MBAおじさんのグローバル戦略⑥の巻

今日から3日間は社内研修の講師です！さてさて、下記は「グローバル戦略」の講義サマリーです。
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土曜3～6限：マーケティング応用研究⑤⑥⑦⑧
４．O社　専務執行役員 F本氏のグローバルM＆A実例講演
　１）M＆Aの目的は、AwayのHome化である。収益性は関係ない。赤字でもよい。
　２）Awayとは「日本でないこと（Place）」「国内の異業種（Product）」であること。
　３）当初O社は中国市場に進出するとき、上位から底辺まで関係なく市場に乗り込んで失敗した。低価格帯の製品市場に乗り込んでも、中国市場は反応せず失敗する。TATA自動車のように、単純なマーケティングで進出しても失敗する。
　４）日本人比率が高い低いが成功要因ではない。現地で、現地の人が現地の会社であると考えるかどうか。
　５）Home化への必要条件はなにか？露出度×時間＝ブランドイメージで測定できる。現地に馴染むHOME化と、徹底的に自国のやり方を持ち込むHOME化がある。日本人のやり方は、どちらかというと現地に馴染む方式であろう。
　６）ローカルブランド化している会社もある。欧州企業、シュナイダーやSiemensは政府系に入り込むことがうまい。
　７）O社の企業価値を、ローカルの人にわかる形で伝えなければいけない。そのとき、M＆Aが大きな武器になる。
　８）新興国での戦略は難しい。①競合関係が安定していないこと、②法制度が不安定、③人の意思（宗教も含む）そのものが不安定。また、日系企業で育った人材は欧米企業に引き抜かれやすいリスクもある。
　９）Before M＆Aは、銀行や弁護士など様々な人が関わり活発である。しかし、いつのまにかM＆Aそのものが目的化してしまい、本来の目的がすりかわってしまう。
　１０）After M＆Aは、関係者はすべて去り、本社からは業績を上げよと圧力がかかる。M＆A後の企業で大事なのは、その企業のターゲットを示し、報告義務を明確にすること。
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いやあ、勉強になりました。MBAおじさんさん、ありがとうございました。

MBAおじさんのグローバル戦略⑤の巻

今日で2月も終わり。早いですねぇ。さてさて、下記は「グローバル戦略」の講義サマリーです。
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土曜3～6限：マーケティング応用研究⑤⑥⑦⑧
３．Global M&A
　１）大企業は年間50のM＆Aディールを手掛け、そのうち5つを完了させている。最近は円高や国内市場縮小の背景があり、日本企業が海外企業をM＆A実施するケースが増えている。
　２）しかしM＆A完了しても1/3程度しか価値を伸ばすことができていない。
　３）ホンダは中国で自社のコピー商品を作っている地元企業をM＆A実施した事例がある。これはM＆Aによって自らが持っていないローコスト製造のノウハウを購入したことになる。
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つづく

MBAおじさんのグローバル戦略④の巻

今週はバタバタしており、なかなか研究が進んでいません。なんとか時間を作らないといけませんね。さてさて、下記は「グローバル戦略」の講義サマリーです。
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土曜3～6限：マーケティング応用研究⑤⑥⑦⑧
２．現地進出における人材
　１）新興国では賃金上昇により優秀な人材獲得が難しくなりつつある。
　２）しかし、単に賃金を上げればよい人材をとれるという単純なことではなく、キャリアや職場環境に関して十分考慮する必要がある。
　３）さらに、優秀な人材採用の為の戦略として、日本を好意的にとらえている学生の発掘や、採用時に日本本社のトップが直接コンタクトするような取り組みが必要。
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つづく

MBAおじさんのグローバル戦略③の巻

まだまだ寒いですね！さてさて、下記は「グローバル戦略」の講義サマリーです。
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土曜3～6限：マーケティング応用研究⑤⑥⑦⑧
１．ローエンド攻略のポイント
　１）現地法人の収支を改善するために、現地調達でのレバーが効果ある場合が多い。
　２）例えばインド現地調達のとき、どの部品なら品質が下がってもよいのか、その逆はどうなのか、というインプットを顧客から取っておくことが必要。
　３）新興国の部品を最初に使うことにはリスクがあるので、比較的導入が簡単な部品から提案できるかどうかがカギになる。
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つづく

MBAおじさんのグローバル戦略②の巻

先日の社会人院生向けのワークショップで、論文を読むことの重要性を改めて感じました。という訳で、今週はバリバリ論文を読んでいます！気のせいかもしれませんが、以前より読むスピードが早くなり、かつ理解力もアップしているような気がします。知識が蓄積されてきた証拠でしょうか．．．でも、まだまだ頑張りますよ！（おりゃ）さてさて、下記は「グローバル戦略」の講義サマリーです。
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土曜3～6限：マーケティング応用研究①②③④
２．インドの新顧客層（ムンバイのコンサルタントとスカイプ中継）
　１）ネクストビリオン消費者に関して：こういった市場にどうやってアクセスするかがポイントである。
　２）ブラジル・中国・インドに対して同じアプローチで行くことはおかしい。例えばブラジルは、85%の人口が都市部に集中しているのに対して、中国は40パーセントである。
　３）中国では新しい都市部に投資をしており、急激な発展がある。インドは70%が都市以外に住んでいる。GDPの割合もこうした部分に頼っている。だから、個々の市場に分けた戦略が必要なのである。
　４）ピラミッドで市場を考える。ピラミッドのトップは西洋のマーケットと変わらない。こうした層がひっぱっている。
　５）BOPは、それに対して生活レベルが大変低い。こうしたBOP層には公共投資が必要である。この中間がNEXT Billion層である。
　６）NB層は企業から注目されていない。企業は、インフォーマルプロダクト例えばローカルマニーベンダーに頼っている。こうした企業に6年前から注目して調査している。こうした層にどうやってアクセスしてアピールするかがポイントとなっている。
　７）商品消費は、上から起こり、だんだんと下位層につながる。この中で勝ち組と負け組が起こる。現在相手にしているマーケットは5年後にはたった25パーセントにすぎなくなるだろう。
　８）2020年までに、インドの所得分布はダイアモンド型になるだろう。つまり中間層が増えると思われる。プロフェッショナルワーカー、つまりマネージャー層が増える。
　９）伝統的な国民層の生活は異なる。例えば外食に対する考え方が異なる。つまり生活の質が異なる。
　１０）地方の都市の状況は都市部と大きく異なる。多くの企業の問題はこうしたRuralマーケットにアクセスすることができないことにある。
　１１）競争力をつけるには、ブランドが大事である。
　１２）インドで必要とされるのは、例えばエネルギー分野の技術である。電力供給の品質がわるいインドでは、これを安定させる仕組みが必要とされる。
　１３）シャンプーなどで、小さなパッケージを作って売れば少額で売れるので市場を作れる。そうした戦略が必要である。
　１４）ローカルソースをSCMの中に入れ込むことも大事である。
　１５）メディアマーケットの利用も大事である。地方政府の協力も必要であろう。
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つづく

MBAおじさんのグローバル戦略①の巻

指導教官への定期進捗報告日まであと2日！なんとか頑張りますよ！

さてさて、今回はMBA講義サマリーです。下記は「グローバル戦略」の講義サマリーです。
私は出席していないのですが、会社の大・大・大先輩で現在M1の「MBAおじさん（→こう書いてくれと言われたのだ）」がサマリーを纏めてくれました。
「MBAおじさん」さん、ありがとうございました！
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土曜3～6限：マーケティング応用研究①②③④
１．企業のグローバル戦略における新興国マーケティングの位置付け
　１）新興国の存在感は、過去10年で大きく拡大している。例えば世界のGDPのうち、OECD非加盟国の割合は2003年に18%だったものが、2012年には35%に増えている。
　２）日本企業は新興国でのビジネスに苦戦している。その背景にはるのは①ミドル・ローエンドの取り組みの甘さ、②M&Aなどの活用ができずスピードで負ける、②経営基盤のローカライズが進まず現地組織が弱い、などの事情がある。
　３）スピードの差で負けた事例として資生堂がある。中国市場ではハイエンド消費者に対し資生堂が成功したが、その後ローエンド層へのビジネス展開が不十分で結果的にローエンドで負けた。
　４）新興国の「チャレンジャー」は圧倒的な成長スピードと低コストで台頭している。
　５）中国の企業成長は、2005年あたりまでは中国国内市場に依存した成長であった。しかし中国企業はその後も成長を続けている。これは、単に安い製品を売っているのではなく、R&Dに投資して技術的にも伸ばし世界市場で売り上げを伸ばしている。
　６）また、新興国はM&Aを戦略的に繰り返し、企業規模と実力を大きくしている。
　７）新興国では欧米企業はセカンドブランドを活用している。日本企業はほとんどそのままのブランドで新興国に出ている。
　８）戦略として、新興国のチャレンジャー企業と組んで、第三国に売り出す戦略もある。川崎重工はインドの二輪製造BAJAJ社と1980年代から提携しており、インド国内での二輪車生産の拠点となったが、最近はフィリピン市場への生産拠点として位置づけられている。
　９）発展途上国の市場調査は難しい。一般的な調査方式で得られた情報の信頼性は低い恐れがある。まずは大きな概算でパイロットプロジェクトを起こすなどの戦略が考えられる。その時大事なことは、そのパイロットプロジェクトのポートフォリオは本体とは別にすること。また、新興国のデータは取りにくいので、まずどのエリアに入るかくらいは決め、その先の細かいことは現地に入り込んで情報を獲得する。
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つづく