頼りになる情報を見極めて活用する必要がある。だからよく聞く必要がある。(聞こうとしない)入念な準備が必要であるが、それに縛られてしまい、目の前にいる相手の状況をよくわかろうとしなければならない。

3)可能性を掘り起こすために(パイを大きくするために)

・あいだを取るという判断よりも、複数の項目があったら大胆な交渉を行うことが重要。準備段階では、交渉段階での情報の優先順位、相手の優先順位(推測)が何か確認を取る必要がある。そのために質問をし、質問がだめなら自分から情報を出すこと。その中で必要なのは信頼である。

・交渉項目と優先順位:価格だけの交渉であると、取ったか取られたかの交渉(ゼロサムゲーム)しかないが、視点を交渉の項目が複数あることに注目し、それぞれに優先順位についても目を向ける。

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つづく

居眠り王のネゴシエーション③の巻

さて、今回は「ネゴシエーション」の講義サマリーです。今回は、我らが居眠り王I本さんが講義を欠席したにもかかわらず、講義音声を入手し、サマリーを纏めて下さいました。って、聴いてもないのに講義サマリーをつくっていいのかぁ!!!→冗談です(笑)I本さん、御忙しい中、本当にありがとうございました。(先週末の分もよろしく!)

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金曜56限:ネゴシエーション③④

1)ロールプレイ

・前回配布のケースをもとに、ロールプレイを実施。題材:Cartoon(北西社の番組宣伝部長)

2)交渉の心理的な落とし穴

・これらには、可能性の掘り起しを妨げる認知バイアス(=自分自身の行動を正当化し、反証証拠を探ろうとしないこと)がある。⇒「パイの大きさは決まっている」「アンカリング」「行動のエスカレーション」「フレーミング(枠付け作用)」「情報の誘惑」

・パイが決まっていると思い込んでしまう:交渉は価格だけの単純案件を分配する交渉(分配型交渉)ではなく、複数の案件の中で双方が最も良い合意を発見する交渉(統合型交渉)をするべき。大多数の人は、まず自分が知覚した問題に、自分の論理的な判断技術を用いようとする。前提を立てて問題解決をしようとするが、それが創造的な問題解決に最も重要な障害。【思いこみ】統合型交渉での合意を構築するには、パイの大きさだけで決めつける精神構造では不可能。

・アンカリング(投錨・係留作用):人間は不確実な対象の価値の算出を、最初に錨を下した値段から始めてしまい、調節もそこを基準にしてしまう。ここに固執することが交渉を妨害する。つまり、交渉相手の土俵に乗ってしまうことがよくある。例えば、婚約指輪は、月収の3ヶ月というマーケティング手法→売り手側のアンカリング。マーケティング手法のほとんどはこの方法。

・行動のエスカレーション:人は自分の個人的利益に沿った行動をとり、初めにとった行動方針に理性がないかのように深入りをする傾向がある。例えば、M&A(買収)バトルでの「勝ちたい」という欲望がそれである。

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つづく

居眠り王のネゴシエーション②の巻

突然ですが、久々のブログ部新入部員の紹介です!ブログ名は「Rugosa rose's Daily Story」。筆者の「Rugosa rose」さん(?)は子育てと仕事と学業をすべて高いレベルで両立させたスーパーママさんMBA生です!しかも、日本の方ではないのに「日本語」でブログを書いているところが超スゴい!皆様!「Rugosa rose」さんのブログも宜しくお願いしますね!

さて、今回も「ネゴシエーション」の講義報告です!

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金曜56限:ネゴシエーション①②

4)言葉の定義(BargainNegotiateの違い)

BargainBar-Gain⇒苦労して獲得するもの

NegotiateNeg-OtiateNegは否定+Otiateはラテン語でレジャー⇒つまりはBusinessBusyが語源)と同義、時間がないのでやりくりするという意味

・ネゴシエーションが及ぶのは、現場の試行錯誤(Try and error)である。

5)ロールプレイ

Les Floretsのレストランオーナのケースを取り上げた。他のMBA生とペアになり、ロールプレイに取り組んだ。

・レストランオーナとして長年勤めてきたが、晩年を迎え、かねてからの夢であるヨットでの世界旅行を実現するために、レストランを売却することに。3,800万円の準備資金が必要で、その資金をどう捻出するのかが交渉のポイントであった。

6)まとめ・学び

BATNA=Best Alternative TO a Negotiated Agreement:この交渉が決裂したらどうなるか。その時の選択肢の中でベストなものを念頭に結論を見いだそうとしているかである。⇒金額以外のところに妥結点を見いだし、お互いの立場・目的が実現できるようにするべき。

ZOPA=Zone of Possible Agreement:交渉可能領域を見いだすこと。⇒自分のボトムライン(支払可能上限額または受領可能下限額)を設定し、それをどこまで相手に明かすか。自分のBATNAをどこまで明かしていくべきかが腕の見せ所である。

・交渉は、表に出ている要求から、その理由(つまりは隠れている利益)をどう掘り起こすかが肝心。そのために、「Why」の質問を繰り返すべき。

・双方によって良いアイデアを見つけようとすることが必要。金額だけではなく、Win-Winになれる関係を、自分の状況を提示しながら、相手にも別の出方を探させるべき。お互いの優先順位は異なり、また自分には些細でも相手には重要であることもある。トレードによってバランスが成立するものもある(野球選手のトレードがその例)。

・つまり、Win-Winの関係を築くために支配型・パワー型ではなく、原則に立脚し、「統合・創出」をする必要がる。更に自分だけの利益ではなく、互いの利益を目標とするものであり、複数のイシューに目を向ける。そのためには、レピュテーションを共有しないと進まないし、長期的な関係を視野に入れておく必要がある。

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いやあ、非常に面白い内容ですね。I本さん、来週も居眠りせずによろしく!

居眠り王のネゴシエーション①の巻

さて、久々のMBA講義編です。下記は先週から始まった「ネゴシエーション」の講義サマリーです。MBAを修了した私は受講できなかったのですが、我らが居眠り王I本さんが「善意」でサマリーを纏めて下さりました。(しかし、本当に起きていたのか?奇跡だ!(笑)→冗談です、スイマセン)I本さん、ありがとうございました!(来週もよろしく!)

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金曜56限:ネゴシエーション①②

1)講義の概要

・本講座は組織行動論の応用分野の一つとして実施。コーチングに引き続き、ネゴシエーションを本年度から実施。交渉演習(ロールプレイ)によって、疑似体験すると共に、他の交渉と比較することにより、交渉の基本概念やモデルを議論する。

2)担当教授

・日本のネゴシエーション研究で、竹内規彦氏(青山学院大学)と並ぶ第一人者。海外で活躍されている。同氏は、マックス・ベイザーマン(Bazerman, Max H.)など、この分野で世界的に活躍されている方と共同で研究に取り組まれている。

3)コンフリクト

・グループは対立を生むより共同するものである:通常、組織行動論は、調和的テーマを好む傾向にあり、コンフリクトよりはグループ内・グループ間の共同に目を向けてきた。

P.ローレンスと、J.ローシュ:環境の不確実性が高いほど、有効なコンフリクト解決様式が違うことが実証。コンフリクトの3様式を提唱している。「強権 forcing」「宥和 smoothing」「対決=問題直視 confrontation←(ここがポイント)」

・そもそも、1950年当時の二つの前提があった:「コンフリクトは避けるのがよいということ」「コンフリクトは良くないものである」

・そして、発想の転換がある:「コンフリクトは避けることができない」「コンフリクトは解決のありようによっては、むしろプラスにもなる」となった。前述の「対決=問題直視 confrontation」の考え方につながっている。

・ここで、Conflictはどう訳すのか?ということに立ち返ってみると、対立・紛争・葛藤など、日本語ではいろいろなシーンがあり、豊かに表現されている。

・つまり、Conflict Resolutionとは、政治の場面での紛争解決であったり、組織的状況での対立解決であったり、また、個人の心に置ける葛藤の解消であったりと、negotiationにはいろいろな場面がある。

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つづく

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