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リコヤン(shimicchoro)と国際経営

【祝350回記念】シミッチョロの国際経営⑬の巻

な、な、なんと、今回で本ブログも350回目を迎えました。まさかこれだけ続くとは...毎回WordA4サイズ1枚程度書いていますので、全部で計350枚程度。これって修論にならないですかね?(笑)目標はズバリ500回!MBA生活もあと半年ちょっとですが、なんとか頑張って続けたいと思いますので、皆様、今後とも宜しくお願い致します!(コメントもお待ちしております!)さて、今回は「国際経営」講義報告の最終回です。

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土曜1~5限:国際経営応用研究⑪⑫⑬⑭⑮

10)グローバルSCM:企業とは、①資源の連鎖(Resource)、②付加価値活動の連鎖(Value-Chain)、③関係の連鎖(Relationship)によって差別化優位を構築しようとするグローバルネットワークと見ることが出来る。更に、企業同士でグローバルネットワークを統合し、より多様なニーズや環境変化に対応する事例として、様々な企業がサプライチェーン上で連携する事例(グローバルSCM)の紹介があった。

JCペニー(アメリカの百貨店)

・アメリカの店舗で予想外の売れ行きとなった女性用ブーツの欠品を防ぐために、サプライチェーン上の企業が連携し、納入リードタイムを短縮して対応する。

・中国工場:残業による増産、選抜チームによるスピード生産

・日本海運業者:緊急空輸の手配

JCペニー:ホットシップメント(高速トラック)の手配

UPS

・リードタイム短縮のため、UPS職員が空港でパソコン修理を行っている。また、ロブスターの鮮度管理のため、空港に生簀を作ってしまった。

製薬会社

・空港に薬品の冷蔵保管倉庫を作り、緊急用の薬品を一定量備蓄している。

ハニーズ(日本のアパレル)

・デザイナーが渋谷や新宿で定点観測し、売れ筋商品をキャッチし1ヶ月で製品化。「流行の先取り⇒流行を見定めてから作る」方式により、確実に売り切って稼ぐ。

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お陰様で国際経営の講義内容がよくわかりました。本講義は、私が受講した「事業創発マネジメント応用研究」の裏講義だったため、内容を知ることができて、かなり得した気分です!シミッチョロさん、本当にありがとうございました!

※読者の皆様、本ブログに掲載したい内容があれば、気軽に連絡下さい。ペンネームを前面に出して掲載させていただきます。(最終的に本にしますので、MBAの良い記念になるかも?)

シミッチョロの国際経営⑫の巻

昨晩は RST英国ラウンド小打ち上げを行いました。いやあ...大いに飲みましたね!(それにしても M浦くんはよく飲む!)昨晩の「男前とはんさむはどちらが上か?論議」については、日を改めて再度議論したいと思います!(笑)さて、下記は「国際経営」の講義報告のつづきです。

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土曜1~5限:国際経営応用研究⑪⑫⑬⑭⑮

7)日系企業が中国市場で苦戦する理由 ※北京青年報の分析

・現地化の遅れと中国市場に対する理解不足(幹部がほとんど日本人で、中国人視点欠如)

・製品バリエーションに乏しく、製品更新が遅い

・価格が高い

8)100円ライター理論

・一般的に、製品市場は上位から下位機種までいくつかの価格帯(セグメント)があり、売上規模によるピラミッド構造を形成している。

・しかし、成熟した製品市場では、セグメントは数万円の最高級ライターと100 円ライターに二極化し、中間のセグメントは消失してしまう。100 円ライター市場で生き残るのはコストリーダーだけである。

9)中国イトーヨーカ堂の事例

サービス業のグローバル化とは

・サービスは人に依存するものであり、一般的にグローバル化が難しい

・サービスに対する価値観は国に依って異なる(例:アメリカでは効率重視のワンストップショッピング、日本や欧州・アジアではショッピングの時間を楽しむ)

中国イトーヨーカ堂と欧米小売との比較

中国イトーヨーカ堂

ウォルマート、カルフール

顧客を観察しチューニング( 質を重視)

規模の経済( 量を重視)

サービス・文化をじっくり醸成

スピード重視( 現地企業をM&A)

個店ごとにカスタマイズ

標準システム導入

中国イトーヨーカ堂の弱み

・「きめ細かい多様な」品揃えは、量を確保できずコスト上昇につながる。

・「ゆっくり育てる」は短期リターン期待の株式市場では受け入れられにくい。

・中国の買い取り制への対処として売上の8 割を委託販売としている。自ら仕入れ自ら売ることで顧客ニーズを把握するという強みが崩れる可能性がある。

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つづく

シミッチョロの国際経営⑪の巻

今日も「国際経営」の講義報告です。

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土曜1~5限:国際経営応用研究⑪⑫⑬⑭⑮

4)サントリー上海(日本企業の成功事例)

・ハイエンド~ローエンドを全て押さえ、サントリーの思想に合う卸を選別し組んだ

・高官との人脈活用

・日本に留学経験のある上海出身者を採用し、上海実情に合ったプロモーション実行

5)即席麺(日本企業の失敗事例)

・日本市場54億食/年に対して、中国市場300億食/年に成長。康師傅(カンシーフー)70億食、華龍60億食/年、統一30億食/年の三国時代である。

・日本メーカーは日本発祥の先行者優位を活かせず、中国市場進出に失敗した。P&Gのような国際経営の仕組が無かったことが原因である。

・中国で販売チャネルの構築するのは容易ではない。自社の営業マンが製品を盗む、仕事をさぼるといったことは日常茶飯事であり、中国企業は営業マンの行動をチェックする専門部署があるほどである。日本企業は管理が甘過ぎる。

6)中国サムスンの携帯電話端末ビジネスの成功

携帯電話端末ビジネスの特徴

・モジュール型製品

・ソフトウエアの比重が大きい(販売量を確保しないと開発費ペイしない)

・端末メーカー中心の市場⇔日本市場では、携帯電話キャリア中心の市場

・通信規格を共存させ規格競争させている(GMSCDMA・・・)

中国サムスンの成功理由

・ハイテク企業のイメージ構築に成功(安売りブランドからの転換)

・新製品を継続的に発表(プラットホーム戦略による効率的な開発実施)

・デザイン性の向上(各国にデザインセンタを設立)

・政府と良好な関係構築

・地域専門家の育成

・差別化できない電子部品は日本から安く購入(良い所取り)

CDMA規格に特化

・サムスン本体が稼ぎ頭(半導体)を持っており、その資金を中国携帯へ投下できた

・韓国市場が非常に小さく、常に世界市場を見据えている

・オーナーシップ(超トップダウン)によるスピード経営⇔日本は合議制

・中国市場重視の戦略を早い時期に決定(先行者優位)

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つづく

シミッチョロの国際経営⑩の巻

ここ数日暖かいですね!もう春ですかね...さてさて、今回は「国際経営」の講義報告です。作成者はシミッチョロさんです。シミッチョロさん、御協力ありがとうございました!

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土曜1~5限:国際経営応用研究⑪⑫⑬⑭⑮

1)グローバル・マーケティング戦略の留意点

・どの国に対しても、同一の企業イメージ、ブランドイメージ構築することが重要。

・これを実現するために、各国特有のフィルタ(文化や社会的価値観)に合わせて、プロモーション内容を調整しなければならない。⇒(例)車の「ブルーバード」という名称は、中国の隠語では良くない意味を持つため、日本人が頭の中でイメージする「ブルーバード」とは違った印象を中国人は持ってしまう。

・一方で、プロモーション手法はグローバルで標準化することが重要である。

2)グローバル・マーケティングの標準化:マーケティングプロセスにおける標準化では、トレードオフの調整がポイントである。例えば、現地化とグローバル化、現地対応力とグローバル統合のバランスは企業より異なる。

3)中国P&Gのカテゴリ・ブランド・マネジメント

ブランド戦略

・顧客ニーズ毎にたくさんのカテゴリを作った

・ブランド毎にブランドマネジャーが居る

・製品ブランド(≠企業ブランド)で売る

・ブランド拡張の自由度が大きい

シャンプーで成功した理由

・最初、広州に広告を集中し街中を占拠、90%以上の知名度確保

・住居が点在する地方都市では、映画上映の前にP&Gサンプルを配布する「Road Show」プロモーションにより、本物と偽物の違いを認知させる活動

・自社営業マンによるコピー商品の排除活動

4枚綴りの伝票で情報共有(現在のPOSと同じ効果)

洗剤で失敗した理由

20年前、「白さ」「香り」のニーズ無し(空気の汚れた街中に洗濯物を干すのが習慣の国で、洗濯物は汚れていても当たり前)

・中国計画経済の下、石鹸を配給券で安く購入⇒お金を出して洗剤を買う習慣無し

・事前のマーケティングでは、これらの市場特性を把握しきれなかった

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つづく

シミッチョロの国際経営⑨の巻

そろそろ日本に到着します。あああ、明日から仕事だ~。さて、今回も「国際経営」の講義報告です。

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土曜1~5限:国際経営応用研究⑥⑦⑧⑨⑩

4)鐘紡 武藤山治の経営哲学とは:若手女工に対して生活共同体(教育、花嫁修業、寄宿舎設置など)を提供することにより、勤労意欲を高めることが最も重要だと考えたのが武藤山治の成功要因であった。これは、組織学の権威Chester Barnardと同じ考え方である!Barnardの「経営者の役割」(1938)は多くの経営学者がバイブルとしている理論であり、その考え方と武藤山治の経営哲学は同じだったということは興味深い。

5)日本の紡績企業の進化のプロセスとは?

1913年ごろ、中国は世界最大の織機保有国⇒世界中の糸が中国の織機を目指して、集約的に流れ込むようになった。

・加工布の生産集積地だった英ランカシャー地方には糸が集まらなくなり産業衰退。

・また、中国でも糸を作り始め(紡績業の誕生)、中国政府による中国紡績業の保護貿易政策開始⇒日本の紡績業は①低価格品(太糸)は中国現地生産化(在華紡の誕生)、②高付加価値品(中糸・細糸や、細糸を使った綿布)は日本生産維持へ。

・この戦略発想はトヨタなど日本の製造業の国際化行動にも受け継がれている。

6)日本の自動車産業の進化のプロセス(小池和夫著「海外日本企業の人材育成」による)

1982GMとトヨタが合弁企業NUMMIを創設:①GMの狙い/トヨタ生産システムを学ぶ、②トヨタの狙い/アメリカにおける労使関係問題と貿易摩擦解消を学ぶ

・しかし、GMはトヨタ生産システムから学ぶことができなかった!何故か?

・トヨタの強みは、現場労働者を問題解決に参画させ、勤労意欲を高めることにあった(大衆の動員、民主化)。これは、仕組みやプロセス、マニュアルを重視するGMには理解できなかった。⇒まさにこれが日本型製造業の要諦である!

・実はこの思想は、鐘紡の武藤山治の経営哲学と同じである。成功した日本企業の国際経営哲学は、1913年ごろの紡績業から連綿と受け継がれていると言える。

7)現代の日本企業への提言:今後も国際競争力を発揮し続けるためには、いたずらに欧米企業のやり方や経営論に惑わされることなく、この日本型経営の強みを理解し、愚直に進化させることが大事ではないか。

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つづく

シミッチョロの国際経営⑧の巻

本日が英国滞在最終日。これから日本へ向かいます!さて、今回も「国際経営」の講義報告です。

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土曜1~5限:国際経営応用研究⑥⑦⑧⑨⑩

1)本授業のテーマと目的

・経営史を学ぶ意義は、現代の企業経営に対する気付きを得ることである。

・本授業では、日本の紡績業を取り上げ、国際経営に対する気付きを紹介する。また、現代の企業(トヨタ)における整合性を検証する。

2)日本企業のグローバリゼーション

・日本のグローバル化は1913年ごろの紡績業が最初だった。

・本講義で取り上げる鐘紡は、当時、製造業で世界191位、天然繊維産業で世界5位(天然繊維産業)の国際企業であり、当時の経緯から学ぶことが多いと思われる。

・鐘紡が国際競争力を高めていったプロセスは以下の3段階。
日本型経営(強み)の形成⇒海外輸出から現地生産へシフト⇒海外(現地)経営の実践

・なぜ、鐘紡は比較的容易な「輸出」で留まらず、難易度の高い「現地生産」まで進化したのか?以下の理論により説明される。

・寡占的な経営資源の優位性(スティーブ・ハイマー):外国市場での不利な戦いを補ってくれる経営資源(技術や経営の仕組み)を持つことが海外進出の必要条件となる。

・多国籍化の3条件(ダニング):①所有優位/他社に対する優位性を持っていること、②取引コストの存在/海外取引では評価されない暗黙知的な価値の存在、③立地

・プロダクトライフサイクル(レイモンド・バーン):市場成長に伴い拠点が地理的に移動する。

・多国籍企業の経営観:①Domestic Firms with Foreign(国内で成功した手法を海外へ持ち込む)、②国内事業と海外事業は違う(例:インターナショナル人事管理)、③国内事業と海外事業の統合=グローバル企業化

3)経営史:経営史は過去の事実の積み上げである。結末が分かっておりストーリーが完結した企業を選ぶことが多い。30年前くらいのケースは情報が集まり易い(データ保管性、秘匿性の観点)。教授の研究スタイルは、いくつかの成功した国際企業を類型化し、共通的に言える本質を導き出すというものである。

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つづく

シミッチョロの国際経営⑦の巻

英国滞在6日目です!さて、今回も「国際経営」の講義報告です。

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土曜1~5限:国際経営応用研究①②③④⑤

11)ビジネス・システムとは

・マーケティングは企業外部の視点、戦略は企業内部の視点であり、これらを繋ぐのがビジネス・システムである。戦略とマーケティングの融合が起きつつある。

・ビジネス・システムと事業システムとほぼ同義だが微妙に異なる。前者は企業外部に重きを置き、後者は企業内部に重きを置いている。

・加護野教授の「競争優位のシステム」をもう一度よく読んで欲しい。

12)新しい市場の攻略

・アフリカ市場で水ビジネスを始めるためにはどうすればよいのか。

・身近に事例がたくさんある。これらから学ぶことができる。日本の高級りんご⇒日本の百貨店で500円が、中国デパートで900円!新幹線⇒他国へ売り込みを進めている日本のアーティストの曲⇒意図せず中国や台湾でヒットしている

13)新興国への進出

・制度的環境に留意する⇒制度がコロコロ変わる、細かいルールが決まっていない

・インフラ(水や電気など)⇒ちゃんと整備されているか

・労働市場の違い⇒少々給与高くしても、条件良い会社があればすぐ転職する

・生活環境⇒自国の生活環境を準備(P&Gは本社にアメリカスーパーを誘致)

14)グローバル標準化戦略

・グローバル化時代では製品の標準化は難しい←価値観・パラダイムの違い

・プロセスは標準化が可能⇒資生堂の美容部員接客方法

15)リソースベースドビューRBV

・グローバル市場を攻略する上で、無形資産(ケイパビリティ)が重要な差別化要素となる。海外拠点へこれらをどう移転するかがポイント。

・ケイパビリティは企業固有の暗黙知的なものであり、常に進化を続けているため容易に真似できない。⇒(例)資生堂の美容部員

・日本国内の機能部門間には目に見えないシナジーがあるため、特定機能だけを切り出しても、進出先で有効に機能しないことがあるので注意が必要である。⇒(例)DELLのコールセンターを沖縄⇒大連へ移転により、評価が1位⇒10位に。

16)今日のまとめ

・ある市場で持続的なビジネスを続けられている企業ならば、そこには他社にはない競争優位を発揮するケイパビリティを有している筈である。グローバル市場進出に当たっては、そのケイパビリティを発見して、上手に海外移転することが大事である。

・企業内部の自前の経営資源だけでは十分ではない。取引相手の強みを上手に生かす能力が必要である。ただし、相手への依存性が高まると競争力が失われるので注意が必要である。

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つづく

シミッチョロの国際経営⑥の巻

英国滞在5日目です!さて、今回も「国際経営」の講義報告です。

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土曜1~5限:国際経営応用研究①②③④⑤

9)スマイルカーブにおける留意点

・部品、組立、流通サービス、ブランドといったプロセスにおける付加価値は、組立が最も低くなり、上流と下流に行けば行くほど高くなることを示した理論。

・台湾Acer社の施社長が実務から導き出した理論。選択と集中、バリューチェインにも繋がる考え方である。

・スマイルカーブの考え方に沿って、中央の付加価値の小さいプロセスを安易に捨てると、会社としてのワンパッケージとしての強みが分断化・細分化され徐々に力を失っていく恐れがある。

・ニッセンの事例:総務業務6つを中国のシェア―ドサービス会社へ委託した。中国人の担当者が来日して数百ページのマニュアルを作成し持ち帰った。⇒全体を把握できる日本人がいずれ居なくなる?R&Dでも似たような傾向だが、部分部分の機能を切りだしていくと企業の体力を徐々に削ぐのでは?

・液晶パネル市場の事例:大型パネル、中型パネル、小型パネル(カーナビ・PDA)、携帯電話用パネル市場はスマイルカーブを描いており、日本企業は選択と集中により、利益率の高い大型と携帯電話用に特化した。しかし、数年後、中型・小型市場で価格競争力を付けたメーカーがこれらの市場にも進出し価格は大幅に下落した。
一方、中型・小型市場はほとんど価格が下がらず、それどころかカーナビは逆に上昇した。日本企業は一旦手放したカーナビ用製品とチャネルを失っており再参入は難しい状況になってしまった。

10)垂直統合型と水平分業型

・選択と集中を実行した垂直統合型の日本の電機メーカーは競争から脱落している。

Acer社が考えたスマイルカーブの世界と日本企業が陥った苦しい現状との間にはGAPがあるが、まだ解明されていない。⇒スマイルカーブはいつも有用ではない

・水平分業型でもニッセンのような部分部分を切りだすアウトソーシングでは徐々に競争力が削がれる可能性がある。アウトソーシング先との契約型と所有型をうまく使い分けるなど状況に応じて構えを変えることが大事である。

・ユニクロは水平分業を上手に行っている事例である。

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つづく

シミッチョロの国際経営⑤の巻

英国滞在4日目です!さて、今回も「国際経営」の講義報告です。

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土曜1~5限:国際経営応用研究①②③④⑤

8)国際経営に関する理論

・対外直接投資の誘引と動機(寡占的反応論):競合他社よりも先に市場へ進出することで先発優位を築きたい、競合他社が海外へ行けば自社も出て行きたいと考える企業意識の表れである。

・国際製品寿命周期=I-PLC(米国発の多国籍企業論):導入期、成長期、成熟期、衰退期を辿る。特に、導入期は国内開発し国内生産し国内市場でゆっくりと育てる。競合他社が登場し市場が飽和し始めると、海外の安い国へ移転し自国へ逆輸入をする。時間概念が重要である。現在のようにグローバル化が進み製品陳腐化のスピードが速くなるとこれでは対応しきれない。

・競争戦略論の応用(新産業組織論=競争戦略論):ポーターの競争戦略論が分かり易いのは5つフレームワークを作り構造化したこと。しかし、90年代グローバル化における競争分析にはほとんど使えなくなっている。特に大事なのは、バリューチェイン上の各活動に関して、「各国への配置」と「活動量の調整」のバランスから競争優位を探し出す点。活動の一部を外注している場合、配置は自社の自由にならない。

・内部化理論(企業理論と取引費用理論の応用):自社に関する海外取引を何故内部化するのか?⇒2009年ノーベル賞、取引には必ず無形資産(取引によって得られるノウハウや人、技術など)が含まれるが、海外取引では無形資産は評価されない。よって、自社がその付加価値を内部に取り込む行動を取る。

・経営資源の国際移転:多国籍企業は、無形資産を含めたワンパッケージを経営資源として海外進出してきた企業のことを指す。中国などは優遇条件を付けて積極的企業誘致をしている。これは一見すると、無形資産は評価されないという取引コスト理論に反している。⇒中国からすると、経営ノウハウや人を束で持ってきてくれるというメリットがある。その企業の周囲で産業として取り込み一気に経済発展させるのが狙い。

・リソースベースドビューRBV(コアコンピタンス、ケイパビリティ、組織学習):多角化を成功させる上で企業は自社のコアコンピタンスを見極め、そのコアコンピタンスを中心としたシナジー発揮を狙うべきである。
ケイパビリティは無形資産(技術資産、ノウハウ、人など)のこと。伊丹教授の「競争戦略の論理」は無形資産の重要性を初めて強調した必読の書。

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つづく

シミッチョロの国際経営④の巻

英国滞在3日目です!さて、今回も「国際経営」の講義報告です。

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土曜1~5限:国際経営応用研究①②③④⑤

7)海外市場への進出

・日本企業:1980年代までは海外は独立運営型。日本本社と海外支社間の連携は無かった。1980年代以降、両社は相互依存関係を深め、それを競争力の源泉とした。⇒(例)工場間の横のつながり、共通の事業運営システムの導入、グローバルの全社が有機的に連携して相手企業の本国市場を攻めるなど。

・アメリカ企業:巨大な自国市場が前提。アメリカ市場用のものを「標準品」として海外市場へ売ろうとした。売れないとそれは海外顧客が悪いからだ!という発想。昔のアメリカの論文にはこの思想が入っていることがあるので注意。⇒(例)P&G/日本の小さな子どもに合わない、蒸し暑い日本では蒸れるといった理由で最初の10年は売れなかった。

・ウォルマート:中国南部で人気の靴を中国北部でも販売したが全然売れない。冬になると靴の底がひび割れてしまうのが原因だった。

・ボルボ:ヨーロッパメーカーも状況は同じ。日本にそのまま持ち込んだが、雨漏りする、クーラーの効きが弱いなどの理由で売れなかった。ヨーロッパで何年も実績があるのに何故だ!と理解できなかった。

・日本の企業:基本的に相手国市場への適合性を考える傾向がある。

・国際化に対する日本企業の考え方:日本企業の経営者のマインド・経営システムは未だにグローバル発想にならない。出来れば日本市場に留まりたい、日本中心で経営したいというのが実態。グローバル化が進む世界市場において、日本市場中心の組織を見直すべき時である。

8)国際経営に関する理論

MBA生は各理論に精通しなくても良い。幅広く知って、自分の課題に対する深い知見、新しい見識を得ることに活用すること。

・対外直接投資の誘引と動機(国際資本移転論と寡占理論):企業は金利の安い国に誘引される。しかし、現地市場のことを熟知する現地企業の方が有利な筈である。それなのに何故多国籍企業は海外市場へ進出しようとするのか?⇒市場シェア拡大により、規模の経済性と経験曲線による単位コストの削減が目的である。

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つづく

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