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リコヤン(shimicchoro)と戦略マネジメント

シミッチョロの戦略マネジメント⑫の巻

文章を書くのって大変ですね...(って、毎日ブログを更新している私が言うのもなんですが...)さてさて、今回は「戦略マネジメント」の講義報告です。

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金曜5~6限:戦略マネジメント⑦⑧

8)相互依存、相互独立の事例(つづき)

・自動車メーカー:トヨタ自動車は、フルライン戦略を採っている。若者がエントリーモデルとしてカローラを購入し、いつかはクラウンに乗り換えてもらう戦略である。カローラから徐々にランクアップしていくことが重要であるため、途中の車種でどれか人気が悪く他社へ乗り換えられてしまうと、クラウンまで到達しなくなってしまう。トヨタ自動車の車種間には相互依存関係がある。一方、ホンダやBMWは逆である。単品勝負で、いかに突出したクルマ作りをして顧客の心を掴まえるかであり、車種同士は相互独立の関係にある。

9)まとめ

・そもそも戦略ってどんな戦略が正しいのか?

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・通常の企業活動においては、パターン1が求められるが、全ての戦略がこれだけで良くない。ホームランの可能性があるパターン4もチャレンジすべきである。ヤマト運輸の宅急便ビジネスは当時小倉社長一人がやりたいと言い、社員全員が反対した(×の戦略)。しかし、結果は○であった。

・パターン4を成功させるためにはポジティブシンキングが重要となる。

・ウォルマートの昇進試験では「どこに住んでいますか?」と尋ねられる。ポジティブシンキングの人は「遠くに住んでいるが、本を読む時間を確保できて良い、運動が出来る」のように答え、ネガティブシンキングの人は「遠くに住んでいるので寝る時間が減る、通勤に非常に疲れる」と答える。例え良くない×の戦略であっても、ポジティブシンキングの人であれば必ず成功させる力があると考えている訳である。

10)イントロダクションの答

5球ともマス7へ投げ続けるのが正解と言える。

・落合監督は選手時代、内角低めが苦手でここに投げられるとお手上げだったが、幸いなことにそこばかり攻めてくるバッテリーが居なかった。よって、選手として良い成績を残すことが出来たと語っている。野球経験者ほど、球を散らそうとか、眼が慣れてくるので違うところへ、と考えてしまいがちである。

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今回で戦略マネジメントの講義も終了。shimicchoroさんのおかげで、非常によくわかりました。(ブログ更新も超ラクでした(笑))shimicchoroさん、本当にありがとうございました!

シミッチョロの戦略マネジメント⑪の巻

今日から6月です!今月は修論強化月間にするぞ~!と、言いたいところですが、今月は4年に1度の大々イベントが開催されますので、そちらの方に集中したいと密かに思っております。さてさて、今回は「戦略マネジメント」の講義報告です。

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金曜5~6限:戦略マネジメント⑦⑧

6)戦略オプションの作成

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7)最適戦略オプションの選択

・では、セル1(強みの追求)が先か、セル3(弱みの克服)が先か?選択するための原理原則はあるのだろうか?

<事例1

・投入量Z0⇒工程①:生産性P1=Z1/Z0⇒出来高Z1⇒工程②:生産性P2=Z2/Z1⇒出来高Z2

・工場全体の生産性P0= Z2/Z0=P1×P2

・つまり、工程①と工程②の生産性は、工場全体の生産性を考える上では相互依存であると言える。このような場合、弱みの克服が適している。(例えば、P2がゼロだと、P0はゼロになってしまうため)

<事例2

・営業マンA1日当たりの売上SA、営業マン:1日当たりの売上SB

・よって、この営業所をD日稼働させた場合の総売上=(SA+SB)×Dとなる。

・つまり、営業マンAと営業マンBの生産性は、営業所全体の生産性を考える上では相互独立であると言える。このような場合、強みの追求が適している。(例えば、営業マンABで、売上SASBであれば、営業マンAを強化した方が良い)

・つまり、セル1とセル3にある戦略が、相互依存であれば弱みの克服を、相互独立であれば強みの追求が適していると言える。

8)相互依存、相互独立の事例

・ディズニーランドとミッキーマウス:ディズニーランドでは、ミッキーマウスなどのキャラクターと相互依存関係にある。ミッキーマウスのキャラクターイメージが失墜してしまうと、ディズニーランドにも悪影響が及ぶ。よって、キャラクター管理に力を注ぐ。

・ホテルのサービス:ホテル滞在期間中、非常に良いサービスを受けて満足していたとしても、最後にベルボーイの対応が悪かったならば、ホテルに対するそれまでの良い印象は全て失われてしまう。これは相互依存関係にある。

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つづく

シミッチョロの戦略マネジメント⑩の巻

さて、下記は「戦略マネジメント」の講義サマリーです。今週も shimicchoroさんが「善意」でサマリーを纏めてくれました。 shimicchoroさん、ありがとうございました!

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金曜56限:戦略マネジメント⑦⑧

1)イントロダクション

SWOT 分析を学ぶに当たり、まず「あなたがピッチャーだと仮定して、9 マスに分けたストライクゾーンへ向かって5 球投げる場合、どのような配球パターンを選びますか?」という質問があった。確率はヒットを打たれる確率を示す。(回答は最後)

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2)日本球界とアメリカ球界の違い

・日本のピッチャーは、「相手不利」で攻める。相手の特徴(苦手エリア)を熟知しているためである。メジャーのピッチャーは「自分有利」で攻める。相手チーム数や選手の人数が多く、いちいち相手の弱点など覚えていられない。

・企業活動においては、自社が強者か、弱者かによって採る戦略が変わる点に留意。

3)「自分有利」の失敗事例

・半年に一回の大量仕入れ、直接取引で圧倒的に安く売る、がトイザらスの強みだった。日本市場へ参入した最初、「黒船来襲」と恐れられた。当時日本ではキャラクターグッズが大人気。放映中の戦隊物の主人公が 3ヶ月に1 回程度の割合で、新しい武器や変身グッズを手に入れるような物語構成になっており、トイザらスは対応できなかった。

4)SWOT分析の手順:① SWOT項目の洗い出し(Strength Weakness OpportunitiesThreats)⇒②戦略オプションの作成⇒③最適戦略オプションの選択

5)SWOT 分析の留意点

・自社の特徴を正しく認識するには、SWOT の各項目は5つ程度に絞ること。

5つ程度に絞った上で、優先順位を付けること。「売上を伸ばす」「顧客満足度を高める」「利益率を上げる」を目標にしてしまうと、達成できなかった時の言い訳の温床となる。(例:顧客満足度を高めようとしたらコストが掛り過ぎて、利益率アップは達成できませんでした)

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つづく

シミッチョロの戦略マネジメント⑨の巻

昨日は夕方から副部長とRST関係の買い出し、晩はぷちゼミ懇親会でした。(Yさん、ありがとう!)さてさて、今回は先々週の「戦略マネジメント」の講義報告の残りです。

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金曜56限:戦略マネジメント⑤⑥

7)デル・コンピュータ(つづき)

<ビジネスシステム分析>

・ケースに記載された事例より、コンパックとの比較を行う。デルのPC 価格を$2, 313、付加価値率を21.5% であるから、デルの製造原価は$1,816 である。ここで、デル、コンパックともにPC の製造原価を$1, 816で同一と仮定し、コンパック価格がいくら割高になるのか計算する。

・在庫期間が50日長いことによる部品値差 =$1,816 ×{1÷ 0.994^(50/7 )}=$79

・小売手数料=$1 ,816× 7%=$127、販売コスト=$2,313 ×2.5%=$58

・在庫期間が50 日長いことによる在庫コスト=$1,816× (50/365 )× 20%=$50

・つまり、コンパックはデルよりも、$315 も余分にコストが掛ることが分かる。

8) デル・コンピュータの競争優位の源泉まとめ

・①在庫期間が15 日と短いこと、②直販の二点がKFSとなっている。②に関しては、従来の流通チャネルとの取引関係から簡単には変更できない事情があるので仕方がない面があるが、①に関しては他の PCメーカーが真似できないのは何故か?

・それは法人顧客に絞っているから、である。法人顧客は買い替え時期のタイミングや要求仕様にバラツキが無く予想し易い。デルは、顧客企業に対して、プレミアページというサービスを提供し、企業が保有している全 PCの仕様情報を把握し、このデータベースをデルのサプライヤにも提供しているため、サプライヤがすぐに生産に取り掛かれる体制を構築している。

・デルの戦略は、他社よりも安く製品を提供できるコストリーダーシップ戦略であると言える。他社に対する差別化をする必要は無い。他社が差別化した新製品を市場投入し成功したならば、満を持して、同様の製品を安く提供すれば良いからである。

・なお、このシステム実現にはストラテジックパートナーと呼ばれるサプライヤの多大な負担(JIT を支える大量の在庫等)が前提となっていることは言うまでも無い。

9) まとめ:ビジネスシステム分析とは、横軸に主活動の識別、縦軸に特徴や成功要因(3C 4P、製品・サービス名)を置き、顧客価値との関わりで主活動を評価すること。制度や情報系への着目も必要である。

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しかし、 shimicchoroさんは本当にキッチリ纏めてくれます。(私より纏め方が上手い!)もっと早く頼めばよかった? shimicchoroさん、ありがとうございました!

シミッチョロの戦略マネジメント⑧の巻

一応、先行研究の再々積み上げが完了しました。たかが56枚が全然仕上がらず、何週間も足踏みしましたが、なんとか積み上げることができました。(どうせ、また戻ってくると思いますが)今回痛烈に感じたこと。「私って研究者としての才能ゼロ?」地道な作業って本当に苦手です。あと89日間で少しでも克服したいと思っているのですが...どうなることやら。さてさて、今回は「戦略マネジメント」の講義報告です。

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金曜5~6限:戦略マネジメント⑤⑥

5)電卓戦争

・ノートパソコンサイズで持ち運び可能な9800円の電卓“カシオミニ”の発売を契機に、50社以上の企業が小型化と機能向上、低価格化を競い合った。

・最終的に、勝ち残ったのはカシオとシャープの二社。松下電器や日立といった資金力も技術力もある企業が何故負けたのか。企業の予算制度が一因と考えられる。

・当時、3ヶ月に一度の頻度で電卓の新商品が発売される状況にあり、一般的な企業は年に4回も予算を組むことが出来ず開発競争に追従できなかった。シャープは社長直轄の緊急プロジェクト制度(緊プロ)で予算を自由に使うことが出来たし、オーナー企業のカシオはトップ判断で柔軟な投資決心が可能であった。この事例において、技術力に原因を求めると、本質を見誤ってしまう。このような事例において、ビジネスシステム分析が有用である。

6)ビジネスシステム分析とは?

・横軸に、企業の活動プロセス(例:バリューチェーン)を書き、縦軸に、分析したい特性を記入する。縦軸の例としては、発生コストやKBFなど挙げられるが、何を分析したいかによって自由に決めて良い。

7)デル・コンピュータ

ビジネスシステム分析を用いて、デル・コンピュータの競争優位性を検証する。

<特徴の整理>

①法人顧客に絞っている

②ミドル~ハイエンドのPCに絞っている:エントリーモデルをやると、初心者の初歩的な質問でカスタマーサービスがパンクしてしまう。

③直販のみである:販売チャネルが無いので中間マージン不要である。

④受注生産である:競合他社は見込み生産をするため、数ヶ月の在庫を持つ。デルは在庫が無いために、常にその時点で最もコストパフォーマンスに優れた半導体部品を使うことが可能。よって、数ヶ月分だけ価格下落した部品が買えるわけである。この受注生産を支えているのは、ストラテジーパートナーと呼ばれるサプライヤである。

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つづく

シミッチョロの戦略マネジメント⑦の巻

さて、下記は「戦略マネジメント」の講義サマリーです。今週もshimicchoroさんが「善意」でサマリーを纏めてくれました。shimicchoroさん、ありがとうございました! 

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金曜5~6限:戦略マネジメント⑤⑥

1)コア・コンピタンスとは?

・自分では実行できるが、人に語ることが出来ない⇒職人肌、匠。人に語ることは出来るが、自分では実行できない⇒評論家。いずれも、経営を志す人間としては不十分である。目指すべきは自分でも実行できて人に語れること。部下に対して、何故そうなのか、何故良い結果が得られるのか、といったことを語れなければならない。

・コア・コンピタンスを語るためには、「何故、うまく出来ているのか」よく考える必要がある。

2)どんなものがコア・コンピタンスになりうるのか?

・一般的に、以下の2種類がある。⇒①有形資産(Tangible Asset):ヒト、モノ、カネ、②無形資産(Intangible Asset):情報、ブランド

・これらのうち、バランスシート上に表れるのは、モノ、カネだけである。財務諸表を分析してもコア・コンピタンスを測定できない。具体的な例を挙げると、情報、戦略、組織、制度、文化、情報などがコア・コンピタンスになりうる。

3)コア・コンピタンスの事例

・資生堂:コア・コンピタンスは強力な販売網(椿会)である。しかし、一方で、訪問販売など新しい売り方は取り組めないジレンマとなる。(中間マージンの中抜きとなるので) 

・ソニー生命:他の生命保険会社と異なり、①他業界での職務経験、②既婚者、③保険商品に対する豊富な知識を持つライフプランナーがコア・コンピタンスである。

4)童話の桃太郎の鬼退治の本質

・一人ひとりでは鬼に勝てないが、桃太郎、キジ、サル、イヌの組み合わせで勝つことが出来た。キジは空を飛び情報収集力が高く、サルは桃太郎を補佐する参謀機能を、イヌは忠誠心と実行力を持っている。

・犬猿の仲のイヌとサルが協力し合って任務を遂行出来たのは何故か?桃太郎の優れたリーダーシップとインセンティブ(きび団子)があったからである。なお、金銭的インセンティブよりも社会的地位、評価と言った報酬の方が長続きする点に留意。

・鬼退治では、明確な目的と、全く異なる動物間の緻密なコミュニケーションも成功の要因として挙げられる。たかが童話であるが、桃太郎は、「優れた組織とはどういうものか」を的確に示している。

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つづく

シミッチョロの戦略マネジメント⑥の巻

11連休明けはキツい...(自業自得ですが)そういえば、月曜日に出社して久々にメールを開いたところ、500通も届いていました。しかも、内200通がMBA関係(笑)かなり笑えました。さてさて、今回も「戦略マネジメント」の講義報告です。

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金曜5~6限:戦略マネジメント③④

8)講義中に紹介のあった事例(つづき)

<顧客価値とは?>

・ハローキティのブレイク:当時、ファッションリーダーだった女性タレントがテレビでキティ好きを公言してブレイクした。幻想的価値の一例である。

<顧客価値を発見するには?>

・アンチブレーキシステム:航空機メーカーから、雨の路面でも確実に一定距離でストップできるようにして欲しいとの要望があった。その技術が自動車に転用されている。リードユーザの声を聞いた事例である。

・シャンプー:ミンクの飼育工場で、毛皮の光沢を出すシャンプーの要望が強かった。これもリードユーザの声を聞いた事例である。

・野菜室が中心に置かれた冷蔵庫:冷気は上から下へと流れるため、冷凍庫が上、冷蔵庫は下という配置が普通だった。しかし、顧客使われ方(事実)をよく確認したところ、主婦は一番下にあった野菜室の中から必要な野菜を探すのに苦労していることが分かった。事実確認により価値を発見した事例である。

1.2番手戦略の奨め:1番手になるには非常に労力がかかり失敗するリスクも高い。一方2番手では競争に負けてしまう。他国や他業界で、成功した1番手企業を研究し、それを自国で、もしくは自業界で活用するのがベストである。ベンチマークにより価値を発見 (ベストプラクティスを真似)した事例である。

<どのような仕組みを作るか?>

IH炊飯器(パナソニックの日本炊き”):ビジネスマンを顧客と定義し、販売促進を実施した。DIMEで製品紹介してもらったり、朝のJR駅で日本炊きで作ったおにぎりを配布したりするなど。これは、DMU分析における発案者・影響力保持者へのアプローチである。

・ジェネリック医薬品:ドクターではなく、経営者に安さ(利益貢献)を、事務担当者には取り扱いの容易さを訴求した。これは、影響力保持者へのアプローチである。

・山本貴金属:入れ歯ビジネスに参入したが、卸問屋の参入障壁に苦労していた。そこで、購買決定者である歯科技工士へ営業アプローチを掛けた。発注の際に、山本貴金属を指定してもらうことで、市場参入に成功した事例である。

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非常によくわかりました。shimicchoroさん、来週も宜しくお願いしまーす。

シミッチョロの戦略マネジメント⑤の巻

なんか「戦略マネジメント」って試験があるらしいですね...shimicchoroさん、頑張って下さいね。(落ちたりして(笑))さて、今回も「戦略マネジメント」の講義報告です。

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金曜5~6限:戦略マネジメント③④

7)『実践力を鍛える戦略ノート[戦略立案編]』P69 ピックス社の事例

PPM分析によってPPM分析するためにどのような2軸を選択するべきか、なぜその2軸を選ぶべきか、受講生同士で議論を行った。教授から「この事例では2軸を決めることは出来ない。なぜなら、この会社が目指す上位価値や、置かれた状況・市場におけるポジションが事例の中には描かれていないためである。それなしに、いきなりPPM分析は不可能である、ということに気付いて欲しい」との解説があった。

8)講義中に紹介のあった事例

<顧客は誰か?>

・アメリカのトラックドライバー向けCMでは、媒体をテレビからラジオに変更。

・昼ドラの時間帯にビジネスマン向けのCMを流しても意味が無い。この時間帯にテレビを見ているのは、専業主婦、フリーター、学生だからである。

<顧客価値とは?>

・昔ながらの喫茶店はくつろぎの空間を提供しているが、客が居座ってしまい、回転率が落ちるトレードオフとなる。最近のチェーン店では、椅子の座り心地を硬くしたり、エアコンを強く利かせたり、音楽の音量を上げたりしている。その代わりに、値段は下げることでバランスさせている。マンガ喫茶は、絶対に上司が来ないのでサラリーマンが安心してさぼれるという価値を提供している。

・コンビニの価値は利便性だが、スペースが限られており2700アイテムしか置けない。24h不特定多数の顧客を想定したどんな品揃えにするかが課題となる。POSデータでは、欲しくて買った物なのか、欲しい物なくて仕方なく買った物なのか区別がつかない。地域での行事(運動会、工事)にも適応できない。セブンイレブンは地域情報に精通した学生や主婦に発注件を与え、この課題に対処している。昔のたばこ屋さん、酒屋さんは、地域の住民を覚えていてそれに合わせて品揃えすれば良かったが、環境が変化した事例である。

・百円ショップ:楽しく時間を過ごせる空間を提供しており、目的買いは少ない。掘り出し物を発見できる楽しみを提供するために、売れ筋を置いてはいけない。在庫は必要悪となる。ドンキ・ホーテは店内の陳列を迷路のようにして探す楽しみを更に増幅させている。こういった店は、ドミナント出店は適していない。

・ディスコ(クラブ):ディスコは祭りであり、大勢の人がその空間に居ることが価値である。店内の客が自分一人で踊れるだろうか。つまり、施設を豪華にしたり、食事を豪華にしたりすることはディスコの場合、顧客価値ではない。ジュリアナ東京では、マスコミや芸能関係者などのいわゆるギョーカイ人に無料チケットを配布し、ミーハーな一般客を誘引することに成功した。

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つづく

シミッチョロの戦略マネジメント④の巻

さて、下記は「戦略マネジメント」の講義サマリーです。今週もshimicchoroさんが「善意」でサマリーを纏めてくれました。shimicchoroさん、ありがとうございました!(来週もよろしく)

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金曜5~6限:戦略マネジメント③④

1)イントロダクション

【前回講義】企業戦略と事業戦略とは何か、そして企業戦略における事業の選択と集中(資源配分)を行うツールとしてのPPM分析を学んだ。

【今回講義】事業戦略立案の1stプロセスである「事業コンセプト」設計について学ぶ。

2)事業戦略の構成要素は3C1C

・+1CとはChannelのことで昨今重要性が高まっている。例えば、小売ビジネスではゴールデンゾーンと呼ばれる棚割の確保が成功の要因となる。

3)事業コンセプトとは

「どの顧客に(Who)、どのような顧客価値を(What)、どのような仕組みで(How)、提供するのか?」を明文化したもの。

4)顧客は誰なのか?(Who

・顧客を決めなければ、顧客価値(What)・仕組み(How)を決められない。顧客を同士的なグループに分けるには、①顧客のベネフィットに関する軸と、②顧客の観察可能な特性に関する軸の二つが考えられるが、データの入手可能性や消費行動への直接的影響度を考慮するならば、後者を使うのが良い。

5)どのような顧客価値を提供するべきか?(What

・顧客価値の種類として、①利便性(コスト・時間・空間)と②幻想(個人的な意味・社会的な意味)がある。なお、利便性の価値は他社が気付いて真似し易いので、儲けることが難しい。儲けるネタは目立たないようにすることが肝要である。液晶テレビ本体ではなくテレビ台で儲けたり、プリンタ本体ではなく交換インクで儲けたりするのはこの理由による。

・また、顧客価値を発見するには、①顧客から学ぶ(不都合や困り事、リードユーザ)、②事実を確認する、③ベンチマーキングを行えば良い。

6)どのような仕組みにするべきか?(How

・顧客の意思決定や購買行動に関する分析が有効である。なお、AIDMAのような学術的な手法は一般的・抽象的なため、実務では役に立たない。DMU(Decision Making Unit)分析・DMP(Decision Making Process)分析・KBF(key buying Factor)分析などのフレームワークを使って、個別・具体的に検討することが有効である。DMU分析では、発案者、影響力保持者、購買決定者、購買者、使用者の5つの視点で分析を行う。DMP分析では役職の下層から攻略するのがポイントである。

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つづく

シミッチョロの戦略マネジメント③の巻

黄金週間 6日目。今日はこれから新幹線で東京へ帰ります!さてさて、今回も「戦略マネジメント」の講義報告です。

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金曜5~6限:戦略マネジメント①②

4)戦略とは(つづき)

・<事例②>マクドナルドの15 分ルール:創業者であるレイクロックがたまたま訪れた店でポテトが美味しくなく、理由を確認したところ調理後30 分経過していたことが判明した。そこで一定時間経過したポテトは廃棄するルールを提案した。店長はプロフィットセンタであり、ポテトを廃棄するなどという発想は出てこない。

5)芸術と理屈のマネジメント

・芸術型マネジメント:「でたらめ( 出た目に従う)」「あきらめ」「いい加減 (良い塩梅)

・理屈型マネジメント:「集中」「整合性」「一貫性」

・会社の置かれている環境、Value の性質によって使い分けが必要である。

・<事例①>理屈型マネジメントが適さない事例:一時期、ソニーは需要予測と収支計画を義務付けたが業績が低迷した。市場に存在しない訳のわからない物、つまり需要予測など不可能な物を生み出すことがソニーの Valueだったが、このルールによってこの良さが薄れてしまったことが原因である。

・<事例②>芸術型マネジメントがうまく働いている事例:資生堂は新製品発売の前には必ず静岡県でテスト販売を行う。「でたらめ」つまり、テスト販売によってどのような目が出るのか明らかになってから行動する。リアルオプションの考え方であると言える。

6)マトリクス分析

・ボスコンのPPM 、マッキンゼーの9セルマトリクスなどがある。

・資源配分が適正に行われることが前提となるが、社内政治や創業者の肝煎りといったファクターで歪められることがある。アメリカでは多角化企業はそれだけで企業価値がディスカウントされるほど。 (GEのみ例外とされる)

・マトリクス分析は既存事業の状況整理に有用である。しかし、一般的に新規ビジネスを発想できることはない点に注意が必要。

・どんな2軸を選ぶかは自由である。 2軸の選び方に力量が問われる。例えば、類似事業の属する製品をマトリクス分析する際に、 PPMにある市場成長率を縦軸に入れても、横一列に並んでしまうだけである。また、 2軸が相関関係を持つファクターを入れてもいけない。ブランドと価格は相関性があるため、この 2軸は使えない。1 次独立な軸を選択すること。

・マトリクス分析は、適切な2 軸を選び、事実認定出来ることが重要。その先、どのような戦略を選ぶかは、各社の判断に委ねられる。

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非常によくわかりました。 shimicchoroさん、今週も宜しくお願いしまーす。

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