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リコヤン(MBAおじさん)と人材マネジメント

MBAおじさんの人材マネジメント⑨の巻

週末は久々に研究に没頭しました。が、あまり進みませんでした...最近、研究は「かけた時間が重要ではない」と痛感しています...さあ、もっと頑張らないと!さてさて、下記は「人材マネジメント」の講義サマリーです。
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金曜5~6限:人材マネジメント⑦⑧
2.グローバル人材育成
 1)駐在員による現地化は、軌道に乗せるまで一般的に7-8年かかる。現地の人を育てて、日本的マネジメントをさせ、任せるという考え方もある。300人くらいの規模の現地法人ならばうまくいく。
 2)内部労働市場によって人材(海外人材)を育てていくことも戦略である。
 3)現地人材を育成する場合、例えばYKKの様に、独自の技術を覚えれば昇級があるという形にして、関係特殊投資を従業員側に行わせることが成功する場合もある。
 4)日本企業が、労働市場が安価であるという理由で新興国に出て行っても限界がある。付加価値で勝負すべきである。
 5)日本は内部労働市場でキャリアを上げていく(つまり自社内のキャリアパス)ので、給与や評価の体系が画一化している。しかし、海外では外部労働市場の価値で職種によって差がつくこともあたりまえである。近年、外部市場での価値の差を内部市場に取り込むことが多くの企業での課題となっている。
 6)ある市場(たとえば北米だけ)しか経験がないとか、本社とのつながりがない人材には現地法人のトップをまかせることは難しい。最近は幹部候補に各地の経験を積ませる流れができており、「グローバル人材の内部労働市場」がうまれつつある。
 7)日立の欧州鉄道車両ビジネスではメンテナンス業務が必要になる。しかし、日本にはそのような人材がいないので現地で採用しなければいけないが、それをどう考えるかが問題。
 8)今後空洞化が進むと、海外拠点が価値を創りだすことが更に進む。こうなると人事処遇ルールのリードを海外拠点がとっていくことも考えられる。人事システムも変化していくだろう。
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いやあ、勉強になりました。MBAおじさんさん、ありがとうございました!

MBAおじさんの人材マネジメント⑧の巻

昨日は社会人院生向けの3回目のワークショップを開催しました。当初の狙い通り、社会人院生同士のネットワークは構築されつつありますので、今後は「ワークショップ=研究を議論できる場」へと進化させていければと勝手に考えております。さてさて、下記は「人材マネジメント」の講義サマリーです。
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金曜5~6限:人材マネジメント⑦⑧
1.ダイバーシティと経営パフォーマンス
 1)ダイバーシティに関する代表的な理論は3つある。
 2)「情報と意思決定理論」では、人は自分と近い相手とコミュニケーションしたがる傾向があることを利用した理論。新しい価値を生む可能性がありマーケティングに向く。
 3)「ソーシャルカテゴリー理論」は、人は自尊心を高く持ちたいという欲求があることを利用する理論。実行力は低下し、ダイバーシティにはマイナスである。
 4)「類似性理論」は、態度・価値観など属性における類似性は個人間のアトラクションや行為を増大させる理論。歪を生み、エラーの原因となる。
 5)会社の中で、人種や出身などカテゴリー(グループ化)ができることを防ぐためには、理念で両立させるやり方が考えられる。
 6)ラジアの理論では、女性がある年齢になって離職することは「コストではない(=企業が得する)」としている。ある年齢までは生産性より賃金レベルが低いと認識。
 7)一方、ベッカーの理論では、ある年齢までは投資が大きく、それを回収できる後期までに辞められると「コスト」になるとしている。
 8)どちらが正しい、というわけではない。戦略としては2つあり、まず女性が離職してもダメージが少ないように徹底して業務の標準化を行う場合。逆の戦略は、女性を定着させるため男性管理職の市意識改革から行うやりかた。
 9)現実に起こっていることは「予言の自己成就」現象でもある。つまり、女性は30代で離職するという考えが職場に蔓延すると、働き続ける意思を持っている女性も徐々にやる気をなくし、結局予言通り30代で離職してしまうことになる。
 10)性別にみた月額残業時間の例にあるように、男性と比べて女性は管理職になったときの業務量増加のジャンプ量が大きく、非連続である。この非連続のギャップを乗り越えキャリアアップを受け入れるかどうかが女性進出の要因でもある。
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つづく

MBAおじさんの人材マネジメント⑦の巻

さあ、そろそろ定期進捗報告へ向けて、頑張らないといけませんね!さてさて、下記は「人材マネジメント」の講義サマリーです。
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金曜5~6限:人材マネジメント⑤⑥
3.モチベーション理論
 1)働く人のモチベーションはその人の仕事の特性如何で決まる。自分の仕事が全体の中でどういう位置付けか、がモチベーションに影響する。スケジュール、クライテリア、重要性の変数による関数で、モチベーションのスコアが決まる。
 2)職場のエラー発生率は、その職場でミスが起きてない場合は状態がよい。これは人間が、自分が最初に問題を起こしたくないという認識をもっているから。問題が頻発している職場では、自分が起こしても大丈夫だという認識があり、また問題を起こす。
 3)特殊な技術を社員に要求するときは、正社員にしないとホールドアップ問題が起こる。技術が不要なときは非正規雇用でよい。正社員である内部労働市場と、パートなど外部労働市場がある。その中間にあるのが中間労働市場で、有期正社員等。
 4)非正規社員に高度の作業を行っている場合は、ホールドアップ問題等が起こるので、正規社員に転換をするなど対策をする必要がある。
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つづく

MBAおじさんの人材マネジメント⑥の巻

最近バタバタしていて、研究の方が全く進んでいませんこのような状況でも、なんとか進めないといけませんね!さてさて、下記は「人材マネジメント」の講義サマリーです。
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金曜5~6限:人材マネジメント⑤⑥
2.学習性無力感
 1)セリグマン:いやな刺激を回避しようとあれこれやっても一向に解決しないとき、自分は何をやってもだめだと学習すること。
 2)コントロールできない不快な刺激を経験する→将来もコントロールできないという予期→学習性無力感。ローソンでは何をやってもセブンイレブンに負けるという経験を通じて無力感に陥る。こうした状況から脱却させるには、活力のある社員をその組織に入れ、成功体験を思いだすこと。
 3)セリグマンは人間には楽観主義者と悲観主義者があるという。悲観主義者は失敗したとき自分の能力を否定する。否定すると次のアクションが取れなくなる。努力不足に帰属させれば改善できる。楽観主義者は学習性無力感に陥りにくい。
 4)悲観主義者の原因帰属は、コントロールできない性格などである。これは変えることは難しいが、少なくとも自分がどんなモデルなのか理解しておくことは大切。
 5)バンデューラ:人間は効力予期(自己効力感)と結果予期の二つが行動の原因になると説いている。このうち自己効力感は、経験による学習、観察学習、言語的説得、生理的覚醒の4つの方法によって高めることができる。
 6)観察学習は単なる模倣とは異なる。原理原則から学んだり、物語から学習したりする。理念を浸透させるためには、その理念に沿った物語を社員に説けば効果がある。
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つづく

MBAおじさんの人材マネジメント⑤の巻

先週は関連会社の改革、論文投稿の仕上げ、ビジネスプランの提出、研究の進捗報告、社外セミナーの講師と全速力で駆け抜けました...という訳で、今週は少し抑え気味にしたいと思います。さてさて、下記は「人材マネジメント」の講義サマリーです。
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金曜5~6限:人材マネジメント⑤⑥
1.組織的人材マネジメント論の枠組み
 1)SHRMというマネジメント論では、経営戦略という全社戦略を人事施策に落とし、人間行動を通して企業パフォーマンスの結果に結び付ける。企業パフォーマンスとしては当期利益を適用する。これからモデルを作り、①単純な線形解析を行い②混合作用項を含めて計算して関連性を求める。
 2)トップの制度的リーダーシップ:制度(Institution)はミッションに基づく共有価値である。制度的リーダーは進路を決定しビジョンを策定する。価値を共有して人々をうまくつなげる。
 3)組織文化は3層構層になっている。一番上は人工物である社堤などで、その下に価値があり、底辺には無意識の仮定がある。
 4)人材マネジメント型企業変革リーダーは人間行動を変革させるだけでなく、組織構造に関して精通していなければいけない。
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つづく

MBAおじさんの人材マネジメント④の巻

早くも2013年も1ヶ月が過ぎようとしていますね。年末まであと2ヶ月。まだまだ走りますよ!さてさて、下記は「人材マネジメント」の講義サマリーです。
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金曜5~6限:人材マネジメント③④
3.組織と情報
 1)内部組織の補完性を考える。ある企業の内部組織において、組織間で補完性がはたらくときインセンティブやキャリア開発が要素になる。ここで情報が要素になる場合の組織構造とその関係性に着目してみる。
 2)小売業のケース:マーチャンダイズ計画のもと、本部が情報をつかみ店舗に命令をする「ヒエラルキー」型と、本部と店舗が並列で情報をやりとりする「情報同化」型が組織間関係として考えられる。
 3)シナジー効果:グループ会社の集合においては、それぞれのグループが様々な業態において機能している。このとき、グループ組織を維持したまま本社機能の中にスタッフ部門を作り、知的財産やエンジニア人材管理など、人材に関わる機能を集中させるケースもある。この場合、本社機能がグループ企業とシナジーを維持できるのは、人材に関する機能を持っていることが重要な要因となる。これは「シナジーの源泉」である。本社部門は人材管理部門という関係特殊投資を行ったことで、シナジーの源泉を獲得したわけである。
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つづく

MBAおじさんの人材マネジメント③の巻

週末のセミナー準備と今月末締切りの書類作成のため、今週はバタバタしそうです...次の日曜日は久しぶりに完全オフにしようかなと秘かに思っています。さあ、頑張りますよ!

さてさて、下記は「人材マネジメント」の講義サマリーです。
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金曜5~6限:人材マネジメント③④
1.グループ経営組織
 1)多くの大企業が「ビジネスユニット」「事業部」制度を採用している。
 2)組織間の関係を「取引費用の経済学」で考える。企業には取引を行うとき、費用が発生する。また、企業(組織)が市場で取引をするとき、価格とメカニズムが影響する。このときコストとなるファクターが何かを考える必要がある。
 3)組織のメリットとして、組織内から協力を引き出すことが挙げられる。一方、組織のデメリットは3つあげられる:①トップの現場の意思決定への過剰介入 ②決定が政治的に行われる ③インセンティブが弱まること、である。上記のうち、決定が政治的に行われることは「インフルエンス活動」であり、このときインフルエンスコストが発生する。
2.関係特殊投資とホールドアップ問題
 1)一つの企業内にグループが存在し、それが独立すると関連会社となる。更に別会社や系列会社となり、関係性が変化する。
 2)顧客企業が取引先企業と補完関係になったとき、取引先企業が関係特殊投資を行うことがある。これにより顧客企業が利益を得ることがある。
 3)メーカー側が契約の不完備性に基づく機会主義的行動をとるとき、サプライヤー側で取引効率の悪化が発生する。この場合、サプライヤー側は関係特殊投資の過少投資に移行し、立地特殊性や技術的特殊性・人的資本特殊性等の制限により、メーカー側の取引効率も悪化してしまう。結局メーカー側の機械主義的行動は自らの取引効率悪化につながる。
 4)立地特殊性:輸送。在庫費用の最小化のために固定資産を隣接して投資するとき生ずる。たとえば、流通業者が顧客の製造工場の隣に倉庫を作るケース。
 5)技術特殊性:取引の一方あるいは双方しか用いることができず、他の用途には低い価値しか持たない設備に投資するときに生じる。工作機械メーカーが顧客の製造業に特化した機械をつくるためにラインを増設するケース。
 6)人的資本特殊性:従業員がと特定の取引相手の顧客関係に特殊なスキルを開発したときに生じる。
 7)関係性を持ちロックインする戦略がある。つまり垂直統合による取引効率の改善である。一方、ロックインされると他方の取引相手の機械主義的行動にさらされる可能性もある。ホールドアアップ問題が発生する。
 8)もしトヨタがデンソーを裏切るならば関係特殊投資が起きない。しかし、実際にはトヨタとデンソーの間には信頼関係があり、裏切りが発生しない。では、なぜ裏切りが発生しないのか。一因はトヨタ会の構造がある。トヨタ会がある限り、裏切りが発生したら全体がまとまらなくなるので、裏切りが起きない。
 9)組織間の関係を「市場に近い」か、その逆の「内部統合」の軸上でとらえることができる。内部統合は垂直統合である。市場に近いと関係特殊投資を行うことになるが、相手が裏切るのではないかと考えるとその投資が手控えられる問題が起こる。
 10)当該取引の取引頻度、関係特殊投資の程度が高くなるとその取引に一層特化した様式、すなわち「市場に近い」方法よりも内部組織によって管理される形態になってくる。かくして企業の境界は取引費用のもとに決定される。
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つづく

MBAおじさんの人材マネジメント②の巻

先日、M矢先生に研究の進捗を報告してきました。指導教官以外に研究についてアドバイスを下さる方がいるというのは、本当にありがたい話です。貴重なアドバイスをいただきましたので、エンジン全開で突き進みたいと思います。

さてさて、下記は「人材マネジメント」の講義サマリーのつづきです。
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金曜5~6限:人材マネジメント①②
3.組織構造と人事システム
 1)業務の内容については、たとえば基礎研究部門のように探究型の業務と、非臨床研究や臨床試験部門の様に活用型の業務がある。本来探究型と活用型の業務に対してはインセンティブの構造を変化させるべきであるが、日本企業はこれを画一化してしまっている。これは問題である。
 2)実は上の様な構造にも問題がある。それは探究型と活用型の境界面である。これを解決するのはプロジェクトマネージャによるカバレッジがある。
 3)企業の中でキャリアパスのなかで昇進がどのくらい影響するか?日本の場合は入社20年程度まではほぼ差がなく昇進するが、そのあとほとんど打ち止めになる。
 4)日本のマネジメントは、できるだけ長く働いてもらい、そこそこの生産性を出してもらう人事システムになっている。これは欧米の形と異なる。
 5)キャリア開発の機能は、一般的に「知的熟練」の考え方に従い人事配置の仕組みが連続性を持つ。しかし、企業のかなには非連続な人事配置を行う場合もある。部門にとって必要なスキルと意図的にズレた人材を配置することがある。つまりこれは「人材配置のミスマッチ」であるが、イノベーションはこうしたミスマッチな人材から生まれることがある。
 6)この例は、ハウス食品の「六甲の水」。今まで2リットルの水製品は丸型ボトルだった。これを営業畑から来たスタッフが四角い形にして開発を行ったところ市場に受け入れられた。こうしたダイバーシティ型の人事配置がイノベーションを生むことがある。
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つづく

MBAおじさんの人材マネジメント①の巻

徐々に博士論文のイメージが沸いてきました。当面の課題は明確になったので、とりあえず今は頑張るのみです。
さてさて、下記は「人材マネジメント」の講義サマリーです。私は出席していないのですが、会社の大・大・大先輩で現在M1の「MBAおじさん」がサマリーを纏めてくれました。「MBAおじさん」さん、ありがとうございました!
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金曜5~6限:人材マネジメント①②
1.戦略論
 1)企業の戦略には「目標」「ドメイン」「競争優位の性質」「競争優位のロジック」と深く関連している。これらがまとまれば、業績に結び付けることができる。
 2)自社にとって「競争優位のロジック」とは何か?規定することは意外に難しい。
 3)戦略における競争優位性についての考え方は①立地から考えるか、②資源ベースから考えるか。つまり、立地を変えれば競争優位を獲得することもできる一方、価値のある資源で競争優位性を獲得することができる場合もある。
 4)ビジネスのほとんどの戦略は真似される。一時は優れた戦略で優位性を獲得しても、他に真似されたらそれで終わり。真似されず持続的成長を行うことは難しい。
2.組織学習のモデル
 1)野中郁次郎教授の考え方:暗黙知と形式知の転換。最初は暗黙知と暗黙知の共有。これで暗黙知が暗黙知に転写される。これをSocializationという。次に暗黙知を形式知に転写する。次に形式知を他の様々な形式知に連結化していく。このあと更に人間に役立つ知識を生み出す。これがSECIモデルである。
 2)現場の販売員の知識は暗黙知である。これはなかなか吸収することはできない。よって、まず暗黙知を暗黙知で伝授する。それから暗黙知を形式知に転換する必要があるが、これはタスクフォースなどを使って進め概念や仮説の原型を創造し、暗黙知を言語化する。一度言語化された概念は、組織内で連結化ができる。
 3)組織学習の類型には「活用」と「探究」がある。活用は失敗の損失が大きい(石橋をたたくタイプ)。探究は失敗の損失が小さい(試行錯誤のタイプ)。活用においては堅実な人材が適切であり、探究の場合はリスキーな人材が適切といえる。
 4)プリンシパル・エージェント論:プリンシパル(経営者)はリスク中立的であり、エージェント(従業員)はリスク回避的に行動する。
 5)人間性には2種類あると考えられる。つまり限定合理性と機械主義的行動である。
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つづく

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