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リコヤン(MBAおじさん)と組織行動Ⅰ

MBAおじさんの組織行動Ⅰ④の巻

年末年始と3連休に頑張って頑張って作成した投稿論文ドラフトを指導教官に投げたところ、3時間後に「なかなか辛い」とのコメントが返ってきました。いやあ、厳しいですねでも、これが「後期課程」といったところでしょうか。もっともっと頑張らねば。

さてさて、下記は「組織行動Ⅰ」の講義サマリーです。
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土曜1~2限:組織行動Ⅰ⑦⑧
テーマ:キャリアという人生の道筋
 1)キャリアの道筋としては「総合職」と「専門職」があるが、日本のキャリアパスは50代になっても本当の意味での総合職になることができていない。米国は40代になるまでに様々な資格や学位を取得し、多くの会社で経験を積んで総合職になっていく。
 2)日本のキャリアステージ:欧米に比べてアイデンティティを捉える機会が少ない。そのまま大人になってしまう。職業を持ってから自己の意見を示すことができない。
 3)Jリーグでも、サッカー選手が引退するまで他のキャリアを積んでいないことを問題視している。本来は幼少期、高校大学時期に職業訓練を行ってから就職している。対応するためにキャリアサポートセンターを立ち上げた。
 4)キャリアのトランジション・プロセス①終焉:何かが終わったにも関わらずその終焉を後悔しうまく受け止められない時期
 5)キャリアのトランジション・プロセス②中立:このままでいたい、と変わりたい、という両極の間で揺れ動くどっちつかずの状態。
 6)キャリアのトランジション・プロセス③開始:気持ちを切り替えて、変化を前向きにとらえ新しいことを開始する時期。
 7)キャリアというものは、用意周到に計画することはできない。キャリアは、予期できない偶発的な機会によって変化するものである。よって、人はそうした偶発的機会が到来したときのために普段から準備をしていなければならない。→セレンディピティや節目理論から言うと、重要な転機はしっかり計画しなければいけないが、そのほかは「流れに乗る」こと。
 8)キャリアはデザインしなければいけない。キャリアプランニング・キャリアマネジメントが必要。しかし、人生のパタンが多様になってきた現代ではキャリア全体を見通してしっかり計画を立てることは無理である。
 9)よって、キャリアデザイン論にしたがって、人生の節目だけは計画してあとは流されてみる。
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いやあ、勉強になりますね。「MBAおじさん」さん、本当にありがとうございました!

MBAおじさんの組織行動Ⅰ③の巻

投稿論文ドラフトは無事完成しましたが、まだまだブラッシュアップする必要がありそうです...なんとか頑張りますよ!さてさて、下記は「組織行動Ⅰ」の講義サマリーです。
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土曜1~2限:組織行動Ⅰ⑤⑥
テーマ:人事評価の現代的課題
 1)人事評価とは「能力や仕事ぶりを評価し、賃金・昇進・適正配置等の諸決定に役立てる手続き」である。
 2)組織規模が180人を超えると、管理ができなくなる。なんらかの制度を導入する必要があり、評価も仕組みも必要となる。
 3)人事評価は、公平性と透明性を持つ必要がある。しかし、評価には不満がつきものであり、ビジネス界の実務においては悲観論が渦巻く。これに対して学会は科学のメスで評価の問題を解決できる、と考えている。
 4)何を評価するかは、色々対象がある。ここで例えば「リーダーシップを発揮している人」の評価を上げるならば、それはその会社がリーダーシップを重視する、というメッセージを社員に発信していることでもある。評価の仕組みと戦略が一貫していることが理想である。
 5)評価するには2つの基準が必要。「真の基準」は、理念やあるべき姿として本来優秀さとはなにかの基準。「実際の基準」はBSCなど測定するために使われる指標。
 6)成果主義は効果があるのか?:目標レベルは向上する。公正な分配ができ、公正な手続きができるメリットもある。一方で結果志向・短期志向になり賃金格差が拡大する。評価対象に関して近年は広がりが見られる。「タスク成果」「コンテクスト成果」「非生産的行動」など。
 7)グローバル展開する企業がどのような評価を行うか:これまではローカルで評価方式が異なっていたが、楽天などはグローバルで統一する動きがある。
 8)人事考課は過去の成績で評価を行う方法。これに対してこれからはパフォーマンスマネジメントに変化する。大切なことは業績の向上であり、それを目指して能力開発を行う必要がある。部下のパフォーマンスを高めるために評価情報をうまく使ってフィードバックしていくマネジメントが必要。
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つづく

MBAおじさんの組織行動Ⅰ②の巻

この3連休は投稿論文のドラフトを作成しています。やっとゴールが見えてきましたが...
さてさて、下記は「組織行動Ⅰ」の講義サマリーです。
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土曜1~2限:組織行動Ⅰ③④
テーマ:リーダーシップの視点
 1)『リーダー』の定義はその国によって異なる。文化に依存している可能性がある。リーダーシップの研究は米国主導で行われてきた。欧州では本格的に取り組まれていない。日本でも「米国のもの」という意識がある。
 2)優れたマネジャーは「部下一人一人の才能や知識を、業績に結びつけることがうまい」チェスは駒ごとに役割が異なる。マネジャーはその役割を理解し、その特色を最大限引き出さなければならない。はさみ将棋の様な動かし方をしてはいけない。
 3)優れたリーダーは「よりよい未来を描き人々を団結させる」未来が頭に浮かび、はっきり伝えることができる。フォロワーの能力が優れていてもリーダーになるかどうかわからない。リーダーは楽観的で行動的、ポジティブ。
 4)日本は「リーダー不全」ではなく「リーダー不在」の状況に陥っている。リーダーシップは突然身につかない。子供のころから積み上げないと身につかない。
 5)リーダーシップの機能は大きく4つのパタンがある。①業務遂行、②チームワーク、③ビジョン・変革、④人材育成
 6)オハイオ州立大学リーダーシップ行動研究によると、リーダーシップ行動には、①構造作り、②メンバーへの配慮の2つがある。つまり業務面と対人面の両方をこなす。
 7)三隅(1978)のPM理論 リーダーシップ行動には、①P機能(Performance)と②M機能(Maintenance)の2つがある。
 8)変革型リーダーシップ:部下の価値観、思想様式、態度などを、もとから想像できないほど形を変える要素を持つリーダーシップ。カリスマ性 ビジョン提示 質問力
 9)ビジョン(方針)の大切さ:全体方針だけを示し、細かな指示はせずに自らの責任で実施させる。過剰な情報に圧倒されないためのルールとして方針を定める。
 10)リーダーシップはサッカーに似ている:試合が始まったらほとんど何もできないが、それまでの準備と指導がすべて。プレーヤーが自発的に判断をする必要がある。特にグローバルビジネスが進むと海外拠点で自発的によい判断ができる必要がある。
 11)育成型リーダーシップ:強制ではなく部下が自律的に行動できるように導くコーチング的な形が重要視されてきている。ひとつの形がサーバント・リーダーシップ理論。自ら指示命令や率先垂範するのではなく、部下に共感し将来を語り、行動を共にする。またリーダーシップ・パイプライン理論では、「リーダー人材の自然発生や速成には限界がある」という発想のもと、優秀な人材を選抜する制度の必要性を示す。リーダーシップ・エンジン論は、GEのジャックウェルチの思想に基づき「リーダーの最も重要な仕事は次世代のリーダーを育てること」を目指しTeachable Point of View (TPOV)を語りながら候補を教育していく考え方。
 12)前頭葉発達により人間だけが未来を予見する能力を持っている。だから将来の仕事のためには変革が必要であると考える様になる。
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つづく

MBAおじさんの組織行動Ⅰ①の巻

昨日から3日間、会社のPM研修の講師業務です。そろそろ後継者を見つけナイト!
さてさて、下記は先月開催された「組織行動Ⅰ」の講義サマリーです。
私は出席していないのですが、会社の大・大・大先輩で現在M1の「MBAおじさん」がサマリーを纏めてくれました。「MBAおじさん」さん、ありがとうございました!
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土曜1~2限:組織行動Ⅰ①②
テーマ:モチベーションの理論と実践
 1)なぜ、モチベーションを考えなければいけないのか?『仕事の成果(パフォーマンス)』を高めるために『能力(A)』『モチベーション(M)』『機会(O)』の変数が影響するからである。
 2)『能力』とは最近コンピテンシーとして取り上げられているが、端的にいうと「賢さ」「頭のよさ」である。例えば語学力やスキルなど。
 3)『モチベーション』とは個人にある行動をとらせる源となる「内なる力」。内的なもの。「やる気」「意欲」「根気」「情熱:などと言い換えてよいもの。モチベーションを理解することは、自己を動機付けるために自分の心理状態を知ることと、他社を動機付けるために目標と報酬を使い分けること、の2つを理解することになる。
 4)人間は、「意識的に」または「無意識的に」、嘘をつく。モチベーションが上がっている状況だ、と人間は無意識的に虚勢をはるときがある。しかし、人間はモチベーションを上げ続けることは不可能。よって、自分でコントロールしてモチベーションを上げたり下げたりしておくことができる様にする必要がある。そのために必要なことは、「内観」をし、自己が何を感じているかに目を向けること。
 5)近年の研究ではモチベーションをとらえるには3つの観点からとらえるといわれる。
  ①強度(Intensity):どれほど懸命に努力するか。感情と関連する。
  ②方向性(Direction):何をするか、様々なものの中から選択する。認知と関連する。
  ③持続性(Persistence):どれほど永く続けられるか。報酬と関連する。
 6)『モチベーションの強度』とはある行動へと突き動かしていく内なる力がどれほど強いか。喚起される動機がどの程度の強度をもつか。例えば日韓戦での韓国チーム。強度を考えるとき、2つの動機を考える。(Higgins, 1997)この2つには強さに違いがある。回避動機の方が強い。
  ①接近動機:何らかの対象を欲し必要とするためにそれに接近する現象
  ②回避動機:何らかの対象を嫌悪し、忌避しようとする現象。
 7)人間の基本的感情は6要素あるといわれている。「喜」「嫌」「驚」「怒」「恐」「悲」(ポールエグマン)これは、顔の表情に現れる感情の種類。ここからわかることは「人間の感情の要素のうちポジティブなものは1つしかない」
 8)モチベーションの方向性:何に力を集中させていくかを考える必要があるが、集中力は有限である。よって「集中」を重要なキーワードとしてとらえ、どの様にコントロールするかを考える必要がある。経営においては「選択と集中」と言われる様に、集中をすることが大事なことである。また、目標を設定することが大事になる。コーチが目標を設定したときプレーヤーの動きが変わることがある。
 9)「深く集中するときは、スキンダイビングでゆっくりと水圧に体を慣らしながら、海に深く潜っていく感覚と似ている」(羽生棋士)。集中とは、ゆっくりときまった手続き(ルーチン)を守ってだんだんと高めていく。モチベーションとは、冷静に、静かに燃えることなのだろう。プロのスポーツ選手は、肉体は燃えているが、精神はクールである。その2つの並列ができる。
 10)モチベーションの持続性に関して:持続性(最後までやり抜くこと)は、実は最も大切な要素である。持続性に関しては報酬が関与する。報酬には内発的なものと外発的なものの2つがある。内発的報酬とは活動そのもの、仕事そのものから喜びを感じるもの。
 11)モチベーションと報酬の複雑な関係:『アンダーマイニング効果』つまり内発的な動機に外発的な(金銭的)報酬が付け加わると内発的な動機が減退してしまうこと。これに対し『エンハンシング効果』つまり言語報酬(ほめ言葉など)は内発的動機を高めている。ほめることでやる気が出るという考え方。
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つづく

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